护士绩效考核体系的设计与探索

■ 徐 军郭玲玲王春英陈 燕王锡唯

护士绩效考核体系的设计与探索

■ 徐 军①郭玲玲②王春英①陈 燕①王锡唯①

岗位管理 绩效考核 护士

目的：建立护士绩效考核体系，探索该考核体系对改变护士工效倒挂、稳定临床一线护理队伍的效果。方法：在岗位管理的基础上，在医院层面设计时将全院护士绩效从医院整体中剥离，独立考核，成立医院护理绩效考核委员会，设计一套与护理工作量、护理质量、护理风险、护士个人年资、岗位、班次等因素相关的护士绩效分配方案，对全院护士绩效进行二次分配。结果：通过实施新的绩效考核体系，医院42个病区护士人均绩效增幅24.64%。其中传染科增幅比较大，为77.8%，其他病区增幅平均为19.06%，其中有6个病区下浮。基本上达到科室收益与劳动强度和工作风险相统一的目标。结论：推进基于岗位管理的绩效考核体系的实施，有利于护士能级对应，体现不同层次护士的价值，保证临床一线护士的专业稳定性和积极性，从而推动护理事业更好更快地发展。

Author’s address：Ningbo the 2nd Hospital, No.41, Xibei Street, Haishu District, Ningbo, 315010, Zhejiang Province, PRC

目前，大多数医院在绩效分配时考虑的是医院整体效率和经济效益，护士的奖金与所在科室的效益密切相关，并未考虑护士工作的社会效益大于经济效益。由于我国医务人员的劳务费偏低，尤其是护士的付出更是得不到经济效益的体现。工作量大、风险高的科室人力成本高，经济效益不好，绩效奖金低，工效倒挂现象十分严重。分配制度未体现多劳多得、优劳优得的原则，导致护士工作积极性受影响，护士科间调动困难，离职率居高不下。因此，要加强医院护士队伍科学管理，必须以实施护士岗位管理为切入点，建立科学的绩效考评、公正的分配制度、正向的激励机制[1]，才能稳定临床一线护士队伍，提高其工作积极性。我院自2013年9月开始参照台湾医院绩效考核模式在全院开展绩效分配制度改革，全院护士绩效从医院整体中剥离，独立考核，设立一套基于护士岗位管理的绩效考核办法，取得了较好的效果。

1　一般资料

我院核定床位2100张，实际开放床位1939张。年门、急诊近148万人次，出院6.9万人次，手术4.38万人次。临床护理单元共46个，护士总人数1093名，其中高级职称80名，占7.32%，中级315名，占28.82%，初级698名，占63.86%。学历以大学本科为主，占66.88%，大专占23.70%，其中护理管理人员61名，专科护士16名。

2　方法

2.1院级绩效分配原则与方案

确立“多劳多得，优劳优得”和“兼顾公平”原则，实行以工作量计酬为主，按生产要素参与分配为辅，充分体现员工的劳务价值、知识价值和社会价值的总原则。根据不同岗位的责任、技术、劳动复杂程度、承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，适当拉开分配档次，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线倾斜的原则。

实行“以工作量核算为基础，以效益评价为手段，以质量控制为依据”，结合工作量考核分配与质量考核分配为主的综合考评模式，将奖金分配到科室与个人。实行临床、医技、护理、行政后勤4个核算单元分别进行绩效奖金考核。医院按比例划分绩效总额，其中全院护士的绩效由护理部统一分配。确定人均医护比为1∶0.8，保证护士总额比改革前增加20%左右。

2.2护理绩效二级分配原则(单元考核)

护理部成立绩效考核委员会，由10名热衷于护理绩效管理、肯于钻研、乐于奉献的护士组成，其中护士长8名、护士2名。

2.2.1确定护理单元成本效率指标。由经管科测算，以出入科病人数、危重病人数、手术病人数、治疗量等为指标，结合全成本核算，核算出每个护理单元的绩效，某科室护理绩效总额=护理费+治疗费+(当月入院人数×3+当月出院人数×3+当月总床日数)×单元岗位系数+(计价材料收入合计-计价材料支出合计)×0.05-(不计价耗材合计+其他成本合计)×0.5-护理岗位工资。传染科由医院补贴15元/床日。急诊科100元/人・月的风险补贴。特殊感染科参照4个传染科的平均值。

2.2.2确定护理单元岗位系数。护理部采用模糊综合评价法对全院护士岗位进行综合测评，选取工作强度、技术风险作为主要指标，综合全院62名护士长的评分，得出全院64个护理岗位的系数，见表1。3分以上共46个单元，包括所有病区和手术室、血透室、输液室，其中5分以上有12个单元，3 分以下的18个单元为非临床科室。分两步在所有护理岗位实施绩效考核改革，先临床病区后非病区。

2.2.3制定护理单元考评细则。单元考核构面见表2。除表中考核内容外另有加分指标，包含文章发表、课题立项、继续教育立项及各级荣誉。经管科从全院各科室护理绩效总额中提拨10%给护理部，护理部根据各单元考核成绩进行重新分配。奖罚额度=全院护理绩效总额/全院护士总分值×(实际成绩-平均成绩)。

2.3护理绩效三级考核(护士个人考核)

科室成立护理绩效考核小组，由护士长与2位不同年资护士共3人组成。科室护理绩效考核小组依据护理人员考核表评定护理人员绩效分值，护士长由科护士长、护理部考核评定绩效分值。个人绩效=科室护理绩效总额/科室护理总分值×个人分值。

2.3.1确定护士个人分值。科室护理绩效考核小组依据护理人员考核表评定护理人员绩效分值，具体见表3，满分100分，其中担任病区护士长为10分，大科护士长12分，护士长职务津贴是800元/人・月。

2.3.2确定护士班次系数。由护理绩效考核委员会征求护士长意见，参考其他医院经验，确定每班次系数，作为护士工作量的参考依据。其中病区护士班次中责任组长、责任护士、主班、7:30-15:00班、前夜班、后夜班、帮班（17:00-21:00/17:00-20:00）、行政班（护士长外出时行使护士长职责）、外出培训的系数依次为1.3、1.2、1.0、0.8、0.9、1.0、0.7、1.5、0.8。非病区护士班次系数定为0.5～0.8不等，其绩效额度=全院护士绩效总额/全院护士总分×个人分值×班次系数×质量考核分。

2.3.3护士夜班奖励方案。为稳定三班护士队伍，体现三班护士的工作强度，加大夜班补贴力度。除按照当地人社部门对夜班护士根据工龄、职称的补贴外，医院另外制定奖励方案，而且奖金由医院补贴，不占护士总绩效额度，见表4。

表1　全院护理单元岗位系数排序（前十位与后十位）

表2　护理单元考核评分说明表

3　结果

医院从2013年9月开始实行新的绩效分配方案，改革前后全院40个病区护士人均绩效增幅为24.64%，具有显著性差异（P＜0.05）。除传染科、烧伤科等政策倾斜单元外，岗位系数排列前10的单元奖金明显增加，岗位系数排列后10的单元有5个负增长，基本上达到了工作强度大、风险大的科室奖金高于其他科室的目标。但为了平稳过度，稳定人心，下浮的科室只有6个，幅度也不大。详见表5、6。而传染科由于原来基础值比较低，经过这次改革有了明显上升，增幅为77.8%。其他病区增幅平均为19.06%。

4　讨论

岗位管理是指以组织中的岗位为对象的一套人事管理过程或流程，包括岗位设置、岗位聘用、岗位考核、岗位工资、岗位奖罚、岗位培训等[2]，是人力资源管理的基础和核心，是建立科学绩效和薪酬管理体系的必要条件[3]。护理绩效薪酬制度改革是医院整体改革的重要组成部分[4]。护理部应根据不同的岗位层级，设置相应的考核指标和权重，绩效奖金向工作量大、风险系数高及绩效考核优良的科室和个人倾斜[5]。合理地评价护士绩效，可充分调动护理人员的积极性并发挥其主观能动性，对提高护理绩效、管理效率、促进管理目标的实现十分重要，能帮助护理人员改进工作及谋求未来发展[6]。当护士认为自己的所得与付出不成比例时，就会产生分配不公平感，严重影响其工作积极性、工作质量及留职意愿，直接影响患者的就医体验[7-8]。

表3　病区护理人员考核评分说明表

表4　护士夜班补贴额度

表5　护理单元岗位系数前十位和后十位绩效增减情况比较

表6　护理单元岗位人均绩效下浮科室(元)

我院实行新的绩效分配制度以来，改变了工效倒挂现象，原来ICU、急诊、神经外科的护士都想出来，其他科室护士都不愿去的现象已经彻底改变，甚至有护士主动要求去这些科室工作，使护理部调配护士的难度大大降低。两年来护士离职率明显下降，2013年为1.31%，2014年为0.46%。

护士岗位管理与绩效分配改革同步进行，才能形成有激励、有约束的内部竞争机制，促进护士不断提升自身能力，推动护理管理创新，深入持久推进优质护理服务[9]。但在推行过程中要结合医院实际逐步推进，先普通病区后手术室等特殊科室，最后在非病区岗位推行，需要认真听取不同层面的意见，认真调研，收集数据，及时讨论、分析，定期调整。在医院层面设计时为保证平衡过度，要在总额增加的情况下进行适当调整，下浮的科室不可过多，额度不可过大。而且不能将绩效考核仅限于绩效工资的分配，而应对绩效考核结果给予积极地反馈，让护士能够通过绩效考核提升自身能力，否则在一定程度上反而增加护士的工作压力，甚至提高离职率[10]。

总之，推进基于岗位管理的绩效考核体系的实施，有利于护士能级对应，体现不同层次护士的价值，保证临床一线护士的专业稳定性，从而推动护理事业更好更快地发展。但护理岗位管理与绩效考核的设计与落实需要政策支持，领导重视，多个部门协调，因此只有卫生行政部门、医院管理者、护理研究者的共同参与与探索，才能真正建立一套科学有效的绩效考核机制。

[1] 马晓伟.在护士岗位管理试点工作研讨会上的讲话[J].中国护理管理,2012,12(4)：5-6.

[2] 吴欣娟,曹晶,徐园.护士岗位管理的探索与实践[J].护理管理杂志,2013,13(3):159-160，163.

[3] 吴欣娟.护士岗位管理与培训实践探讨[J].中国护理管理,2012,12(5):7-9.

[4] 成翼娟,李继平,袁璐,等.护理人员薪酬改革方案的设计与实施[J].中国护理管理,2008,8(9):45-46.

[5] 梁婉红,陈春萍,黄芳,等.护士岗位管理的探索与实践[J].护理实践与研究,2014,11(8):117.

[6] 王莉,毛静馥,李美慧,等.哈尔滨市综合医院手术室护理人员绩效考评现状研究[J].现代生物医学进展,2010,10(230):4571-4573.

[7] 陈长蓉,刘继冬,况文霞,等.护士组织公平感对职业承诺的影响[J].护理管理杂志,2010,10(7)：460-461.

[8] 郭燕红,于晓初,王圣友.112所医院优质护理第三方满意度调查与分析[J].中国护理管理,2013,13(5)：1-4.

[9] 王辉.实施绩效分配改革推进护士岗位管理[J].中国护理管理,2014,14(11):1185.

[10] 郭玲,王克芳,程秀菊.护士绩效考核现况分析[J].中国医学创新，2014，11(10):112.

徐 军：宁波市第二医院副院长，主任护师

E-mail：xujun8000@163.com

The design and implementation of nurse performance assessment system

XU Jun, GUO Lingling, WANGChunying, CHEN Yan, WANG Xiwei// Chinese Hospitals. -2016,20(6):49-52

position management, performance management, nurse

Objectives: To change the status quo of work efficiency dropping away from workload of nurse and stabilize nurse team by establishing a performance assessment system. Methods: Based on position management, nurse’s performance assessment system was separated from the whole clinical departments. A specific performance assessment system for nurse’s was designed in aspects of nursing quality, workload, risk, work experience, post and shift to assess nurse’s performance and carry out second distribution. Results: After implementing the new system, the average performance salary increased 24.64% in 42 departments. In which, the infection disease department increased 77.8% and other department got 19.06%. 6 departments performance salary decreased. The new mode has got the balance among performance salary, workload and risk. Conclusions: Position management based nurse performance assessment system is benefit for reflecting different levels nurse’s value and keeping the activity of nurse, which can promote nursing care rapid and healthy development.

浙江省医药卫生研究项目（2014KYB236）

①宁波市第二医院，315010 浙江省宁波市海曙区西北街41号

②宁波市卫生职业技术学院，315100 浙江省宁波市高教园区(南区)学府路51号

2016-02-15](责任编辑 张晓辉)