从比较优势中看竞争与合作

佘树平

从比较优势中看竞争与合作

佘树平

在国际贸易中，正确处理好合作与竞争的关系至关重要。我们只有灵活运用比较优势理论，既研究行业间的分工与合作，又有效开展行业内部各企业之间的竞争与合作，才能在国际贸易中真正发挥自身优势，实现效益最大化。

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比较优势理论源于产业化分工和国际贸易。亚当•斯密提出绝对成本理论：你有你的优势，我有我的优势，咱们分工合作，这样可以使总产量增加，双方受益。

然而，如果我啥都不如你，咱们还存在分工与合作的可能吗？李嘉图的相对成本理论说：“仍然存在。我们可以找出各自的相对优势，两优选其重，两劣择其轻，通过专业化生产成本相对较低的产品，从而在贸易中获益。”

举例来说。朝鲜经济非常落后，几乎所有产品的生产成本都高于中国。如果从朝鲜贩运苹果到中国，并以低于中国苹果的价格销售，如何获利？答案是先将中国的鱼贩运到朝鲜，再用鱼换取朝鲜苹果，道理很简单，假设苹果和鱼在中国的价格分别是每斤2元和5元（均以人民币计）；在朝鲜，苹果和鱼相应的价格是每斤3元和20元。在中国以5元购得1斤鱼，到朝鲜以每斤15元卖出，用这15元购得朝鲜苹果5斤，在中国以每斤1.5元销售,销售额为7.5元,扣除成本5元(运杂费等忽略未计),获利2.5元。

因此，尽管朝鲜的苹果和鱼与中国比都没有优势，但其苹果较鱼有相对优势，用朝鲜苹果换中国鱼，结果是提高了双方劳动生产率,降低了生产成本。

当前，贸易自由与贸易壁垒（即合作与竞争）一直是国际贸易中的一个两难选择。根据相对成本理论，即使样样都比别人差，仍可参与国际分工并得利，但要想掌握主动，还是要有绝对优势。

以上谈的是经济学中所说的比较优势理论，主要研究行业间的分工合作问题。下面要讨论的，是行业内各企业之间如何利用比较优势参与竞争与合作。

同行业内企业间的竞争是一种非合作性博弈。在市场竞争中，首先要凸显自身的优势选择合理的定位。其次，要避长攻短充分发挥比较优势，选择合理的战略战术。必须明确营销战术是竞争者导向的。

客观看的确有的公司论产品质量、企业规模、资金实力、成本控制都不如意，但与具体的单个竞争者比，仍存相对比较优势；竞争者也各有相对弱处。我们要因敌施策，有的放矢，避实击虚，因敌制胜。万不可制定统一的营销策略，企图以此去和不同的竞争对手争客户。因此，在抢夺用户时，必须充分知晓对手的身份、策略，才能做到避实就虚。

同行业内的分工合作有两种情形。一种是D-S模型。由于存在生产上的规模经济，在资源有限的情况下，规模经济和多样化消费之间存在两难冲突。解决这种两难冲突的办法是，使人口规模和（或）资源增加，而国家（地区）之间的自由贸易正具有这种功效。该理论解释了一种贸易现象：尽管美国是汽车生产大国，由于厂家追求规模经济及消费需求的差异性，美国仍有进口日本汽车的要求。值得一提的是，需求的差异性不仅表现在物质上，还表现在概念与意识上。同行业内分工合作的另一种情形，是如今大行其道的OEM（贴牌生产）方式。也就是说，这是某一具体产品内部的分工合作。

现代市场营销理论认为，产品是一个整体概念，产品的整体概念包含三个层次：核心产品（消费者购买某种产品所追求的主要利益）；形式产品（外观、式样、包装、品牌等）；附加产品（提供信贷、送货、保证、安装、售后服务等）。

OEM企业一般具有生产成本低的优势，主要负责核心产品的生产；品牌企业有产品交换优势，主要负责形式产品和附加产品部分。现在很多有实力的OEM企业还同时拥有技术领先优势，因此，它们已不是单纯的被动式生产，而是参与了产品的研发，技术创新等，由OEM方式变为ODM（Original Design Manufacturing）方式，即“原始设计制造”，意思是按品牌企业要求，由公司设计并生产，但不用本公司品牌，不负责销售。

既然OEM企业有成本优势，甚至还有技术优势，为何不打自己的品牌，而心甘情愿地为别人做嫁衣呢？因为市场营销的核心是交换，而不是生产。品牌是消费者识别产品的标识，品牌知名度是交换能力的体现。品牌才是企业的核心竞争力。品牌企业的品牌优势及终端、规模等综合优势，是OEM企业难以撼动的。建立自己的品牌优势需要实力作保证，“罗马不是一日建成的”。因此，在羽翼未丰时选择合作是明智的。

张瑞敏有过一个著名的“狼理论”，意思是与国外大企业竞争时，如果不想被狼吃掉，你自己一定要先成为一只狼。因此，海尔选择的是与狼竞争的策略。这一选择的时机是否恰当，我是有所怀疑的。但愿海尔能成为一只狼。

更多的国内企业还没有能力与狼直接对抗。华凌电器总经理陈小石认为，华凌在全球制冷产品市场份额中简直是沧海一粟。从资金技术、品牌等方面和领先的大企业相比，不具备全面竞争的优势。华凌其实是一只羊，甚至是一棵草。所以华凌走的是“羊”的生存之道。华凌以研发及技术优势给100多个国家出口产品，多数以OEM方式。不过，陈小石表示，在企业发展到一定规模，真正有能力打自有品牌时，他会考虑以华凌品牌销售产品，但那一定是时机成熟时。我认为，国内大多数企业目前还是先用“羊理论”为好。

TCL也想成为一只狼，但是后来它改变了策略，在海外发起了跨国并购，先是收购了德国的施耐德，接着是美国彩电销售商高威达公司，去年11月，又与法国的汤姆逊合资，成为全球最大的彩电制造商。用我的话说，TCL正在把自己变为一只“披着狼皮的羊”。尽管也有人担心TCL的国际化道路走得太快，成功几率不大。但这种策略比OEM方式更能掌握主动权，更能发挥比较优势。

（作者单位：江苏省南通市小海中学）