现金流管理与中小企业流程再造的原则及措施

雷振华++++万娜

一、中小企业现金流管理现状

1.资金管理意识薄弱。由于自身规模和管理水平的限制，中小企业财务管理的目标通常表现为在短期内追求销售额和利润的增长，缺乏对现金流管理重要性的认识。在这种观念影响下，企业的生产、采购与销售人员认为现金流管理只是财务部门的工作，各部门对现金流的管理缺乏合作与协调，影响现金流管理的整体规划。

2.内部控制制度不完善。内部控制制度作为规范和约束企业各种行为的准绳，理应是企业长远发展的保障，但由于中小企业不能充分认识到现金流管理的重要性，因此其内部控制制度的建设也不健全，对于企业的采购、生产及销售等一系列运营过程不能形成现金预算，也不能对企业的投资和融资活动进行良好的规划并设定相应的措施预防风险的产生。

3.资金管理缺乏统筹规划。多数中小企业不能从战略发展高度对自有资金进行合理筹划，对投融资活动缺乏有效规范，盲目追求筹资数额和投资多元化，导致资本结构不合理，使用成本过高。且很多中小企业为了获得供应商的销售折让，大量储备原材料，导致存货过多占用企业大量资本，或者在竞争压力下采用先货后款的赊销策略，导致企业存在大量应收账款甚至日积月累形成死账，降低企业资金利用效率和流动率。

二、现金流管理视角下中小企业业务流程再造的设计原则

1.从现金流管理分析入手，突出核心业务流程。现金流管理对于中小企业来说至关重要，且与企业业务流程存在相互依存、相互制约的关系，因此在进行流程再造的过程中要将现金流管理目标贯穿整个再造环节始终。中小企业只有将涉及到现金流的各流程环节进行有效再造，建立以现金流管理为导向的企业流程运行体系，将造成现金周转期延长和资金浪费的流程进行有效整合和优化，重组现金流管理体系的环节，提升各流程运行效率，才能尽可能为企业创造价值，使企业获得持久的核心竞争力。

2.注重业务流程的整合。中小企业实施流程再造是为了以最高的效率实现满足企业内外部利益相关者要求的目的，达到企业内各部门和企业之间的协调发展。在这个目标下，清除企业非增值、冗余的流程，通过整合使其流畅、连贯但又不给流程运行带来负面效应是非常重要的。业务流程的整合包括：（1）整合工作。将一系列前后衔接的简单工作任务交由一个人完成，能够大大提高物流和信息传递的速度；（2）整合团队。尽量使一个团队的成员处于一处，使得物料、信息的传递距离最短，同时可以加强同一流程上工作人员间的沟通交流；（3）整合顾客和供应商。通过将自身服务和顾客、供应商的流程直接衔接起来，可以减少企业和顾客、供应商之间不必要的手续，提高流程运转的效率。

3.遵循管理的原则。企业进行业务流程再造是在企业内部进行，因此必须充分考虑到易于管理的基本原则，对企业业务流程进行再设计必须符合企业管理的要求，在企业内部控制环境下进行，通常来说要遵循计划与执行相分离、人力资源的选择权与使用权分离、供应商的选择权与采购权分离、监督机构的独立设置等原则基础上进行业务流程再设计。

三、现金流管理视角下的中小企业业务流程再造设计的步骤

1.内外部环境分析。中小企业在进行流程再造设计前必须认识到：进行业务流程再造和组织重构是内外部环境共同作用的结果，也是企业流程和组织结构适应外部环境的过程。因此，通过分析中小企业面临的宏观和微观环境以及拥有的资源和能力，并将其与企业未来发展方向和战略目标进行综合分析，可以明确企业当前所处行业现有政策能否支持企业的远景规划，了解自身与竞争对手的差距以提高自身能力，同时有助于企业明确未来的战略重点和进行流程再造的改进方向。

2.流程再造的准备。由流程再造的支撑要素分析可知，中小企业进行流程再造必须首先有一个强有力的流程再造项目小组对整个流程进行规划，由具备创新意识并全面了解再造内容且对业务和经营全貌精通的领导者进行指导，从了解实际情况的一线员工获取流程设计的反馈意见，对相应员工进行相关技能和知识的培训，同时在小组内领导和成员间保持良好的沟通和集体决策，使得每一个员工都能明晰流程再造将带来的变化，保证流程再造的整体协调。

3.流程的识别。中小企业的流程由一系列活动组成并由相关部门的个人或集体完成，其运转过程具有明确的方向性，并按照程序要求以一定顺序层层推进，形成流程结果自上而下、信息自下而上的循环过程。因此，可以采用价值系统分析法对流程进行识别，沿实物流的运转方向认识流程各环节，再对其进行分类确定流程具体过程。如订单流程就包括接受订单、登记订单、审批订单、根据订单进行生产、发送货物、开具发票等一系列运行过程。此外，企业流程的运转过程与现金流转过程相互依存、相互制约，现金流转过程包含于流程运转过程中，因此还可以采用现金流分析法对流程进行识别。如库存管理流程通过购买原材料产生现金流出，销售流程通过销售货物形成现金直接流入或是形成应收账款后再收回方式取得现金。

4.流程的分析和诊断。流程的分析主要包括两个方面：（1）通过对单项业务流程进行分析，特别是需要对核心业务流程进行分析，即从企业内部视角如现金流的占用量等判断某一流程对企业影响的重要性程度，占用量较大且影响较大的即为核心流程，找出需要进行改造的单个关键环节作为整个流程再造活动的突破点和重点；（2）对业务流程进行整体分析，找出业务流程中存在的主要问题以及出现问题的环节。

5.流程的再设计与评估。流程的再设计是流程再造工作的重点，通过对流程进行合并或者拆分改变流程活动的逻辑关系，从而提高整个流程的运行效率。对业务流程进行再造，主要有以下几种策略：将相类似的、冗余的流程合并；重新构造不合理的流程，彻底打破固有的流程顺序；将连续或者平行式的流程改为同步进行的工作。同时，要对整个企业的管理流程进行审视，改变固有的局限性观念，为业务流程再造的顺利进行塑造良好的环境。

四、现金流管理视角下的中小企业业务流程再造的保障措施

1.组织文化的变革。组织文化是企业在发展过程中所形成的，被组织成员共同认可并遵循的基本理念和认知，是企业的核心价值观的体现。目前来看，中小企业的组织文化具有较大的局限性，企业高度集权，规章制度的执行力不够，内部竞争相对不够公平。因此，在实施流程再造的同时，中小企业必须进行组织文化的变革，使得流程决策者能够及时发现当前存在的问题并作出相应决策，流程执行者则能够正视自身局限，吸收新知识，培养新能力，在整个企业塑造一种积极向上的文化氛围。

2.领导方式和领导观念的转变。再造能否成功实施首先取决于企业最高领导者的观念转变，只有企业高层管理者认识到实施流程再造的目的，明确其中存在的风险，才能投入足够的精力参与项目的重大决策，为流程再造提供积极支持，也只有这样才能使全体员工都意识到流程再造的重要性，从而获得中层领导的配合和基层人员的积极参与，从主客观上做好迎接管理变革的准备。此外，企业管理层还应转变以往过于强调监督与控制的管理理念，在充分信任的基础上建立充分授权的新管理方式，从而提高员工的积极性和主动性。

3.激励机制变革。中小企业的绩效奖励通常建立在计件工作制等只注重结果的考评方式上，这种激励机制过于强调个人业绩，缺乏团队支持，且由于企业流程的各阶段工作效率本身存在差异，难以保持均衡式的生产，因此并不利于流程再造的开展。中小企业流程再造的激励机制只有建立在有效支持工作、提高顾客满意的基础上，才能有效反映企业运营情况并推动工作的开展和完善。此外，还应对流程进行动态评价来决定流程执行者的工作绩效，以便及时发现流程中存在的问题并改正，保证流程再造顺利实施和新流程运行良好。

（作者单位：南华大学经济管理学院）