家族企业代际传承分析模式与构建

沈克++++王萍

改革开放30多年以来，许多家族企业的创始人不可避免的进入到老龄化的人生阶段。2010年9月14日，《福布斯》杂志中文版在上海首次推出“中国家族企业调查”报告，调查显示超过60%的第一代企业家出生在40年代与50年代，年龄在50-70岁之间。家族企业逐渐开始了从创始人向下一代进行传递的过程。未来10年内，中国的家族企业将迎来历史上规模最大的一次代际传承，大约75%的中国家族企业将面临传承问题。据统计，全球能延至第二代的家族企业不到 40%，而能延至第三代的家族企业不到5%。家族企业选择合适的继任者是其得以成功延续的关键。

一、家族企业代际传承模式及存在的问题分析

1.传承模式。理论界将家族企业继承人分为内部继承人和外部继承人，因此对家族企业而言，可供选择的传承方式主要有以下三种：第一种方式是“子承父业”，这是狭义的内部继承人。我国家族企业的继任方式主要是“子承父业”。一般来说，创始人都会安排接班人在本企业的基层锻炼，以积累相应的管理经验，在企业员工中形成一定的影响，获得高层的认可。然后企业领导人在时机成熟时让位给该家族成员，从而形成家族企业的代际传承。或者家族企业领导人先安排其子女到其他企业谋职或自己进行创业，获得相应的工作经历和业绩后，再引入企业。这种方式的好处是利于企业团结，较无争议，缺点在于接班人的能力有待时间的考验。第二种方式是传给家族内其他成员，这是广义的内部继承人。这包括了企业主的子女、家族成员，也包括了从企业内部选拔的优秀的非家族成员作为家族企业的接班人。这类非家族成员的接班人一般与企业创始人一起经历了创业阶段，是家族企业的“元老”和中坚力量，有较高的资历，在企业中威望很高。而且，受我国计划生育政策的影响，大多数家族企业只有一个子女，这给家族企业的接班问题也带来不少影响。若独生子女不适合接班，那么企业家就会选择在家族内的其他成员。受此影响，A 股家族企业中女婿的力量也在不断壮大，这种“女婿养子”的继任模式在日本也非常普遍。第三种方式是聘请职业经理人作为企业的董事长或总经理，这属于外部继承人。当家族企业的第二代不具备出色的管理能力或对管理企业不感兴趣时，找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事，会是比较理想的选择。当然，外部经理人继承的只是企业的经营权，而所有权依然牢牢地掌握在家族手中。但目前国内职业经理人激励与约束机制尚未均完善，权责、风险等问题未能很好解决。

2.存在的主要问题。①在接班人的选择和培养过程中缺乏计划性。缺乏接班计划的原因是多方面的。有的可能是现任家族企业主正年轻力壮，对未来充满信心，还不需要考虑到传承问题；有的可能是现任家主缺乏战略规划意识，对未来没有过多的考虑；也有可能是家族企业的创始者对其经过艰苦奋斗而创立起来的企业具有强烈的感情而舍不得或忽视了对接班人的选择与培养；还有一个原因是缺乏系统的规划，对继承者的培养不系统，选择继承者程序不合理。这会导致创始人在非正常的情况下离去时，公司很容易在接班过程中处于被动状态，甚至会出现多人抢夺经营权的现象。而接班人在没有做好充分准备，尚未积累经营管理家族企业的领导素质、能力和经验的情况下，仓促地继任企业，同样不利于企业的长远发展。②忽视了核心要素的传承。家族企业的成功有其关键的核心要素，而这些核心要素往往都是内隐的，凝聚在企业家身上的一些无形的东西，如艰苦奋斗的精神。第一代创业者在艰苦的环境中创业成功，培养了一些优秀的品质，而继任者在优越舒适的环境成长，这些关键的东西却往往得不到传承，最终导致家族企业的落寞。除此之外，还有第一代创业者积累下来的人脉资源。若继任者对此不屑一顾或者无法良好维持，那这些原本是资源的人脉关系可能会成为阻碍企业发展的制约。因此需要在对接班人培养的过程中，将这些无形的要素渗透进去。③狭隘的家族主义观念限制了家族企业的发展。目前，子女继承是国内家族企业传承的主要模式，这种模式与我国的传统文化比较符合，大多数企业家在选择继承人方面优先选择了自己的子女。子女继承使家族利益与企业利益趋向一致，比较稳定地维护了家族的利益平衡。但是如果继承者的素质达不到相应的要求，轻者会对企业的发展产生负面影响，重者会造成企业的迅速瓦解或破产。近年来，也出现了有些家族企业家的子女缺少能力与意愿继承企业的现象。特别是以传统型产业为主的部分企业家的子女更不愿意继承企业。部分民营企业家的子女对家庭丰富的物质生活有较强的依赖性，缺乏独立性的训练，导致他们很少有机会自主解决问题。还有些企业家的子女个性比较张扬，和父辈沟通困难，缺乏对社会环境的认知，其公德修养与道义感召力较为缺乏。同时，家族企业创始人一般不愿把自己艰苦创立的企业交给外人管理，对职业经理人采取不信任的态度。在用人事上采取任人唯亲的政策，把企业的核心权力交给家族内部成员。但一些岗位需要很强的专业技能，家族成员能力不足以胜任的话，就会阻碍家族企业的发展。继承人接管家族企业后没有得力助手进行辅助，处处受家族内部成员的制约，往往很难管理好企业。

二、能力与意愿对传承的影响分析及其模型构建

继任者的继任意愿可以分为高和低两个维度。高意愿者通常基于愿望和责任自愿主动继承家族企业。这类继承者通常对企业有较高的忠诚度和责任感，会积极主动地寻求机会，使自己的个人职业需求、个性、生命周期等与企业保持一致，继承企业较为顺利。而低意愿者可能会由于个人兴趣、价值观、职业需求等原因不愿意继承企业，或基于个人得失和企业需求而勉强继承企业。这类继承者对企业所在行业没有太大兴趣，不愿意主动了解企业的发展情况等基本信息，不利于企业的长久发展。

继任者的综合能力也可以分为高和低两个维度。高能力者对企业的未来发展方向、存在的主要问题、人才的任用等把握度较高。因此，这类继承者通常希望利用自己的能力对企业进行一定的改革创新，使之更适应行业的发展。而低能力者可能缺少改革创新的想法和能力，只愿意按照创始人的意愿和价值观管理企业。如果这类继承者能够清晰认识到自己的不足，不刚愎自用，合理任用人才，则企业未必不能适应发展。

基于以上分析，建立模型如下：

Ⅰ类表示继任者是高能力、低意愿，此类为两权分离型；

Ⅱ类表示继任者是高能力、高意愿，此类为子承父业型；

Ⅲ类表示继任者是低能力、低意愿，此类为内部继承型；

Ⅳ类表示继任者是低能力、高意愿，此类为坚守本业型。

三、基于模型的传承策略

1.两权分离型。此类继任者综合能力高但继任意愿低，他们更倾向于做企业的所有者而不是经营者。此时，可以将企业的所有权和经营权适当分离，企业适合选择第三种继承模式，即在继任者拥有所有权的条件下聘请企业外部的职业经理人来经营公司。这种情况下，继任者作为董事，企业所有权仍为家族所有。

2.子承父业型。此类继任者具有很强的综合能力和继承意愿，他们可以同时成为企业的所有者和经营者。此时，选择第一种传承模式最为适合，即由创始人的子女继承企业。这是创始人最乐意见到的情况，所有者与经营者的身份合二为一。这种传承模式下，对继任者的培养尤为重要。在任者应尽早启动培养计划，使继承者逐步参与企业的决策，继承者应当在传承规划的指导下，接受较为严格的培养和训练，以便为将来顺利继承家族企业打下坚实的基础。一般情况下，继承者要在未成年时接受正规教育，学习基础知识，然后到国内外知名大学学习专业知识和管理知识。较大比例的继任者都接受过西方教育，这往往会导致在回到家族企业后，发现文化认同上的显著差别，进而产生新的价值观念。

3.内部继承型。此类继任者综合能力低同时继任意愿也不高，他们既不适合做企业的所有者也不适合做企业的经营者。此时，企业更倾向于选择第二种传承模式，即在家族或企业内部挑选其他继承人。在这种传承模式下，家族可以继续保留企业的所有权，而将经营权交给家族内其他优秀的成员，或者将企业交给威望较高、可以信任的“元老”，家族保留股份，成为董事。在任者在选定企业继承人的过程中可以引入淘汰机制，对多名候选人在不同岗位上的表现进行全程的跟踪记录，进行筛选和淘汰，直至选定优秀的继承者为止，在选拔产生继承者之后，还要对其进行科学严格的培养。除此之外，还有一种企业主最不愿意见到却不得不采用的方法是出售企业。与其把家族企业交与不合适的人经营，最终导致家族的财产因经营不善而在企业中消耗掉，那还不如出售企业，及时把财产转化为现实的财富。

4.坚守本业型。此类继任者虽有极强的继任意愿但综合能力低，此时企业倾向于选择第三种模式，即聘请职业经理人，但此时的区别的是该经理人可以从企业内部挑选。随着家族企业规模的扩大，需要人才的增多和对管理者才能和制度建设要求的提高，选用能力低的继任者就可能会对企业的进一步发展形成障碍。采用内部培养经理人的模式的特点在于：由于长期的观察和交往，不仅容易甄别经理人的能力和品质，而且在企业主和经理人之间往往已经建立起来一种较为亲密的情感和信任关系，企业传承相对顺利。

四、结束语

家族企业的传承不能一蹴而就，制定传承计划是企业顺利传承的保证。在传承的过程中，要充分考虑到继任者的继任意愿和综合能力，不同模型下选择不同的传承模式和培养方式。同时更不能忘记企业核心要素的传承。若想企业能够长盛不衰，“创一代”和“富二代”之间需要相互学习，相互沟通，以企业大局为重。

（作者单位：浙江理工大学）