新建本科院校财务管理的问题及改革路径——以SF学院为例

王 漪

(合肥师范学院 财务处，安徽 合肥 230601)



新建本科院校财务管理的问题及改革路径
——以SF学院为例

王 漪

(合肥师范学院 财务处，安徽 合肥 230601)

财务管理作为高校运转和管理的重要一环，直接关系到高校能否持续、快速、健康发展，对于新建本科院校来说，如果能够正确认识和分析这类院校的财务管理问题，对于促进高教事业发展具有重要的现实意义。

新建本科院校;财务管理;预算管理;绩效管理

一、问题的提出

新建本科院校是20世纪90年代末以来，国家为促进地方经济发展，优化高等学校布局，适应高等教育大众化的需求，由原先的“精英型教育”向“大众化教育”转型，批准组建的一批普通本科院校。据统计，截止到2011年4月，全国有新建本科院校291所，占全国820所普通本科高校的35.49%，根据教育部的规划，我国新建本科院校的数量还会稳步增加。在这种大环境下，安徽省也在“十一五规划”中提出了高等教育发展的“双百工程”，即省属高校将达百所左右、在校学生百万人左右的规划。

这些新建本科院校办学历史短，在与传统名校相比各方面的经验都不够丰富，办学中在教育观念、管理体制、队伍建设、学科建设、经费管理等方面还存在很多亟待加强的工作。高校财务管理，是高校依据国家、地方法规制度和办学方针，以实现办学目标为中心，组织各项财经活动，处理各种财务关系的一种管理活动，对新建本科院校的财务管理进行研究有着重大作用，一所高校的财务管理如果做得好，不光提供了学校运转所必须的资金，而且能使资金发挥到最大效益，为高校领导层进行决策提供准确信息，这对学校的发展有着不可估量的作用。

二、SF学院财务管理的现状及横向对比分析

本文选取安徽省内部分传统本科院校：A校、B校，以及近些年来几所新建本科院校：C校(2002年升本)、D校(2004年升本)、E校(2007年升本)、SF学院(2007年改建)，对以上高校2012年度的财务情况进行横向比较，通过图表来尝试着找出新建本科院校在财务管理方面的差距和不足(见表1)。

(一)收支情况分析

表1 各院校2012年收支情况表 (单位：万元)

数据来源：2012年度各高校财务决算数据。

通过上图可以看出：第一，新建本科院校收入较低。作为传统本科院校代表的传统本科院校A校和B校收入是要遥遥领先于后面四所新建本科院校。A校的收入9亿多， B校收入5亿多，而之后新建本科院校的收入大多维持在2-3亿元。第二，新建本科院校支出比例高。由于新建要加大投入，新建本科院校的人均支出高于传统本科院校，因为各个高校的规模差异较大，仅仅单纯从支出数上无法真实反映一个高校的实际情况，而通过在职教职工的人数，计算出人均支出情况，则可以很明显的看出来，作为一个传统本科院校，其规模优势非常明显。新建本科院校中仅有D校基本接近，其他的三所新建本科院校都远远超出。

(二)收入类别分析

新建本科院校更多地依赖财政拨款。财政拨款收入是指财政部门核拨给单位的财政资金。新建本科院校的财政拨款均维持在70%以上，而传统的本科院校财政拨款所占比例基本在60%以下，因此，可以看出新建本科院校对于财政资金的依赖性高。这其中的财政拨款还包含当年所获得的政府生均提标和化债专项资金，由于新建本科院校的收入相对较低，因此上亿元的提标化债专项资金就在财政拨款中占据了很大的比重。

新建本科院校的事业收入比重偏低。事业收入是指事业单位开展专业业务活动及辅助活动所取得的收入。高等学校的事业收入主要包括教学收入和科研收入。新建本科院校的事业收入占总收入比值均为29%以下，部分院校连四分之一还不到，而传统本科院校的事业均为32%以上，由此可以看出新建本科院校无论是学生规模、级别还是学校的科研能力都和传统本科院校具有一定差距。

3.新建本科院校的其他收入能力有待加强。其他收入是指事业单位取得的除财政补助收入、上级补助收入、拨入专款、事业收入、经费收入、附属单位缴款以外的各项收入。传统本科院校的其他收入分别为：传统本科院校A校2315.1万元，传统本科院校B校8242万元。而新建本科院校无论是比例，还是实际收入数都明显处于劣势，只有新建本科院校C校刚刚超过1000万元，其他的都只有几百、几十万元，在收入中所占比例微乎其微。

(三)会计人员情况比较

为了使图表更具说服力，本文另外多选取了几个传统本科院校作为样本进行比较，分别为传统本科院校F校、G校、H校。如表2所示。

表2 各院校会计人员情况表

数据来源：2012年度各高校财务决算数据。

通过上图可以看出：新建本科院校的会计人员绝对数偏低。新建本科院校均为10人左右，在职教职工人数接近的院校中，新建本科院校会计人员人数均低于传统本科院校。同时，新建本科院校的会计人员结构需要改进。新建本科院校会计从业人数低，基本都是原来的一批人员沿用，因此存在着年龄偏大、职称偏低等问题。

三、SF学院财务管理的问题分析

(一)完全集中型财务管理体制，不利于管理的精细化

SF学院是由原来的成人本科院校改建而成，办学规模和管理能力远远不及传统本科院校，财务工作实行的是院长负责制，“统一领导、集中管理”的完全集中型管理。“统一领导”就学校内部而言，是指在学校的统一领导下，对学校的财务工作实施统一管理，具体包括：财经方针和政策要统一、财务收支计划要统一、财务规章制度要统一、资源调配要统一等。“集中管理”，是指在不损害学校教职工的利益和校内各单位经济利益的前提下，对学校的财经活动实行集中管理，其主要内容包括：财权的集中管理权、规章制度的制定和执行的集中管理权、会计事务的集中管理权。这种管理体制在原有的办学范围内可以集中管理高等院校院级以及下属院系部等，利于资金的统一调度和规范管理，但是随着学校的办学规模不断扩大和办学资金来源的多样化，现有的模式已经很难适应财务管理的精细化、科学化的要求。

(二)预算编制不全面，预算执行不到位

高校的办学经费大部分来源于财政拨款，学校根据财政部门每年的预算编制要求进行人员支出、公用支出预算编制，报上级部门审核并下达指标数。财务部门编制完成后，不需要通过重复的论证、分析和沟通就执行。而且，在学院中上至校领导，下至各部门，普遍存在一种观念，预算编制是财务部门的工作，和其他部门无关，预算的编制就是财务管理。然而在实际工作中，上报财政的预算从人员信息核对到项目经费申报，一系列过程全部由财务处的一两个人完成，期间人事处和相关部门仅仅负责配合核实数据，导致预算编制后在实际执行中存在很多困难，项目经费编制不准确，内容编制不完整。

(三)成本管理缺失，无法合理使用办学资金

SF学院作为新建本科院校，在高校之间的竞争中属于弱势群体，资金的需求量远远高于学校收入，新建本科院校与传统本科院校相比，无论是师资队伍、办学经验、实习基地等难以适应急剧发展的现实需要。为培养高素质人才，提升学生竞争力，在质量监控上需要投入大量的人力和物力，这些投入也需要进行成本的控制，如果没有成本的核算，很难保持长期高效的运转。因此，如何通过合理控制成本来提高有限资金的办学效益就显得更加重要。

(四)绩效考核管理不足，无法充分进行效益分析

财务绩效评价是通过对组织财务报表的有关数据和其他资料进行汇总、计算、对比和说明，进一步揭示财务状况、盈利水平、经营状况的一种分析评价方法。高等学校财务绩效是指投入一定的教育资金而产生的能用数量表示的效果、效率和效益。但目前，因为升本时间不长，硬件条件不足，财务信息化共享能力弱，财务收费软件和财务软件、基建财务软件彼此独立，无法实现共享，内部控制和审核的手续缺乏，无法全面、整体的反映学校财务以及基建财务运行情况。数字化校园建设也不足，不能满足各子系统的数据交换、数据同步与数据共享需要，可大大降低了学校的财务管理水平。

四、SF学院财务管理工作改革的路径探究

(一)高校财务管理工作的组织机构设置

1.成立高等院校财经管理委员会。学院可以成立由相关校领导、财务部门、审计部门、部分经济专业学者、教授和其他部门管理人员成高等院校财经管理委员会，负责为高校的发展和建设提供财政经济方面的权威咨询，提供参考意见以及最终审定确认部门。该委员会的主要工作范围是：对涉及学院财政经济问题的重要改革议案进行商议和研讨，对涉及学院年初财务预算计划和年末财务决算情况研究确认通过，对涉及学院重要的大型的资金筹划方案及效益情况等关键财经问题进行讨论商议，能多方面多角度的提出各类财经问题的剖析、预测和审议，为学院领导拿出最合适最有利于学院发展的财务管理决策方案，其中有关学校的重大财经问题须分别上报校党委常委会或院长行政办公会审定。[1]

2.建立预算管理委员会。高等院校应该成立预算管理委员会，预算管理委员会的组长通常由校长或分管财务的副校长担任，学校的预算编制工作全权由预算管理委员会负责。该委员会作为学校预算管理的决策单位，主要的工作职责为对学校内部的资金等资源进行统一规划、合理配置；核实确定各单位部门的每年使用资金额度；同时至少每月一次对预算执行过程中的情况进行会议听取和状况研究；对于在预算执行过程中出现各种各样的问题，拿出及时合理的解决办法；对于预算涉及到项目调整问题的时候，需要通过委员会成员会议讨论决定。一经下达的预算，原则上不予以调整，确因特殊情况，需要调整的，则必须按照严格的调整预算审批程序，加强预算控制。[2]

(二)强化成本核算理念

1.建构教育成本控制新理念。在高校战略发展中，突出教育战略成本理念，在质量控制体系中，强化教育质量成本管理，在学校管理系统中，融入全面教育成本理念

2.合理架构成本项目，科学计算成本费用。按照现行的高等学校会计制度，无法直接在财务信息系统中反映出成本费用，这就需要通过人工归集进行统计，对“教育事业支出”“科研事业支出”“专用基金”“专项拨款”和“固定资产”等科目进行重新合理构架成本项目，形成各类成本费用支出，主要是“人力成本”“固定资产成本”和“教学维持费”三个教育成本项目。[3]

(三)实施绩效管理

1.增强绩效意识，明确财务责任。高校作为公共管理的一部分，其财务能力已经越来越引起公众的注意，是否合法合理的筹集和使用资金，加强资金使用效率，并向社会公开财务信息，接收大众监督，已成为了高校财务所要面临的一个重要问题。高校领导对于财务管理工作负着毋庸置疑的全权领导责任，要改变以前的“等靠要”、“跑步(部)前(钱)进”的习惯，变被动为主动，筹集和合理使用管理资金，既强调社会效益，同时又要兼顾提高资金使用率，强化成本核算和绩效管理，健全高校的公开性和持续发展能力。[4]

2.建立全面预算管理体系。全面预算管理不单单是预算行为和资金管理的规范，更是控制资源合理分配，降低风险的有效措施。通过全面预算管理体系，可以将绩效作为一个核心，从而进行全面控制，协调了战略管理和绩效管理的关系，也在预算制定的过程中，使得信息充分公开，达到多层次的目标统一，并且在预算管理内部控制体系中，通过逐层细化，层层分解，使得预算更具全面性、真实性和完整性，有效达到科学配置资源的目的。[5]

3.拓展信息系统功能，构建财务管理控制统一平台。财务管理控制体系应当是通过事前、事中、事后相互结合的完整体系，包括财务管理的各个方面。近些年来，随着财政部门对预算制度、国库集中支付制度、公务卡制度、政府采购制度等执行，高校的财务管理模式也需相应进行调整，可以尝试着借鉴ERP管理中“集成管理和综合控制”的思想，借助预算资金为引线，突出执行和控制，并且强化财务监督管理，规范财务管理途径，消除信息“孤岛”，逐步形成体现自身特色的管理监控模式，实行财务管理过程的无缝连接，全程监管。[6]

4.健全绩效考评制度。对于SF学院这样一所新建本科院校而言，最大的困难无非就是财力和人力，而绩效考评的建设则很好的弥补了这点，通过绩效考评使得高校的每一笔钱都可以花在刀刃上，每一项设备都得到充分使用，有效避免了资源和资金的浪费，同时，通过信息化系统的建立，既为广大教职工和学生提供了查询和管理的便利，更重要的是高校的财务管理系统有效建立，大大提高了财务人员的工作效率，将财务人员从大量繁杂的日常工作中得以释放，可以实时地从系统中调取全面的财务信息，也为高校的财务管理工作提供了数据支持，有效降低了高校财务风险。[7]114-115

[1] 张界新.基于绩效导向的高校财务管理控制[J].会计之友,2010,(8).

[2] 朱兴华.关于高等学校财务管理问题的思考[J] .吉林省经济管理干部学院学报,2009,(5) .

[3] 刘慧群.新建本科院校教育成本控制分析[J].怀化学院学报，2009,(10).

[4] 徐博韬.新建本科院校财务运行机制探讨[J].重庆文理学院学报,2011,(1).

[5] 万伦,王传旭.论新建本科院校的科学定位[J].中国高教研究,2005,(7).

[6] 何福英.新建本科院校财务管理的若干思考[J].全国商情,2009,(23).

[7] 何清生.浅析高校预算管理中存在的问题及对策[J] .中国总会计师,2009,(5).

(责任编辑 何旺生)

Issues and Reform Path of Financial Management of Newly Established Universities ——Taking SF College as an example

WANG Yi

(FinancialDepartment,HefeiNormalUniversity,Hefei230601,China)

Financial management, as an important part of the operation and management, directly relates to the rapid and healthy sustained development of the newly established universities. A correct understanding and analysis of the financial management problems is important for promoting the development of higher education.

new undergraduate colleges; financial management; budget management performance evaluation

2016-05-30

王漪(1963-)，女，安徽池州人，合肥师范学院财务处处长，高级会计师。

G647

A

1674-2273(2016)05-0115-04