变则兴 顺时进

张卓娅

如何体现自身价值是人力资源从业者普遍关注的话题。在凯士比公司工作两年间，我逐渐意识到，只关注招聘新人、工资奖金的核算和发放等事务性的工作，HR将难以真正收获有附加值的产出和有影响力的结果。

2015年，“员工敬业度”调查项目促使我的工作发生了改变，使得这个始终萦绕在心头的问题有了答案：唯有聚焦公司战略，关注企业的真正产出，HR才能实现自我价值，应对公司内外部的挑战。而这一切都需要相信并实践一个简单的发展原则：变则兴，顺时进。

主动调研 找到“突破口”

曾有人问我，怎样才能知道别人对你工作的看法？我回答说“仔细观察”，而他则告诉我应该直接询问。受此触动，在凯士比一次定期的管理层会议上，我决定通过简短问卷的方式直接询问管理层，他们认为目前公司或部门工作中有哪些“痛点”和所建议的解决方案。统计完所有的反馈后，我仍感觉问得不够彻底，还需要倾听其他员工的心声。

怎样才能了解员工真实的想法？在苦苦思索之际，我恰巧在一个HR论坛上发现了同行关于“员工敬业度调查”的介绍，这一方式与我彼时内心的期望不谋而合，在凯士比实施员工敬业度调查的计划也就此启动。

员工敬业度调查开展顺利，通过对第三方平台调查的结果进行研读和分析，我和团队发现公司的流程、体系和管理都需要提升，并且对这三个问题中的子问题进行了细化和行动分解，产生了13个子项目。“万事开头难”，由此，我的HR工作找到了“突破口”。

善用工具 循序渐进

经过一番思索，我将2015年的工作重点聚焦在三个方面：领导力的提升、人才发展和企业文化的弘扬。其中，领导力是重中之重，因为一个出色合格的领导者一定会关注人才发展和人才梯队建设，也一定能推崇并实践优秀的企业文化。

“领导力的提升”最关键的是要找到切入点。如果只是安排几门领导力的课程，领导者行为的改变会非常有限。那么，首先要做的就是推动领导者的自我觉醒和认知，让他们产生提升自我的紧迫感。考量了很久，我们决定引入第三方测评工具，而市场上有关领导力的测评工具很多，如何找到适合公司的测评成为新的问题。

山重水复疑无路，柳暗花明又一村，一个偶然的机会，我参加了MAP的测评。MAP测评的问题非常接地气，对发掘公司目前领导力中存在的问题很有帮助。并且幸运的是，测评结果很好，大多数部门高管都意识到了自我认知的盲点，也急迫地想要改善。

员工敬业度调查的结果显示了公司人才发展的重要性和紧迫性，因此，人力资源部门用人才九宫格做了人才盘点并拟定了发展计划。人才发展遵循“70-20-10”的原理：70%是在工作中培训，20%关注与他人的互动学习，而10%用于传统课堂培训。

对于所占比重最大的“在工作中培训”，我们采用了项目管理的方式。由于之前已经产生了13个子项目，所以，我和团队决定让一些需要发展领导力的管理者和高潜人才分别负责其中一个项目，既给管理者提供了锻炼领导力的机会，也使得公司的人才发展与“员工敬业度调查”项目顺理成章地连接了起来。

变革之路 任重道远

经过一年的耕耘和努力，我们部门的工作受到了来自德国总部、北亚区、公司工会和广大员工的认可。更令人欢欣鼓舞的是，一些员工还写了感谢信，感激公司对员工发展的重视和对员工付出的肯定。而高管所公认的公司和部门的痛点也找到了解决方案，直至发稿时，我所规划的“领导力提升”“人才发展”和“企业文化建设”项目都仍在进行。

在当代职场，HR或许无法成为“振臂一呼，应者云集”的英雄，但在“战事不断”的2015年里，我切身地感到了公司内部员工工作氛围的变化。量变引起质变，公司内部“人”的变化一定能引领组织的内部变革，并增强企业应对外部变革的能力，而HR所有的付出和努力，也是这一变化的一部分。

未来HR应怎样定位并真正与业务部门对接呢？人力资源的“三驾马车”（人力资源共享中心HRSSC：稳打稳扎做好基础服务工作；人力资源业务合作伙伴HRBP：沟通协调八面小能手；人力资源专家HRS：精通某一领域的专家）也许是答案之一，但要使其落地实施，还需要智慧和艰辛的付出、发自心底的变革意识、全局和系统性思维，以衔接HR对业务的各项产出。