身体力行 做有激情的变革推动者

刘姗姗

2015年7月1日，阿斯利康投资（中国）有限公司将GRA部门（消化、呼吸、麻醉业务部）正式拆分为两大业务单元：GAA（消化、麻醉及抗感染业务部）和RIA（呼吸、炎症及自体免疫业务部）。 钱巍先生由原GRA部门副总裁，转任GAA部门副总裁一职。

这是他在阿斯利康奋斗的12年中所经历的第6个岗位，从业务部门到合规部门，再回到业务部门。在业务转型的重要时期，作为部门的领导者，他对员工的学习与发展有着自己独特的见解，并致力于成为一名有激情的变革推动者。

定制化打造“赢在先锋”

《培训》 ：进入GRA不到一周，您便提出了“赢在先锋”项目，这是出于什么考量？

钱巍：在近一两年内，由于业务的快速扩张，公司内有大量员工得到了提升和发展的机会。接管GRA后，我第一时间邀请人力资源部门对当时GRA部门销售经理的任职时间进行了统计，发现40%左右的销售管理者都是在一年内被提拔的“双新”经理。这里的“双新”是指新任地区经理、新任大区经理，或者两者都是新提升的。对此，我们提出了针对新任销售经理的“赢在先锋”项目，希望能在最短的时间内，帮助他们提升管理能力。

《培训》：您认为这个项目的特色体现在哪里？

钱巍：“赢在先锋”项目最大的亮点体现在定制化上，具体表现在两个方面。

首先，辅导什么？应根据经理们在现实中碰到的问题，挖掘痛点。在项目前期，我们开展了大范围的调研。为了获得真实信息，我提出了两项要求——问题落地，回答真实，从而筛选出新任经理迫切需要解决的问题。

其次，由谁辅导？由于需要在相对较短的时间内，让新任经理快速树立信心，所以，选择他们的同伴或上级经理，或者他们认为比较匹配的其他部门同事来进行辅导。这样，收效会比纯粹的课堂学习要好得多。

在医药行业中，由于工作性质，多数团队成员都分布在全国各地，直线经理通常无法时时对下属“口传心授”，或是进行面对面的定期辅导。所以在辅导老师的选择上，我们倾向于找一个与被辅导对象同样职位但经验更丰富的管理者，这位管理者最好不要和被辅导对象在同一个利益相关体内。这样，反而比较容易发现问题，并且双方可以更加坦诚地进行交流。

有时候，我们常常会发现有些区域人员流动率低、团队氛围良好、业绩年年达标、客户反馈也非常好。面对这样看起来“完美”的团队，直线经理最好为他的下属请一位“外援”进行辅导，帮助他们找到团队中潜藏的问题并提及改进的建议。

“赢在先锋”不仅仅是一个项目，更是一次转变理念后的尝试。项目本身并非着眼于技术上的创新，但是在一些传统的做法上尝试了新的做法。如果能够总结出一些经验，就可以让它继续生根发芽，遍地开花。

让学习成为业务部门自己的事

《培训》 ：“赢在先锋”是由业务部门发起的学习项目，您觉得未来的培训与学习将由谁来主导？为什么？

钱巍：我一向认为学习应该是业务部门自己的事。人力资源管理者最大的任务是要激发业务部门的各级管理者自发地在团队中引导学习行为，营造学习氛围。光靠培训部门的力量无法满足整个公司业务团队的学习需求。

在我看来，那些激励人、鼓舞人、培养人的事情应该由业务部门自己承担。在实践中学习，以赛代练，将课堂中学习的理论通过实践加以巩固。当然，直线经理在辅导下属时，要以目标为导向，事先告知对辅导对象的期待，同对方明确他在半年后成长与变化的具体要求，这样他才会觉得每个月花一小时接受辅导，是在帮助他成长，否则他会将你的辅导视为一种负担。

《培训》：具体而言，这些学习活动要如何开展？

钱巍：就现阶段而言，希望人力资源及培训部门能够整合行业中各种最顶尖的学习资源，以最好的方式更新我们的培训模块内容，搭建便捷的学习平台，将最热门的学习资源传递到业务团队中，让一线销售人员可以在有限的时间内学到有价值的内容。培训部门应该成为淘宝之类的“网上商城”，负责制定“游戏规则”，而业务部门才是平台上的“商户”和“店家”。

培养快速变革的人才

《培训》：为了应对挑战，您认为目前最需要什么样的人才？应如何培养他们？

钱巍：当前，消化、麻醉治疗领域需要的人才应具备两个品质：一、愿意变革，二、快速行动。对他们的培养，可以从两方面出发。

第一，打破原有的评估体系。在原有的评估体系上进行改良，从原先“关注结果”，过渡到“对结果和过程进行严格考核”，考察他们面临变革时是否具备必要的勇气、决心、魄力。变革中最明显的行为就是打破原有的规则，即使再小心翼翼的行动，也会破坏一些既有的制度，这是变革过程中不可避免的现象。

第二，树立先进典型。运用先进人物的典型事迹，鼓励大家行动起来。例如，在公司的官方微信平台上每周推送先进员工的故事。重点考虑推广那些成功变革的员工事迹，将他们作为典型进行表彰。此外，奖励和认可要及时，做到“周周认可，周周赢”。

《培训》 ：在面临变革的时期，您和您的团队在业务和人员发展方面有哪些规划？

钱巍：我希望我们的管理者具有敢于变革的勇气和魄力，并且快速采取行动。同时，一线的医学代表和经理能够在新的环境下，用创新的方式开展业务，比如与第三方合作，创新3D诊断模式（3D：Diagnostics诊断、Digital 数字化、Device 器械）；转变理念，从“卖药”到“帮助患者”，进而提升整个医疗界的诊断、治疗等全病程管理水平。