人才选择比培养更重要

李中亚

对企业而言，无论是对外部高级人才的引进还是内部高级人才的培养，都需要对其领导力进行严格、科学地把关。那么，我们应从哪些维度出发，从何处下手呢？风里老师的“大五领导力”课程，以中国传统智慧“智、信、仁、勇、严”为将帅选择标准，结合西方心理学研究成果，提出领导力的五大品质（见副栏），可以帮助我们对管理者的领导力进行有效地评估与发展。

五大品质中有两个是很难后天改变的，即“与人为善”和“追求卓越”。“人际勇气”属于先天与后天同等重要。在人才管理上，后天部分可以积极发展，先天部分主要靠“甄选”，而非培养。所以，从这个意义来说，人才的选择比培养更重要。

识别“与人为善”

五大品质中的前两种（与人为善和追求卓越），几乎是儿童时期“修炼而成”，很难学习和改变。就“与人为善”而言，信奉X理论的人认为“人之初，性本恶”，很难相信别人，也很难得到别人信任；反之，信奉Y理论的人认为“人之初，性本善”，从小就懂得同理心，比较容易相信别人，也容易得到别人信任。

与人为善的品质，不代表成长道路一帆风顺，得到正常关心和爱护就可以养成，关键看当事人在经历顺境与逆境时的心路历程。尤其是饱受挫折的人，如果没有开悟，会在心理层面形成“积怨”，并将这种不良情绪传播出去。相反，那些经历过磨难和困苦的人，成功后，却能开悟，就不会“传递”这种负能量，而是想方设法避免当初发生在自己身上的情况再次发生。待人和善，信任他人，最终也赢得广泛的信任和巨大的成功。

判断“追求卓越”

追求卓越也是儿童时代养成的，后天较难改变。一个人的天性是懒散，还是勤奋；对待工作是高标准、严要求，还是马马虎虎完成就好，在成年之后几乎无法再做出明显改变。所以，如何判断一个人是否能够“追求卓越”，主要看考量两个方面的强弱，即意志力与自我挑战（见图表3）。

衡量“人际勇气”

人际勇气不足的人，往往是工作中的“和事佬”，不足以担当卓越领导。我们可以应用领导力评鉴中心的角色扮演技术来进行测评一个人是否具有“人际勇气”（见图表4）。

心理学研究表明，果敢与雄性激素在很大程度上呈正相关，但也可以通过非常手段进行一定激发或塑造。在培养下属时，应主动压担子、给机会让其获得历练。比如：让下属参加公开演讲，担当主持人或项目经理；鼓励他参与极限运动等。通过成果导向的绩效管理引导下属克服人际心理障碍，及时督促他完成指标，提升其自我认知（尤其是对与人为善和人际勇气的重新认知），综合提升自信和勇气。

但即便这样，也不能一蹴而就。“重锤”“棒喝”的方式虽然能令下属获得顿悟和蜕变，但只有温和的渐进式成长（至少需要1～2年），才是持续提升的关键。

发展“战略思维”

战略思维可以靠后天培养，通过学习战略地图，我们可以掌握战略思维结构和方法，使思维得到显著提升。有些管理者的战略思维比较差，战略目标与实施手段常常自相矛盾，缺少系统思考，急功近利，最终事与愿违。一旦这些管理者得到系统训练，就能够开发战略思维品质，帮助企业战略目标更好地落地实施。

要判断一个人战略思维的高低，我们可以运用日常观察法、情景模拟法，从目标手段、理性判断、直觉判断三个维度加以测评。

“目标手段”思维好的人在工作中，以目标作为做与不做的依据；分得清轻重缓急，做事专注，忙而不乱；在沟通中不断界定、强调目标；接受任务时喜欢问“为什么”，布置任务时喜欢解释“为什么”；能够将多个目标串起来形成树状结构，生成自己的战略地图。“理性思维”和“直觉判断力”可以通过心理测评法，这里不一一赘述（可参考《五大品质——卓越领导力心理基因解码》一书中的测评工具箱）。

发展战略思维，最好的方法就是带领下属一起制定战略，并规划详细策略，组织头脑风暴讨论会，多问或多解释“为什么”等。有了既定的战略与战略执行的逻辑，思维自然就发展起来了。

培养“知人之智”

在“互联网+”的时代，如果没有好的商业模式和优秀的团队领袖，是无法脱颖而出的。甄选行业中最匹配的“领导人才”，并充分授权以用之，才能披荆斩棘，乘风破浪。人的能力有两大核心要素，一是专业能力，二是核心能力（五大品质属于核心能力部分）。《止学》中云：“不察其德，非识人也。”意思是说，看不出人的品行，就算不上会识人。如董卓用吕布，孔明用魏延。吕、魏二人能力不可谓不强，但其忠诚、品行非常堪忧。

知人之智包括两个关键：同理心和慧眼。“同理心”可以通过观察法、访谈法和情景模拟进行判断，“慧眼”的判断和发展可以通过情景模拟法来进行（见图表5）。

“好风凭借力”，风里老师的课程采用传统的“相声”手段，使其别开生面，妙趣横生。但是，最根本的还是领导力评鉴中心的技术和工具能够在实践中训练发展，最终对整个组织的领导力加以提升。我有幸参加过这门课程，也期望更多的人能从这门课程中受益。