老油田破题：制度的力量

高虎

吴起县距离延安市区140公里，大约需要两小时车程，吴起采油厂就驻扎在这里。

靠3万元贷款艰难起步，用2口旧井垫底，当年生产原油0.5万吨，这就是20多年前吴起采油厂的状况。仅仅到2000年，吴起采油厂就成功迈入全国200万吨生产规模十大采油厂行列。

但是，近几年，随着油气开采难度的加大、生产成本的不断提高，再加之油价跳水，在这种大环境下谁都无法做到明哲保身，吴起采油厂就像个小缩影，遭遇着采油厂们的种种困境。如何破题迫在眉睫。

遭遇压力：改革迫在眉睫

近两年，油价持续下跌，对采油厂的影响非常大。但是作为地方经济的支柱，石油又关系到国计民生，出于企业公民的考虑，又不能停产、减产，可见，石油行业正遭遇着前所未有的危机，吴起采油厂的压力可想而知。

大环境只是一方面，紧随着步其后尘的是成本的上涨和利润空间的不断被压缩。我国的石油天然气开发与利用已经进入了二次创业时期，在油气开发方面，剩余油气藏普遍存在于复杂的生储盖地质环境中，具有埋藏较深、隐蔽性较强、开采难度大的特点；在油气加工方面，随着原油价格的不断上涨，石油加工企业生产成本不断增大。我国的各大石油公司已步入国际市场，已从计划经济模式走到了国际竞争的前缘，各自承受着来自国际石油行业的竞争压力。

除去上述两点，还有长期粗放式管理的弊端开始凸显。最初的十年，由于连年提高产量，加之油田基础薄弱，吴起采油厂把所有精力都用在资源拓展、增储上产和油田基础设施改善上，没有腾出更多的精力来抓企业的精细化管理。所以，一种“家大业大，浪费点没啥”的思想开始蔓延开来。不可否认，过去的十年，普遍存在产量遮掩了管理上的粗放和漏洞的问题，精细化管理就显得异常重要。

于是，“十二五”期间，吴起采油厂就提出了围绕“增长方式大转型、文化管理大推进、综合实力大提升”的宗旨，牢记“奉献延长、回报地方、提升自我”的企业使命和价值核心，应对压力，进行变革的思路，进行精细化管理，推行扁平化管理模式，建设数字油田，慢慢蜕变。

不可否认，数字石油建设对提高油气勘探开发水平、增强管理决策能力、降低经营风险都具有重大意义。因此，数字油田和数字石化是全面增强石油石化企业国际竞争力、也是石油石化企业全面升级与再造的需要。只有全面建设数字化油田，才是企业和谐发展的最终解决之道。吴起采油厂作为延长石油中以勘探开发为主营业务的上游生产企业，也面临着和其他油田一样的困难和问题。因此，吴起采油厂要建设国内一流标准化油田，首先要建设好数字油田，完成管理模式的变革。

动议改革：从精细化管理和数字化油田开始

改革不是一蹴而就的。早在十年前，吴起采油厂就开始盘算着进行管理方式的一次变革。但当时其提出的管理转型还比较简单，不成体系，仅仅是油田管理模式由过去的制度管理向现在充满人文关怀的文化管理、情感管理转变。这种依靠文化做铺垫和支撑的精细化管理给吴起采油厂的发展确实带来了新的活力。这种新型的管理方式不仅为吴起采油厂建设国内一流标准化油田打下了基础，也给同行企业以启示和借鉴。

2009年，面对金融危机的严重影响，油田发展面临严峻的考验。吴起采油厂在深入开展调查研究的基础上，提出了增收节支的十项具体措施，并将管理费用、操作成本等各项费用经过量化下达给各生产单位，首次在10个采油大队实行绩效管理，对所有采油工实行节奖超罚，进行绩效考核，首次打破工资薪酬的“大锅饭”。这一管理措施的推行，得到了生产一线广大职工的积极拥护，一场增收节支攻坚战在吴起油田全面打响。有了这次有益的探索，在2010年的职代会上，吴起采油厂大胆提出了“三个转变”的管理模式，并提出了“两个延伸”，即绩效考核的单位由生产科室向所有科室延伸，考核个体由采油工向全体员工延伸。在文化管理和情感管理方面倡导在日常管理中注重加强对职工的思想教育和爱厂如家行为的教化，从而达到让职工认可制度、自觉遵守制度，而不是畏惧制度。

值得提出的是，吴起采油厂在推行文化管理、情感管理的同时，还积极推行授权管理、职工积分卡管理等措施，旨在全面推进管理创新和管理能力升级。一个企业要发展壮大，最终依靠的是一支作风过硬、对企业有忠诚度的干部职工队伍，实施授权管理，就是充分相信各级管理人员的办事能力和忠诚度，放权于各级，让各级管理者自我管理，以达到抓大放小、放而不乱的目的。同时，对各级干部管理企业的能力也进行了锻炼和检验，让企业决策层腾出时间和精力，谋划企业的战略发展。根据吴起采油厂的思路，权和责是对等的，放权于管理者，让他们有一定的权限，也让他们承担同等的责任。

“成本”本是个中性词，在提出精细化管理和建设数字化油田后，广大职工意识到企业发展前景命系成本，成本维系着每一个职工的切身利益。他们在维护油田高效生产的同时，致力于如何节约一度电，如何省下一根皮带，如何少用一颗螺丝钉，千方百计精细化管理，降低生产成本。比如，在寒冷的冬天，动力装备科驾驶员每天出车一有空闲，总要大半天趴在车身上，不是擦洗保养，就是做各种检修。在他们心里，当好驾驶员起码应有的一条准则就是三分开，七分养。换句话说，车就和人一样，要想活得平安健康，除了要保持良好的生活习惯外，还要做定期“体检”，否则就有可能出现小病不医、大病难治的现象。这就是精细化管理在一个普通驾驶员身上的体现。因为他懂得，管理好自己开的车，就好像管理好油田的一个设备。目前，精细化管理在吴起采油厂不仅成了一种管理制度，而且化成了员工的实际行动。

精细化管理，顾名思义是将管理理念和管理技术有效结合，它是指有规则的全面化、精细化，采取程序化、规范化、信息化等管理手段，使企业组织管理的不同生产单元达到高效、精准、协同、科学运行的管理过程。精细化管理分为三个阶段：规范化、精细化和个性化。

精细化管理以精细化的操作和精细化的管理为本质特征，它通过提高企业员工的素质和有效地控制企业的生产细节，优化资源链接进行协同管理，进而提升企业的经济效益；精细化管理应用具体而明确的量化指标代替旧式的定性管理要求，把抽象管理战略和决策方法改变成为具体、清晰的管理举措；精细化管理逐一分解管理目标和管理对象，将管理整个过程的各个因素量化成具体程序、责任，使每一项经过细化后的工作内容都有专人负责。

而数字油田是将油田中的所有事物（盆地、地面、井中、地层、油藏等）全面抽象（采集）为逻辑数字，通过高性能计算机对多元、异构、多尺度数据全面处理（运算、模拟、格式转换、存储等），对油田地上地下做完整的表征和直观的展示，并利用数字油气田信息平台系统进一步模拟和预测，也就是将数据转化为信息，以此信息作为技术支撑助力油气资源勘探开发、不断提高油气采收率。

数字油田是石油企业信息化发展的产物，是由内因与外因共同作用而决定的，是现代标准化油田建设进程中的重要管理手段。采油厂的发展需求是要建设数字油田，而科学技术的发展为数字油田的建设奠定了基础。

就吴起采油厂而言，在提出建设数字化油田以前每天的各种生产情况均为电台、电话人工汇总，例如当时的生产日报汇总情况是：先由生产一线把每口油井的日产液、含水、发油等上报到生产科调度室，然后由调度室的三名专门算产量工作人员用计算器、复写纸、印好的报表手工计算、填写后，发给相关的工程师、技术人员以及公司领导，这一过程当时需3-4小时才能完成，月底汇总月报的时候，3个人需3天才能完成全部的计算。人工计算首先存在一个准确性的问题，大量的人工计算难免出错，上一个月一出错，下一个月就继续错下去；其次手工填写难免笔下有误，大量的书写本来就不是一件容易的事情，加上使用复写纸的原故，看不清认不得在所难免。数字化显得异常紧迫。

对于数字化的建设，吴起采油厂共分成了三步走。第一步：即2011-2012年，利用两年的时间完善和建设了油田内的基础工程，实现网络覆盖率达到100%；通信工程大力发展，同中国电信和移动等通信公司合作，在油田内实现3G全覆盖，达到100%；信息化、数字化人才指的是除从事信息化管理和建设的人员外的全油田员工的信息应用技术和水平的全员普及，普及率达到100%。在第一步建设阶段的同时启动标准化建设。数字油田建设，标准先行。第二步：即2012-2014年，利用3年的时间实施了数据建设工程。数据建设分为两个部分，一部分是源头数据采集管理和标准化建设；另一部分是历史数据入库和现有数据的入库管理。第三步：即2014-2015年，利用两年的时间完成了数据应用建设。数据应用是完善和完成各种应用系统的开发和应用。数字油田建设重在应用，充分利用油田海量的数据，把这些数据进行有效的挖掘和利用，让数据成为新的油气资源，让数据变成财富，让数据成为油田企业的资产。

低谷时期转型：在精细化的基础上开启扁平化管理模式

2016年以来，为了践行深化企业内部体制机制改革的重大决策部署，吴起采油厂进一步缩减管理层级，缩短管理链条，理顺优化生产运行模式，激发基层活力，盘活人力资源，切实降低生产成本，提高工作效率，于3月25日正式启动了“扁平化”管理改革。

首先是前期准备阶段。为积极应对形势，2015年年底，吴起采油厂就对“扁平化”管理改革进行调研论证。2016年以来，进一步加强组织领导，成立了由厂长任组长、党委书记为副组长的扁平化管理工作推进领导小组，抽调专人对基层基本情况进行摸底，重点对各采油大队区域面积、生产能力、人员分布及设施设备现状、生产生活站点及管理模式等情况进行详实的摸底统计。通过摸底调研，逐步对开展“扁平化”管理改革需要把握的重点问题有了明确认识。比如，改革后管理干部配备问题，区域、油井、人员划分问题，财产登记核实、账套调整问题，基层“四定”问题，采油站整合和基层管理人员分流问题，信息传送和薪酬改革、离任审计、员工休假、视频系统建设等问题，通过对这些问题的统筹考虑研究，制定了采油厂《“扁平化”管理改革整体推进方案》和具体《实施办法》，其中，采油队主要依据现有资源面积、基础设施、产能水平、地质状况、资源管护等综合因素进行划分。同时，按照便于生产管理、改变驻井模式、做到驻巡结合、降低用工总量和倡导自主管理的原则，将管输程度较高，且就近的油井、人员进行分片集中管理，设置成采油站。强化宣传教育，“改革未动、宣传先行”，在改革全面推进期间，通过生产调度例会、OA办公平台、企业电视新闻、公众微信平台、厂级领导调研等渠道，对改革方案的整体设定，特别是改革的出发点和落脚点等进行充分解读，把改革目标讲清、把形势任务讲透，消除职工模糊认识和片面理解，避免不必要的炒作，最大限度凝聚各方共识，营造全员支持和推进“扁平化”改革的浓厚氛围。

其次是机构整合阶段。按照“先易后难、分步实施、统筹推进”的原则，从3月25日起，利用近一个月时间分3批开展“扁平化”管理改革机构整合工作。每批整合启动前，专门召开启动会议，把握工作重点，逐级夯实责任。抽调企业管理、人力资源、审计、财务、监察、研究所、动力装备、物资供应和生产运行等专业部门业务骨干60余人组成11个工作组，进驻生产一线，全程参与整合工作，对采油队区域面积、人员资产、油水井和采油站基本情况再次进行统计核实，详细造册登记，统一调拨转移，做到“不漏一井、不漏一人、不漏一台设备、不漏一个环节”，确保整合前后基础数据严丝合缝、口径一致。

最后是优化完善阶段。机构整合工作完成后，“扁平化”管理改革才算刚刚起步，需要及时跟进整合运行情况，协调解决运行过程中出现的新问题。比如，整合后采油队之间人员资产分布不平衡，需要进一步优化调整；撤小站并大站以后，有些地方可以巡井，有些地方还需要驻井，需加快制定配套方案；特别是职工集中工作生活，学习培训和原油管护等日常工作也需全面加强。与此同时，加快理顺工作流程，保证各项工作有序衔接，做到推进“扁平化”改革与生产经营工作两不误、两促进、两提升。加快薪酬分配改革方案制定和配套实施，实行区域工资，重点向苦、脏、累岗位和边远井区倾斜，同时把“积分卡”管理作为薪酬二次分配的重要依据，严格考核兑现。

今年是吴起采油厂的管理提升年，扁平化管理的思路已经在全厂贯彻，相信有了精细化管理和数字化油田的成功实践，扁平化管理新模式也会获得成功，以助推采油厂实现管理模式的全面改革。