大学有效治理及其路径

王寰安

摘 要：大学内部治理是通过建立董事会和配置内部决策权力的方式对校长经营管理行为进行直接监督，但是受到权力划分不清晰、非对称信息、成员监督意向和能力不足等因素的影响，这种方式很难发挥有效作用。在这种情况下，我们必须通过外部治理即办学竞争的方式来间接实现对校长行为的约束。办学竞争一方面可以通过大学利益相关者的选择功能向大学施加有效的资源和生存压力，从而间接约束校长的行为，另一方面可以形成公认的招生率、优秀师资引进率、办学收益和成本、办学声誉等指标信息，董事会借助这些指标信息能够较容易地对校长经营管理水平和责任心状况进行评价，从而提高大学内部治理效率。我国大学治理改革应该重点关注塑造有效的大学办学竞争环境。

关键词：大学治理；董事会；办学竞争

党的十八届三中全会提出了推进国家治理体系和治理能力现代化的目标，而学校治理特别是大学治理体系建设必然成为其中的重要内容。2013和2014年，教育部陆续发布了《中央部委所属高等学校章程建设行动计划（2013-2015年）》、《普通高等学校理事会规程（试行）》、《高等学校学术委员会规程》，积极推进以章程、理事会、学术委员会等为主要形式的大学治理改革。根据相关统计，截至到2015年6月底，教育部已核准了全部112所“211工程”高校的章程[1]，华中师范大学、西南大学等一些大学也率先建立了大学理事会。上述改革的目的十分明确，就是要落实大学的主体责任，合理划分大学内部权力关系，健全大学内部管理体制，从而实现大学的依法治校、科学发展。大学章程、理事会作为大学治理的重要形式，也普遍存在于欧美大学的治理体系中，因此也受到许多人的关注和推崇，认为这是我国大学实现有效治理的必然手段。但是，上述治理形式在实际中是否能够产生预期的效果？其运行是否还依赖其他的相关条件等等，对这些问题，我们需要进行理性的分析和思考。

一、大学治理问题的产生

治理概念最早由美国经济学家伯利和米恩斯在20世纪30年代提出。他们认为，随着股份公司的普遍发展，职业经理逐渐替代所有者行使企业经营职能，使企业所有权与经营权出现分离，在这种情况下，经理可能会违背所有者利益而行事，从而产生企业治理问题。[2]企业治理问题出现有两个基本原因：首先是企业所有者与经营者的利益是不一致的。企业所有者追求利润最大化，而经理人员只是资产的经营者，其收入不等于企业盈利，因此经理人员追求利润最大化的动力不足。其次，所有者与经营者之间存在着信息不对称的问题。即经营者或企业经理人员拥有关于企业经营过程中各种收入和费用的真实信息，而作为委托人的所有者，由于不参与实际经营，除非付出很高的成本，否则无法获得相应的信息，这种信息不对称使得激励不相容有可能成为经营者侵犯所有者权益的现实表现。[3]因此有必要设立治理机制对经理的活动加以约束。所谓的治理机制，是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。[4]

大学所有权和经营权也经历了类似的从合并到分离的过程。在早期历史阶段，大学是一种由师生创建的行会，规模很小，以教学为唯一职能，活动相对简单，因此学校一般不设置专职行政人员职位，相对简单的学校事务管理由师生兼任，这时大学所有权和经营权是合而为一的。随着近代大学世俗化和科学教育的引入，大学职能和规模不断扩张，内部结构日益复杂，从而造成学校管理的复杂化，这就使师生直接管理的成本不断上升，在客观上要求大学建立一套行政机构、组织和人员来专门处理大学的管理事务。[5]这样，师生管理就逐渐被专业化管理模式所取代，大学所有权与经营权开始出现分离。在现代大学中，资源筹集和利用、部门协调、战略规划、对外关系处理等使大学管理的复杂性达到了一个新的高度，甚至远远超过了商业或政府部门[6]，决策所需的知识、能力和经验越来越高，这就要求将大学所有权与经营权进一步分离，将经营管理权完全交由一支高效率的专业化管理团队来承担。在这种分工体系中，教师集中关注“治学”，除了部分学术事务由教师提议或者经由校长授权决策外，大学的经费预算、捐款管理、新课开设、长远计划等一系列“治校”权力均属于以校长为首的学校管理层。在这种情况下，校长对一所大学的发展具有至关重要的影响。[7][8]但是，大学的两权分离在提高效率的同时，也带来了大学治理问题：首先，大学校长和所有者的利益并非一致，如校长追求的可能是更高的个人薪酬、更低的劳动投入、更多的控制权力等；其次，大学校长和所有者之间也存在非对称信息，尤其大学的复杂组织特性使经营管理者拥有所有者无法分享的关于自己活动的专用知识。[9]上述两方面因素会诱发校长管理层的诸如偷懒、在职消费、片面扩大学校规模等机会主义行为。因此，大学也有必要建立一套治理机制对校长管理层行为进行有效约束①。

但是与企业不同的是，大学通常属于非营利组织，这种非营利性会对大学治理构成重要影响。非营利是一种“禁止分配剩余”原则，即组织的剩余收益（收益超过成本部分）不能被组织的相关人员包括管理者、董事会成员以及受托人等分配，而必须留在组织内部，用于支持组织从事其成长规定的业务。[10] “禁止分配剩余”对大学治理产生了两方面的重要影响：第一，大学不存在像企业那样明确的所有者——股东，大学的所有者其实是利益相关者，包括校内外的学生、教职工、校友、私人捐赠者、企业、政府等。这就使得大学治理中出现了边界不清和责任模糊情况，即每个人都承担一些责任，但没有任何一部分人对自己的行为负全部责任。每个人都希望别人努力工作而自己享受，也就是“搭便车”。[11]第二，大学无法向企业那样通过股权分享来实现对代理人的激励相容，从而实现校长的一种自我激励和监督，而必须通过构建一定的监督机制来对校长进行约束，因而往往需要付出更高的治理成本。[12]

二、大学内部治理及其局限性

根据治理理论，信息不对称和激励不足是大学治理问题产生的根源。为了有效约束校长的行为，大学所有者有必要加强对校长的监督，但是由于大学利益相关者众多，因此不可能采取全体直接参与方式，而是通常采取在大学内部组建特定的机构和委派相应的人员代表的方式来进行，如董事会（Governing Board）、师生共同治理（Shared Governance）等。董事会是美国大学内部治理普遍采用的形式，根据统计，美国现有的3000多所大专院校，2000多所都建立了董事会。[13]从角色上看，大学董事会是代表利益相关者行使大学运营权力的受托人。依据法律或宪章，不论公立私立，董事会是大学的最高权力机构，基本掌握了学校所有的法定权力。[14][15]为了有效行使对校长的监督，需要在董事会和校长管理层之间进行合理的权力配置。通常，董事会将大学的具体行政、学术和运营等权力和责任授予校长管理层，而自己保留批准大学目标和任务、批准大学政策和程序、任命、审查和支持校长，以及对学科点、活动和资源的监督等权力。[16]这种权力配置实际上将大学内部决策权力划分为两部分：一部分是由董事会掌握的重大决策、决策批准和监督的权力，可以称为决策控制权力；另一部分是由校长管理层掌握的决策提议、执行和一般性决策权力，称为决策经营权力。[17]按照法马和詹森的观点，这种权力划分可以形成一种组织内部决策的科层控制模式，使代理人难以单独采取有利于自己、损害所有者利益的行动。[18]特别是由于所有者和经营者风险责任不对称等特点，这种内部决策权力配置可以对一些重大决策进行预控，避免代理人恶意经营给所有者造成重大损失。[19]endprint

为了保证董事会的有效运行，大学董事会建立了相应的保障制度或机制，主要包括：（1）成员产生办法。在董事会成员产生上，美国私立大学董事会主要由校友会选出、校长指定或者委员会自己无限期地任职；在公立大学，董事会成员通常要么由政府主管人员任命，要么由公众选举产生。[20]成员产生办法可以在一定程度上对成员资质进行限定；（2）任期制。大学董事通常有任期②，不同大学的任期有所不同，其中任期较短的为4-5年，任期较长的可以达到12年。任期制可以让成员不断更新，并将不合格成员剔除出去；（3）专业委员会制度。董事会下面分设包括学校财政委员会、学术事务委员会、学生事务委员会、投资委员会、审计委员会等若干专业委员会，以协助董事会进行科学决策。实践证明，董事会在参与学校重大决策，保证政策导向的合理性，以及内外部沟通等方面发挥了较积极的作用。

但是在实际中，大学董事会的监督效能仍然受到诸多因素的制约。首先是权限划分问题。清楚的权限划分是有效监管的前提，但是在实践中，董事会和校长的权限通常很难辨别，例如重大决策与一般决策的界限有时就很模糊，这可能会导致每一方试图去压制另一方占据优势，从而给双方合作带来很大的麻烦。[21]第二是履责意向问题。董事会成员仅仅是利益相关者的代表，不是利益相关者本人，所以成员在履职时可能存在“廉价投票权”的问题。詹姆斯·杜德斯达指出，由于美国公立大学董事会成员的选举或任命过程具有浓厚的政治色彩，因此很多董事会成员往往只对特定的政治选民或政客而不是对大学负责。[22]董事会成员经常“操纵”校长选聘，使整个招聘过程偏向他们偏爱的某些内部或外部的候选人，有的甚至为了加强自己的控制能力，故意选择素质能力低下的校长。[23]第三是履责能力问题。大学的教学科研和管理是高度专业化的活动，因此董事会工作需要成员具有很强的专业知识和能力。但是现实情况是，美国大学大部分董事会成员都是来自校外的从事非学术职业如工商企业董事、律师的非专业性人士③，这就导致许多大学董事会成员缺乏对高等教育的基本认识，也不理解他们对整个机构的职责，在实际工作中过度关注具体管理问题而不是政策问题等等。[24]第四是非对称信息问题。由于董事会工作是兼职性和荣誉性的，成员的主要工作在院校以外，只有部分时间在院校[25]，这就使他们很难实质性地全程参与大学的管理过程，准确把握校长管理层的行为信息并实施监管。

大学内部治理还可以采取师生共同治理形式。师生共同治理是指师生和校长管理层在学校决策中拥有同等的权利和责任，其形式是通过选举师生代表组建相关委员会来参与学校问题讨论和指导学校行政部门。[26][27]由于师生是学校最重要的利益相关者，所以师生共同治理被认为具有很强的正当性和合理性。但是与董事会制度相比，师生共同治理面临的问题甚至更多，除了缺乏必要的时间和精力投入外，师生也缺乏大学运作的必要信息和专业背景，所以很难胜任复杂的学校管理决策[28]，同时，与行政管理者相比，由于学术自由和终身教职的保护，教师很难因为管理失职而遭受惩罚，这样就降低了师生有效履责的内在激励[29]。历史上，美国一些公立大学例如密西根大学一开始就实行教师管理，但是这种模式很快就被董事会制度所取代。[30]

在这种情况下，学校的内部治理将面临着两难。一方面，充分授予校长经营管理权力可以有效发挥校长的专业特长，促进大学的发展，但是，由于受不到有效的监管，校长可能会滥用权力，损害大学利益。另一方面，为了约束校长的行为，董事会不得不削减校长的经营管理权力，以此缓解机会主义问题，但是，这种权力削减可能会阻碍校长进行充分的专业化决策，导致学校经营管理质量低下，也会损害大学的发展。为了解决上述两难，我们不能单纯地进行大学内部的权力收放，而要找到另外一种不以牺牲校长自主经营管理权作为代价的有效约束校长行为的方式。

三、办学竞争与大学外部治理

在内部监管和约束很难发挥有效作用的情况下，我们只能借助某种外部治理机制来解决大学的治理问题。一种方式是政府从外部进行监管。政府外部监管包括建立专门的机构、政策法规和评价机制等监督和影响大学的办学行为。在美国，随着公众对加强高等教育责任制的呼声不断加强，各级政府逐渐加强了对大学的控制和干预。以州政府普遍实行的绩效拨款为例，绩效拨款将政府拨款与公立大学绩效结果相联系，对大学绩效采用学生学分、教师的面授课时、学生毕业率等一套量化指标来衡量。绩效拨款试图激励大学不断提高办学质量，但是，由于量化指标很难准确地反映办学质量，所以这种方式不可避免地对大学办学产生了许多负面的影响，如过分重视数量而忽视质量，重视显性指标而忽视隐性指标等。联邦和州政府要求公共机构信息公开的《阳光法案》（Sunshine Law）、《新闻自由法》（Freedom of Information Act）等法规也对大学的自主管理造成了严重影响。例如，公立大学校长招聘过程的公开使新闻媒体可以借助媒体造势来左右董事会的决策过程和结果，招聘委员会中的教师也常常受到他们的同事、邻居、甚至董事会成员的游说等。[31]总体上，学者认为，由于高等教育任务深奥复杂，整个事业模糊不清，政府对大学根本做不到足够的了解并加以管理协调，政府的外部监管反而损害了大学的自主办学权利和空间，不利于大学的发展。[32]

另一种约束方式是大学所面临的外部办学竞争。办学竞争是不同大学包括公私立大学、同一等级大学在生源、师资、经费和办学声誉等许多方面进行的竞争。[33]这些竞争构成了对大学很强的资源和生存压力，继而对大学校长行为产生了重要的约束。首先是生源竞争。生源是大学办学的“底线”要求，也关系到大学所获经费的多寡。在学生具有充分选择权的情况下④，大学办学声誉、教育质量和学费标准等将成为学生选择的主要依据。为了吸引生源尤其是优质生源，大学必须不断提高教育服务质量，同时向学生提供更多的“奖补免”机会。其次是师资竞争。教师质量是保持学校名望和地位的最重要因素。最优秀的教师才能吸引最优秀的学生，才能产生最高质量的研究成果，才能获得外界最多的资助。[34]因此，各大学会通过各种措施包括提供更高的薪酬待遇、更好的工作条件等来吸引优秀师资。第三是经费竞争。2012年，美国私立大学（四年制非营利）的非政府性经费比例为83.85%[35]，公立大学（四年制非营利）为60.19%[36]，因此，学费、科研合同经费、私人捐赠、社会服务收入等非政府性经费已经成为大学包括公立大学经费收入的主要来源。这些经费的获取过程具有很强的竞争性，往往要通过捐赠者对捐赠项目和大学资质的仔细考查，或者经过严格的同行评议机制等才能实现，因而大学办学实力和声誉仍然是其中的决定性因素。endprint

上述办学竞争可以从两个方面促进大学的有效治理：第一，办学竞争可以直接发挥利益相关者的选择功能。大学与利益相关者存在密切的交易关系，大学只有持续不断地吸收优质生源、师资，更多的经费和资源投入等，才能获得良好的发展，因此，大学办学必须要考虑利益相关者的利益，学校的发展前景也有赖于对他们利益要求的回应质量，否则，大学就会面临资源枯竭和生存危机，从而对大学校长的行为产生极强的间接约束作用⑤。与大学内部董事会相比，这种利益相关者的监督效率更高，主要原因在于利益相关者的选择会涉及自己的切身利益，因而会进行严谨的评价和决策，同时这种监督不是经由某种公共程序或法律机制，而是通过非正式的利益相关者的“用脚投票”，因而实施成本较低。第二，办学竞争可以汇集大量关于大学办学绩效和校长经营管理行为的信息，从而有效缓解内部董事会监督中的非对称信息问题。办学竞争会积累大量的利益相关者的选择信息，并最终形成市场公认的招生率、优秀师资引进率、办学成本和收益、办学声誉等指标信息，这些指标信息能可靠地反映学校的办学绩效和经营管理水平。因此，借助这些简单的指标信息，董事会可以较容易地对校长经营管理水平和责任心状况进行评价，从而缓解非对称信息问题。

因此，办学竞争可以在很大程度上替代大学内部治理机制功能，大大减轻董事会的管理压力，同时，董事会对校长管理层的监督和评价也可以借助办学竞争形成的公开指标信息进行，从而保证大学内部治理过程的透明性、客观性和低成本，进而可以客观和明确地对校长管理层实施奖惩。由此，大学治理获得了能够实现对于校长管理层监督的外部环境。实际上，这种必要的办学竞争条件，就是大学治理的首要条件和基本机制⑥。我们可以称之为大学外部治理机制或者利益相关者通过教育市场对大学经营管理者的间接控制。当然，外部办学竞争不能完全消除大学治理过程中的非对称信息，而且依据办学竞争信息对校长管理层的奖惩只是事后的，因此校长管理层在诸如学校重大决策中仍然可能采取机会主义行为。因此，大学还必须针对不同情况创造出一套事前监督经营管理行为的内部治理机制，以最大限度地防范校长管理层的机会主义行为，实现大学利益相关者和经营管理者的激励相容。

四、我国大学治理改革的路径

在计划经济体制时期，我国大学形成了政府所有权和经营权高度合一的体制模式，政府既是大学所有权的拥有者，又是大学的具体经营管理者，大学的招生、人事、经费、学位授予等各种办学权力都由政府统一规划和实施。这种大学体制在特定的历史时期对迅速培养大批国家需要的人才，满足工业化战略需要起到了重要的作用，但是也存在严重的弊端。由于政府对大学实行僵化的科层控制和命令，导致大学缺乏办学积极性，办学效益低下。显然，针对传统大学体制的弊端进行的改革，必须放弃政府对大学办学的具体控制，力求让大学独立经营。改革开放以后，我国政府开始对大学进行简政放权改革，主要按照所有权与经营权分开的原则，赋予大学自主办学地位，逐渐将各项办学权力下放给大学。伴随对大学的放权，一个重要的问题是如何保证大学合理运用自主权力而不被滥用，这就需要完善大学治理机制。按照《高等教育法》，我国政府举办的大学实行“党委领导下的校长负责制”，党委对学校工作“统一领导”，包括执行中国共产党的路线、方针、政策，坚持社会主义办学方向，领导学校的思想政治工作和德育工作，讨论决定学校内部组织机构的设置和内部组织机构负责人的人选，讨论决定学校的改革、发展和基本管理制度等重大事项，保证以培养人才为中心的各项任务的完成，而校长在党委统一领导下对学校的教学、科研和其他行政管理工作“全面负责”。从这些法律规范中可以看出，党委（尤其是大学常委会）实际上是公立大学所有权主体代表机构，享有大学的决策控制权，其职能类似于美国大学的董事会，校长则享有决策经营权，对党委领导负行政落实责任。不过，与美国大学董事会制度不同的是，我国大学党委目前并不具有直接任免校长的权力，包括大学校长、副校长，校党委书记和副书记的任命目前由上级党委和政府来进行，同时，从成员构成上看，我国大学党委的成员都属于本校教职工，而美国大学董事会成员多数属于校外人士。

上述党委和校长之间的权力划分使两者形成了一种类似美国大学董事会和校长之间的内部科层控制关系，这为约束校长管理层的行为提供了条件。但是，大学党委领导制度也面临着一系列因素的制约：首先是职能划分不清晰的问题。党委的“统一领导”和校长的“全面负责”的边界在哪里？哪些事项必须交由党委讨论决议，哪些事项只需交由校长办公会讨论决议？这些问题在实际中很难回答清楚，这样就很容易造成党委书记和校长在工作实践中的摩擦和冲突，这是导致大学内部党政矛盾、多头指挥、互相推诿等问题的重要原因。[37]其次是履责意向的问题。由于目前党委核心成员的任命主要依靠上级党委和政府，而非本校教职工的推选，这样可能会导致成员只对特定的上级机构或个人而非本大学负责，同时，从身份来看，许多党委核心成员往往也是大学的校长、副校长，这种双重身份使他们很难进行有效的自我监督。第三是非对称信息问题。尽管党委成员都是本校教职工，相比校外人士具有更多的信息优势，但是，除非党委成员全程跟随和参与校长们的决策经营，否则在监督中依然会面临非对称信息的困扰。

那么，这是否意味着党委领导制在大学治理中的失效呢？答案是否定的，因为上述治理问题并非党委领导制所特有的问题，正如本文已经讨论的，信息不对称、激励不相容和责任不对等的问题在典型的董事会模式中都是存在的，如果没有有效的外部办学竞争及其形成的反映大学经营绩效的充分信息，校长管理层的机会主义行为的问题同样得不到解决。既然克服大学治理问题的关键是通过有效的办学竞争，因此只要有了这样的外部条件，就没有任何理由说，党委领导制度就不能成为有效的大学内部治理机制。因此，单纯的内部治理改革思路以及盲目照搬欧美大学董事会模式的做法，都无助于我国大学治理机制建设目标的实现，相反，我们要重点从塑造大学办学竞争环境入手进行改革。1978年以来，我国在促进大学自主办学和多元化办学上有所进展，但是从总体上看，上述改革还远未到位，还未形成有效的大学办学竞争格局：一方面，现有公立大学在招生、专业设置、学位授予、经费等方面还受到政府的诸多限制，办学自主权不足；另一方面，政府对大学办学准入存在严格的管制，难以形成多元化办学局面，尤其是民办大学发展薄弱，无法对公立大学构成有效竞争。办学竞争的不足使利益相关者无法通过充分选择给大学施加强大的办学压力并将这种压力传递到校长管理层身上，同时，公开绩效指标信息的缺乏也无助于优化大学内部监督效能。因此，我国未来大学治理改革的重点是创造充分的大学办学竞争环境，不仅要通过简政放权切实落实大学的各种自主办权力，而且要大力降低大学办学准入门槛，以此积极推进多元化办学和竞争格局的形成。endprint

注释：

①大学治理还包括学术治理的重要内容，即如何约束教授和行政管理者在学术评议、教师晋升等学术事务管理活动中的机会主义行为，这同样需要建立相关的学术共同体、同行评议等治理机制。笔者认为这需要单独加以分析，限于篇幅和精力，本文未将其纳入分析范畴。

②一些大学例如哈佛大学的董事会成员资格是终身的，爱荷华大学董事会成员的任期没有法定期限。

③根据一份对美国10所著名大学董事会成员的调查，发现董事会成员中校内的教授（教师）、管理人员和学生比例仅为7.4%，来自校外的人士占总数的92.6%，校外人士中从事学术职业的比例为15%，非学术职业比例为85%，主要为工商企业董事和律师。

④在美国，学生上大学具有充分的选择权利，不仅可以报考多所大学，还可以中途在大学内部院系及不同大学之间自由转学。

⑤伯顿·克拉克指出，美国有每年都有一大批院校不得不停办，主要原因是他们招生不足，同时又有一大批新院校建立起来。这种接受市场调节和监管的模式就是以适者生存、不适者淘汰的方式促进高等教育发展的。

⑥伯顿·克拉克认为，与美国的初等、中等教育以及世界其他地区高等教育相比，美国的高等教育尤其是研究生教育具有明显的先进性，这主要归功于美国高等教育系统的竞争性，而美国的初等、中等教育以及世界其他地区的高等教育都未形成同等水平的竞争。亨利·罗索夫斯基、戴维·拉伯雷也认为，美国大学竞争有助于克服自满，鞭策进取，锐意改革和创新，精益求精。

参考文献：

[1]教育部.全国“211工程”高校章程全部核准发布[EB/OL].http：//www.moe.edu.cn/jyb_xwfb/gzdt_gzdt/s5987/201506/t20150630_191785.html，2015-12-10 .

[2][美]阿道夫·A.伯利，加德纳·C.米恩斯.现代公司与私有财产[M].北京：商务印书馆，2005：3-130.

[3][4][19] 林毅夫，等.充分信息与国有企业改革[M].上海：格致出版社、上海三联书店、上海人民出版社，2014：56，59，60-61.

[5][9][25][32][美]伯顿·R.克拉克.高等教育系统——学术组织的跨国研究[M].杭州：杭州大学出版社，1994：165，18-25 ，129，184.

[6][14][20][22][23][29][30][31][美]詹姆斯·杜德斯达，弗瑞斯·沃马克.美国公立大学的未来[M].北京：北京大学出版社，2006.：111，126，14，15，115-117，137-138，125，114-115.

[7][33][34][美]亨利·罗索夫斯基.美国校园文化——学生、教授、管理[M].谢宗仙，等译.济南：山东人民出版社，1996：23，21，22.

[8][15][24][26][美]詹姆斯·杜德斯达.21世界的大学[M].刘彤，译.北京：北京大学出版社，2005：213，206，207，209.

[10]〔美〕亨利·汉斯曼.企业所有权论[M].于静，译.北京：中国政法大学出版社，2002：332.

[11] 张维迎.大学的逻辑[M].北京：北京大学出版社，2004：18-19.

[12] Armen A.Alchian，Harold Demsetz.Production，Information Costs，and Economic Organization[J].The American Economic Review，1972（5）：777-795.

[13] 刘枭，程均丽.构建具有中国特色高校董事会完善高校内部治理结构[J].高教探索，2011（3）：14-22.

[16][21][28]〔美〕罗纳德·G.埃伦伯格.美国的大学治理[M].张婷姝，译.北京：北京大学出版社，2010：8-9.

[17][18]〔美〕尤金·法马，迈克尔·詹森.所有权与控制权的分离[M]// 陈郁.所有权、控制权与激励——代理经济学文选.上海：上海三联书店、上海人民出版社，2007：168-169，176.

[27] Juanita Ross Epp，Carol MacNeil.Perceptions of Shared Governance in an Elementary School[J].Canadian Journal of Education，1997（3）：254，267.

[35] NCES.Total Revenue of Private Nonprofit Degree-granting Postsecondary Institutions，by Source of Funds and Level of Institution：1999-2000 through 2011-12[EB/OL].http：//nces.ed.gov/programs/digest/d13/tables/dt13_333.40.asp，2015-12-12.

[36] NCES.Revenues of Public Degree-granting Postsecondary Institutions，by Source of Revenue and Level of Institution：2005-06 Through 2011-12[EB/OL].http：//nces.ed.gov/programs/digest/d13/tables/dt13_333.10.asp，2015-12-12.

[37] 秦惠民.我国大学内部治理中的权力制衡与协调——对我国大学权力现象的解析[J].中国高教研究，2009（8）：26-29.endprint