连锁企业集团总部对门店的管控创新研究——以A公司为例

· 李彬　秦宇

Li Bin and Qin Yu

（School of Hospitality Management， Beijing International Studies University）

连锁企业集团总部对门店的管控创新研究——以A公司为例

· 李彬秦宇

伴随中国经济进入新常态，企业的管理创新日益成为企业获取竞争优势、推动企业层面供给侧改革的重要手段。我国服务业中的主要经济组织形态——连锁企业集团在我国发展迅速，但对其总部管控门店的创新做法及其背后的管理理念等方面的研究还较少。本文以一家大型连锁企业集团为研究对象，通过深入调查访谈和归纳分析，研究发现：该连锁企业集团在扁平化组织结构、门店店长自治、中间层经理职能“异化”、多方参与的决策制定过程、模拟市场化的内部竞争机制、内部人力资源流动虚拟平台、店长非预算资金管理等方面进行了创新。基于这些管理创新做法，本文进一步分析其背后与传统管理理念相异的管理理念和管理哲学。本文在企业集团管控创新的理论与实践方面做出一定贡献。

管控创新 管理理念 管理哲学 连锁企业集团

企业的管理创新是企业发展中获取竞争优势的重要手段，20世纪70年代末迅速崛起的日本企业，以硅谷地区企业为代表的美国高科技企业都曾经在特定历史阶段探索出了优秀的管理创新实践。在当前中国经济进入新常态的大环境下，企业的管理创新活动日益成为推动企业层面供给侧改革的重要力量。我国一批优秀企业不断学习引进国外先进管理经验、正在尝试探索本土企业管理创新模式，如海尔的“人单合一”双赢模式到“创客平台”模式、华为的“基本法”、联想的“大船结构”模式、阿里巴巴的平台生态模式、万达“订单地产”、哇哈哈的“利益共享联销体”等。

然而，在有关连锁企业集团管控①创新方面的实践和理论关注还不够。事实上，伴随我国经济发展和消费市场规模不断扩大，服务业比重逐年增加，2016年李克强总理在政府工作报告中特别提出了我国服务业比重首次超过了50%，而在服务业中，连锁企业集团是重要的经济组织形态之一。连锁企业集团②是由在不同的地理区域分布，具有统一的标识、标准的流程、一致的产品和服务的多家门店组成的企业集团（Garvin & Levesque， 2008），连锁企业集团的行业类型主要分布在酒店、餐馆、零售超市、医疗、银行、养老、美发美容等行业，是与大众生活消费密切相关的生活服务型企业（周殿昆， 2006；Garvin & Levesque， 2008）。其中，一批具有代表性的我国本土连锁企业集团实现高速成长，如快捷酒店行业中的如家、汉庭和锦江之星，餐饮连锁行业中的小肥羊、海底捞，零售行业的苏宁、永辉超市等。这些企业除进行高速扩张外，也在经营业绩方面取得了较好的成绩，实现了“又快又好”式的发展，例如其中的如家、A公司、汉庭等都相继在美国纳斯达克股票交易市场上市，得到了资本市场认可。这些优秀中国连锁企业在吸收国外跨国连锁集团扩张经验的同时探索出了具有我国本土特色的管理实践，甚至一些研究这些企业管理创新实践的学术文章也开始出现在顶级管理学期刊如《哈佛商业评论》（中文版）、《管理世界》等。

从理论来看，连锁企业集团作为一类较为特殊的经济组织形态，在总部对门店的管控方面具有特殊性。这是因为，连锁企业集团在全国跨地域、跨市场进行布局，总部对分布在全国各个地区的门店的“管理半径”不同，给总部对中间层的区域组织、基层门店管控带来难度，一方面连锁企业集团的发展要保持连锁性质的标准化和一致化，另一方面又要考虑门店所在地区的本地化特征。拥有上千家门店的连锁企业集团面对不同区域间在市场、制度等方面的外部环境差异，需要不断管控“连锁”性质下的标准化与“跨区域”性质下的本地化调整这一矛盾问题。

由此，本文将重点分析连锁企业集团这一特殊企业集团类型的总部对门店管控创新实践，并分析其背后的管理理念与管理哲学，为企业集团管控创新提供一定的理论与实践借鉴。

一、文献综述

（一）管理创新研究

对管理创新的研究成果较为丰富，本文从两个方面进行梳理。一方面是针对管理创新的概念、过程及效力等方面进行研究。自Hamel（2006）及Birkinshaw等（2008）提出“管理创新”概念以来，管理创新一直是创新研究领域的热点问题。Hamel（2006）认为管理创新是那些显著偏离传统管理原则、过程和实践，或偏离日常组织形式，能够显著改变组织中管理工作方式的做法，管理创新就是打破传统、寻求差异，从而获取竞争优势，带来较好的经营绩效（Birkinshaw等，2008）。现有研究系统探讨了管理创新的概念（薛捷，2011）、过程（Birkinshaw & Mol， 2006）、效力（林海芬、苏敬勤，2012）等。

第二个方面是分析管理创新的影响因素。例如双元组织学习（张振刚，2015）、家长式领导（林春培、庄伯超，2014）、外部环境（苏敬勤等，2010）等。也有部分学者对上述诸多影响因素进行系统总结，如崔淼（2015）提出了个人、团队、组织三个层面影响因素，特别提高到了中国情境下的文化因素。类似地，包玉泽等（2013）、林海芬和苏敬勤（2014）等也都通过系统梳理文献提出了管理创新的多方面影响因素。然而，这些研究较少关注管理创新做法背后的管理理念及管理哲学等更为深层次因素。正如管理创新理论开创者Hamel（2006）和Birkinshaw等（2008）等指出的，要重视管理创新背后的行为逻辑等深层次因素，例如日本企业的诸多管理创新就是在日本企业家的独特管理哲学下产生的独特行为。

（二）连锁企业集团管控创新研究

总部与分支机构、母公司与子公司之间的关系及管控方式是企业集团管控研究领域的焦点问题。早期学者基于母子公司间的资本纽带关系、控制程度、子公司激励、决策过程等方面，对母子公司管控模式进行了系统梳理，如葛展和徐金发（1999）、陈志军（2007）以及王凤彬和赵民杰（2008）等。后续学者进一步对母子公司管控模式的影响因素、结构维度、风格偏好、子公司地位与角色等方面展开了研究（王昶、姚海琳，2011；方政、徐向艺，2013）。根据上述研究，企业集团总部对分支机构的管控，涉及到组织架构的设计、责权利的分配、以及总部对分支机构的考核与激励体系和权力分配下的决策制定过程等问题。

与一般连锁企业集团相比，连锁企业集团的管控问题更为特殊。第一，连锁企业集团总部会成立管理公司而作为母公司，该管理公司下辖管理的门店分为直营店和加盟店两类，前者是管理公司的“分支机构”，类似于分公司。而后者一般是投资该门店的业主方与管理公司签订投资合同与管理合同而成立，门店的法人是业主，连锁企业集团的管理公司负责输出管理和标准、流程等。 第二，除了门店的性质多样造成的母子公司关系复杂外，门店的多地点分散的特征所形成的标准化与本地化的矛盾特征也更为特殊。Garvin 和 Levesque（2008）在《哈佛商业评论》中特别指出，连锁企业集团总部对门店的管控要保持一致性较为困难，这是因为分散在不同地点的上百家、千家门店，尽管硬件设施和设备可以统一和标准化，但总部对这些门店的运营管理的管控难度较大，需要在沟通、控制、决策等方面花费较大成本，但同时在标准化的基础上也要确保门店在经营管理方面保持一定程度的本地化。另外，总部与分支机构的权责划分会引起许多问题，总部的决策制定过程会涉及到门店的利益，该过程中总部与门店间会存在利益冲突与博弈过程等。

针对这种特殊性，连锁企业集团的管控创新研究也出现了初步研究成果。例如，Garvin 和 Levesque（2008）认为连锁企业集团按照地理区域的大小、企业科层纵向组织设立大区域总经理、区域总经理、城市总经理和门店总经理等各个层级的职位，各个层级总经理的不同权责及对这些不同类型总经理的管控模式，构成了连锁企业集团管控创新体系。Usher（1999）提出了一种连锁企业集团新的组织形态——“多形体”（polymorphism），即门店深耕利基市场需要更多地自主权和差异化，总部则集中提供支持与指导。也有部分学者针对特定行业的连锁企业集

二、研究方法

（一）方法选择与案例选择

本研究选择单案例研究方法来归纳总结连锁企业集团的管控创新。这是考虑到通过选择具有典型性的单案例，对一手访谈数据和二手资料数据对案例进行分析，能够对所研究问题进行更加深入的探索性分析，特别是针对一些特定情境和较为新颖的研究话题及话题背后的深层原因，即“是什么”和“为什么”的问题进行归纳分析，可以得出揭示深层原因、探索本质、构建理论等方面的内容（Yin，1994）。根据以往相关研究所使用的研究方法，对管理创新采用案例研究方法可以深入调查中国企业管理创新实践并提炼理论，具有理念构建功能（林海芬、苏敬勤，2014）。

选择A公司的理由是考虑到A公司在酒店行业中的高速成长和良好的经营绩效，特别是在管控模式与管理理念上与行业中的其他主要企业集团有较大差异，被行业中其他公司认为是“异类”。

1990年代后期以来，我国国内旅游得到大规模发展，定位于一般大众消费市场的经济型酒店市场迅速成长，出现了如家、锦江之星、汉庭、格林豪泰等一批新兴的酒店连锁集团。而A公司于2005年创立，该公司自成立以来一直高速增长。截止到2014年，A公司在全国拥有3251家门店，运营中的客房总数达29.8万间，规模仅次于如家酒店集团，在全世界酒店连锁集团排名中位列第12位团进行了研究，如李彬、王凤彬和秦宇（2013）提出了酒店连锁集团两种不同的新管控模式，Seran等（2016）在研究银行连锁企业时中提出了企业如何管理竞合关系（coopetitive）以创新管控模式。

然而，正如Garvin 和 Levesque（2008）在《哈佛商业评论》中指出的，由于长期以来连锁企业一直采用了传统的韦伯式“科层”组织结构，因此其管控模式也被认为和一般企业集团的管控模式并无多大区别，没有受到学术界的广泛关注。然而，伴随我国经济大环境的变化，我国连锁企业集团的高速成长在国民经济中的重要性日益提高，其在管控创新方面的实践需要在理论上进一步归纳提炼。正是基于此，本文将以酒店业中一家拥有3251家门店的连锁企业集团为例，重点分析其管控创新做法及其背后的管理理论和管理哲学，以期对我国企业集团管控创新理论做出探索性贡献。③。2012年，A公司运营收入和运营利润分别是25.6亿和2.4亿人民币。这一年，该公司下属饭店的平均出租率是81.6%，而全国高星级酒店同期的平均出租率仅为59.5%④。

与A公司一样，中国领先的经济型酒店集团——例如如家和汉庭——都在过去的十年中实现了高速增长。这些公司均采取了有限服务⑤的产品设计、标准化的运营流程以及轻资产的扩张模式。从这些方面看，A公司与这些竞争对手似乎并无太大差异。然而，让A公司与众不同的是其在管控方面的创新——有异于行业中其他企业的管控创新做法和管理理念、管理哲学，这使得A公司能够以创新性的方式管理其员工和业务，由于其大胆、异类甚至离经叛道式的管理实践，一些竞争对手对A公司颇有质疑：“A公司根本不知道怎么运营一家酒店”。然而，这种质疑，恰恰是一种旧有的惯例下对“创新”的最好解读，在A公司内部许多高层管理团队成员恰恰将这种质疑看作是一个“充满奇思妙想和非常规做法的地方”。

（二）调研过程与数据分析

本文研究团队前往A公司在广州的总部进行现场调研，对15位访谈者进行了调研，包括CEO、COO、以及9位不同职能部门的总监、2位门店总经理以及2位门店员工。每个访谈都聚焦于“A公司在管控方面有哪些创新”这一问题，针对不同职位、岗位的访谈者展开对话，采用“半结构”式访谈思路，并不局限于提纲中的问题，而是针对访谈者的回答对A公司的管控创新模式、过程、效果等问题进行逐层深入提问。每个人的访谈大约60到120分钟。访谈后，两名研究生负责把录音整理成文字，共整理出123220字的文档。之后，研究团队两名老师分别带一名研究生进行“背靠背”式的编码工作，采用“扎根理论”的编码思路，从开放式编码、主轴编码到选择编码逐步归纳。同时也注意搜集二手数据，包括A公司的上市公司财务报告、相关新闻报道和A公司内部的档案资料，作为“三角印证”的另一方面数据来源。

三、研究发现

（一）管控模式创新

1. 组织结构创新——“放羊式管理”下的扁平结构

传统科层组织结构是连锁企业集团常见的一种组织结构，如“总部-北方大区-京津区域-北京城区”，逐层设立分支机构（如分公司、事业部、办事处等），这种组织形式使得连锁企业的运营质量、效率和协作得以实现。然而，这种纵向科层结构也有可能带来潜在的公司政治和官僚问题，并导致运营成本上升、效率降低。

A公司管理层意识到了这些潜在问题有可能带来的危害，决定不再遵循这种传统的纵向科层结构，将总部和门店之间的所有中间组织层级的职能和作用进行重新设计，形成了如下较为扁平的组织结构，这种扁平结构是在“放羊式管理”做法下产生的——即“总部-门店”结构，如图1。在A公司中，店长不受上级控制，并拥有极大的管理自主权，只要遵循若干规定的边界、原则和规范的规定和惯例，总部会鼓励并授权他们在日常的经营管理中自主决策并承担责任。A公司将3000多家门店分类为“领头羊”、“跟跑羊”、“落后羊”和“病羊”等，总部是“牧羊人”。在这种扁平结构下，门店店长并没有严格意义上的直接上级，如果有，则只是CEO一个人。因为总部虽然设有运营、人力资源、营销、财务等职能部门，但这些职能部门的定位不是管理部门而是支持部门，为门店的经营提供支持和建议，对于职能部门提出的建议，酒店店长并非必须采纳。而为了避免这些职能部门对门店“发号施令”，总部取消了职能部门总监和门店店长两者之间的上下级关系。

虽然门店店长权力较大，但也有几条“高压线”不能触碰，这是为了防止在放羊式状态下出现“羊群失控”——即门店店长私欲膨胀并以权谋私侵犯公司整体利益、消费者利益和员工利益。A公司总部设立了三个设定“高压线”并负责监督执行的部门：安全（主要是消防安全）、审计和文化。但与其他公司负责监督的部门的做法不同的是，这三个部门的主要监督方式是通过明察暗访的方式去调查门店员工，以及听取在门店中员工民主选举出的一名员工代表（A公司内部将该代表叫做“文化委员”）的意见和报告，来确保店长不“跑偏”。若店长未能通过这三个部门的检查或调查，将会受到严厉的惩罚甚至被撤职。

店长绩效考核的主要标准是关键绩效指标（KPI），其中包括了毛盈利率（GOP: Gross Operating Profit）、成本率、员工满意度和顾客满意度等指标。如果一个门店店长在日常关键绩效指标考评中获得符合条件的绩效，在三个监督部门的检查中也未出现问题，那么没有任何人——包括CEO本人——有权干预店长的管理。

从这个意义上看，A公司将基层门店变成一个个“自治体”，店长就是这个门店的“老板”，拥有高于其它竞争对手的门店店长的决策自主权和收益。这一点与美国Whole Food食品超市的自治单元（autonomous units）、海尔的自主经营体非常相似。

图1　A公司组织结构图

2. 中间层经理职能的“异化”——“执政官”制度

尽管去掉了中间管理层级的扁平化组织避免了官僚和低效问题，但新的问题随之产生。伴随A公司在各个区域市场（一般以城市为单位）中酒店数量的高速增长，总部对门店的管理已经鞭长莫及，管理半径越来越长，很有必要有人出面协调区域内门店间的经营活动、促进门店间的学习和知识传递，例如交叉销售、交叉培训、公关维护和联合采购等。A公司将这个角色称之为“执政官”。这一角色和一般企业的“区域经理”不同点在于，一方面“执政官”不像区域经理拥有较大人事、财务、营销等权力；另一方面，某一区域内的执政官是由该区域中所有门店店长投票选举产生，而不是由总部任命。通常情况下，该区域内某位经营绩效好、经验丰富、领导能力强的店长会当选这一角色。A公司的执政官更多地是该区域的“代言人”、“协调人”和“组织者”，而不是拥有正式职权的“管理者”。每一位执政官在某一地理区域内负责15-20家酒店。执政官的任期是1年。执政官主要负责该区域内服务质量的互查活动、交叉促销活动、新店筹建和培训体系等方面辅导、公关维护和联合采购等。他并不是所辖区域内门店店长的直接上级，因此一般不能直接干预下属某门店的管理工作。

可以看出，这一做法模仿了美国行政体系中“州长”的叫法和做法，在A公司被称为“执政官制度”。

3. 决策制定过程创新——多方参与的“立法委员会”制度

在传统的管控模式下，企业集团的政策和制度的制定往往是由金字塔“塔尖”完成的，而执行过程往往是沿着组织金字塔的纵向层级“自上而下”完成的。A公司通过一个名为“立法委员会”的机构重构了上述过程。

按照传统的惯例，基层门店的店长只是政策的执行者而非制定者。政策往往由集团总部的职能管理部门负责人和公司高管负责制定（即金字塔的塔尖）。然而，由于集团总部远离市场前沿，许多政策并不符合一线市场的实际情况，在基层门店难以执行。A公司设立的“立法委员会制度”从制度角度解决了这一问题。该立法委员会由9名成员组成，其中5位是门店店长，他们通过全体门店店长竞选而当选，另外4名成员则是由公司指定的职能部门的总监担任。5位门店店长的选举过程是，按照不同区域，全国被划分为5个选区，每个区域内的所有门店店长构成本选区的选民，这些选民们投票选出一位最能够代表他们利益的店长作为本选区的立法委员。

每个月，立法委会会在广州总部召开立法会议，评估现有政策并制定新的政策。“议案”（政策）的制定过程是，首先由提“议案”的立法委代表陈述其议案，其他代表要进行支持或反驳，最终经由9个代表最后举手表决，如果占多数票通过，该“议案”会送往“战略委员会”进行最终审核。例如稍后部分要介绍的“大富翁计划”就是立法会会议提议并通过的。为期一天的立法会议在公司的内部网上直播，每位店长都能够看到会议进展的情况。

为了制衡立法会的权力，并防止立法会可能出现的决策“短视”情况，A公司集团设置了一个由高管团队成员组成的“战略委员会”，会从公司战略、整体运营情况等方面进行判断，并有权批准或否决立法委员会制定的政策。但是，高管团队很快意识到必须很小心地运用否决权，如CEO所言，“你必须三思而后行。如果你否决了某个政策而又没有令人信服的道理，你的名声会受影响。”一旦战略委员会批准立法会制定的“议案”，就将成为公司的政策而得以全公司实行。

4. 企业内部竞争的模拟市场化——“大富翁计划”

随着旗下酒店数量的增加和劳动力成本的攀升，为了减缓对人力资源的需求并降低成本，中国的大多数酒店连锁集团开始实行“多店店长”做法。那些能力强的酒店店长被指派管理地理上邻近的两家或三家酒店，并由此获得更高的奖金收入，公司的成本也因此得到降低。然而，问题也随之产生。每个多店店长都希望自己管理的第二家或第三家酒店是一个运营良好、管理有序的酒店，而不是一个问题丛生的门店，因为后者会带来数倍的努力付出但不一定有好的经营绩效。

解决这一问题的传统做法是由公司总部或相关职能部门通过讨论，根据门店情况和店长的能力，直接指派店长去管理某家门店。因此，店长分到的第二家或第三家门店，有可能存在较多问题。而且，越是表现越突出的店长，越有可能被分配到最困难的门店做管理。即使公司总部认为要做到尽可能公平，但店长们仍然会感到不公平，因为要对3000多家门店以及每年数百家新开店有全面、客观的评价对于总部和职能部门来说难度可想而知，更不用说有些时候公司内部政治涉入其中而带来的更大不公平。

由此，A公司设立了一个独特制度来解决这一问题，称之为“大富翁计划”，其实质是一种类似于“企业兼并”的企业内部模拟市场化竞争制度。在每年的年末，每一个考核合格的店长都可以出价，接管自己所在区域的一家或两家门店。在出价的时候，最低的承诺是将该门店的GOP提升至少5个百分点。承诺提升幅度最大的店长将中标并在接下来的一年中接管被并购的酒店。如果他在来年的经营期中实现了承诺的目标，公司将支付给他一笔可观的奖金。如果他没有兑现承诺，则他在自己原来管理门店中所获得的奖金会被削减。

那些被接管门店的店长们将被派送到管理公司旗下的其他门店做店长。有时候一些店长感到这种游戏规则带来了太大的压力，并因此辞职。但是，A公司并不挽留，因为A公司信奉“强者文化”。

5. 人力资源交换的模拟市场化——“A公司传奇”平台

大型连锁酒店企业集团每年开设上百家甚至数百家门店，对门店内的主管和店长助理等中级管理人员的需求量很大。解决这一问题的传统做法是，总部抽调已开业门店中的具有一定经营管理经验的店长助理等到新开业酒店中。然而，几乎所有的店长都在抱怨总部的抽调举动，因为他们不得不失去辛苦培养的中层下属。而且，越是在培养下属方面付出努力的店长，约容易失去他们的骨干。因此出现了选派经验不那么丰富的员工，或者以各种业务理由拖延抽调的时间等问题。

A公司解决这一问题的创新做法是建立“A公司传奇”，这是一个公司内部的中级管理者交换的虚拟平台。在该平台上，每一个中层管理者的业绩、经验及参加管理培训考试的成绩被计分，换算为虚拟的货币并被明码标价。例如，某管理者每参加一门在线培训的课程——如市场营销或人力资源管理课程——并通过考试，该管理者的“身价”会增加500单位的“货币”。一般来说，中层管理者的价格大致在1万到3万货币单位。当某位店长将其中层管理者送走的时候，店长可以获得相应的虚拟收入。在店长们需要人才的时候——例如通过前述的“大富翁计划”兼并新店时，他们可以凭借手中的货币到该平台上“购买”相应的人手。因此，这一非常类似于网络游戏的交换平台提高了店长们培养新人的积极性。通过A公司传奇这一虚拟的人力资源交易平台，A公司实现了内部人力资源交换的模拟市场化。

6. 店长的非预算资金管控创新——“奢侈税”

在中国的经济型酒店市场中，门店的店长们常常需要花费一部分预算外资金来应付各种各样的用钱需求，如在中国地方普遍存在的“人情份子钱”、“礼金”、“请客”等。为了将此类支出最小化，传统做法是制定严格的报销制度，所有的发票都要求寄送到总部，由总部负责运营管理的职能部门的相关负责人逐一认真核实并由高层签字认可，之后才可报销。当门店数量增长到几百甚至上千时，总部的核实、签字工作效率变低。之后，为了解决这些问题，传统做法是在总部和门店之间增设一到两个管理层级，将部分管理批准权限下放到这些新增层级，减轻总部管理压力，然而这样又大幅增加了管理成本。

表1　A公司管控创新做法总结

A公司采取了新的方式解决这一问题。利用其在业内领先的管理信息系统，总部对门店的经营管理进行有效控制，其中包括对此类预算外资金支出的控制。利用系统中的数据，总部计算出全系统内所有门店预算外资金的平均水平，并根据地区差异权重和酒店差异权重进行调整。根据调整后的平均水平，A公司为店长们设置了一个合理支出的区间。如果店长的支出超出了上限，店长必须用该门店的奖金（包括他自己的奖金和员工的奖金）支付。这一惩罚被称为“奢侈税”制度——因为这是门店店长“大手大脚”消费的代价，因此要上“税”。这些“罚金”，则作为奖励奖给那些低于该区间下限的门店。由于超出上限的“奢侈税”也影响到了普通员工的奖金额度，因此员工对于店长们的支出也高度关注，并会向总部举报异常的支出名目。

总之，相较以往的连锁企业集团的管控模式，A公司出现了较大的创新，具体总结如下表1。

（二）管理理念

A公司所实施的大部分管控创新来源于其独一无二的、被员工集体认同的管理理念，A公司有一套不同的管理思维模式和认知。在这些认知中，对管理工作性质的认识、对门店店长角色的认识、对经营管理中出现错误的认识以及对变革的认识，构成了A公司管控创新背后的管理理念（表2）。

1.对管理工作性质及店长角色的认识

在A公司，高管们假定门店店长有能力独立运营酒店。高管们认为，门店店长的经营管理工作并不复杂，只要店长接受过关于连锁企业集团管控模式的基本技能训练并知晓规章制度，他们就有能力独立管理门店，并不需要来自总部“手把手式的指挥”。COO认为，“A公司的一个特点就是把店长看成是自我利益最大化的经济人”。公司高管们相信，门店店长都有很清晰的追求目标：挣钱并实现个人更大的事业成功。当店长们的目标实现时，公司的目标也就自然而然地实现了。CEO认为，“对于一些绩效差的门店，其他公司一般会从总部派员，采取各种措施去帮助甚至挽救。我们从不这样做，因为这只会在门店间形成对总部‘等、靠、要’的依赖心理。我们的做法是换店长。”

在公司高管的思维中，还有另一个认识：在总部工作的管理者并不比在一线做日常运营的店长们聪明，而且也不比店长们了解更多的运营知识。因此，不应该理所当然地认为店长们就应该接受总部职能部门的管理。CEO进一步指出，“现在的管理者都是年轻一代，他们追求自由，不希望别人告诉他们应该怎么做”。

表2　 传统管理理念与新管理理念比较

A公司所推崇的“放”的理念——即引导基层店长积极主动运用常识和运营管理经验去解决问题而不是向上级请示被动等待问题的解决方案——是A公司众多管理创新源源不断的源泉。事实上，我们在之前提到的所有管控创新，其根源都可以追溯这一管理理念。

2.对错误的认识

A公司意识到“试错法”的重要性，相信犯错误是学习的好机会。COO认为，“如果不犯错，你就不可能做得更好。不要试图避免犯错，但是，必须确保不犯大错。”他举例做了进一步说明，“你如果以养鸡为业，当你实行放养制的时候，你要意识到某些鸡可能会走丢，某些鸡会受伤甚至会死掉。如果你不能够接受这些失败，那你的放养工作就永远不可能是真的放养。”CEO的说法与COO如出一辙，“我们犯了很多错，但是没有一件错事是致命的”。

在很多公司，为了避免犯错和避免产生其他的管理问题，公司会增设管理部门和职位，投入大量的人力物力财力实施严格的管理控制。而A公司的高管们意识到这些做法有可能会导致企业臃肿不堪、效率降低并造成成本上升。他们认为公司实施的每一项管理创新都不是完美无缺的，都有可能带来错误或问题。然而，当把这些创新的成本与其收益进行对比后，他们发现总体上看这些创新是值得的。A公司的首席文化官告诉我们，“当对门店店长们实行放羊式管理的时候，我们的确犯了一些错误；但是，当我们知道与之相关的可能要付出的成本以后，我们发现我们仍然从中受益。”

3.对变革的认识

在A公司，高管们相信管理中并不存在解决一切问题的所谓最佳实践。CEO指出，“每个管理做法都有其正面影响和负面影响。期盼当前的管理做法能够解决一切问题是不现实的。”为了使得管理实践更加灵活、更加合乎时宜，持续的变革是必须的。“在我看来，A公司唯一不变的就是持续变革，A公司有欢迎变革的理念。”因此，在A公司，变革本身成为了公司工作的常规并且成为员工工作中习以为常的部分。A公司的管理者们相信，变革既不是对环境变化的被动反应，也不是提前采取措施去应对即将到来的环境变化，而是不断寻找和尝试新的商业模式和管理实践的方式。从某种意义说，A公司是为变革而生的，CEO说，“我并不认为我是一个CEO，而是一个总能够产生各种奇思妙想的家伙。”

因为A公司采取了很多不同寻常的管理实践，给这些新做法命名都一度成为让人头疼的问题。人力资源总监认为，“由于我们的很多做法都与众不同、一反常规，外面的人都认为A公司不知道怎么管理，乱哄哄的。”

自从公司成立起来，A公司从未停止过内部变革。公司的组织结构、政策和流程都不断被评估，一旦有必要，就做出改变。例如一位店长就提出，“如果有一段时间没有任何变化，我们就会感到奇怪。”事实上，我们在表1中列出的各项创新做法，自2011年以来也在不断变化。

（三）管理哲学

在中国，管理一词由“管”和“理”构成。其中，“管”的意思与西方文献中的Management的意思近似，都是指控制与组织。但是，在Management一词中我们无法找到与“理”一词对应的含义。在中文中，“理”有着分析、引导、使通畅等意思。在经营企业的时候，控制与组织职能确实必不可少。但是，没有分析、引导、疏通的工作，控制与组织工作很难获得好的效果，往往造成企业的政策或命令在执行时遇到阻碍。

今天，越来越多的高管谈论执行力问题，原因就在于在这些企业中“如何执行”成为一件令人头痛的苦差事。在A公司，把“理”放到了首位，并认为这是执行力的前提。在CEO看来，“讨论执行力的人都是瞎耽误工夫。你的计划之所以不能够得以执行，是因为计划被设计成了不可执行的。”因此，管理工作的重点不是“管”而是“理”。

在A公司，高管们在思考并运用“理”的过程中，将东西方的管理智慧结合在一起，对中国传统的道家思想与西方政治中的民主思想进行了融会贯通。

例如，在中国，控制和监督是管理的核心问题，实施控制和监督的传统做法是建立自上而下的机制。例如，通过建立复杂的系统、结构和程序，来实现秩序和效率。然而，在这些复杂的系统中，不可避免地产生了官僚作风问题。在最严重的情况下，如同CEO所说，“公司将变得越来越腐败”。他相信，公司中的监督——以及更为重要的成长推动力——应该采取自下而上的机制。在A公司，经过了广泛全面的分析和讨论之后，高管们设计出了前面我们介绍的包括放羊式管理、执政官制度、立法会制度、大富翁计划、A公司传奇、奢侈税等一整套管控创新实践。这些实践建立在两个基本哲学思想基础上：道家的“无为”思想和西方的民主思想。前者并不是“什么都不为”，而是强调“为可为”，通过提前考虑到所有利益相关者的利益，特别是基层门店店长和员工的利益，充分发挥他们的主动性，并根据他们的特点设计出多方接受的、更为“自然”的制度和流程，使得各项工作发展顺畅；后者则强调各利益相关者通过参与决策，通过自下而上的监督，主动约束各管理层的权力。

四、结论

与技术创新相似，管理创新在推动企业发展方面起到了重要作用，如在企业界所熟知并广为使用的事业部模式、丰田生产系统、全面质量管理、平衡计分卡、现代装配线等。对于这些管理创新做法，学术界也从管理创新的概念、过程、影响因素、效力等方面进行了系统研究（Birkinshaw et al.， 2008）。然而，对于连锁企业集团的管控创新，目前还较少涉及，特别是以往的管理创新研究大多以西方的工业企业为研究对象，而对中国日益成长起来的服务企业的管理创新研究仍较为缺乏。

基于此，本文以1家在中国本土快速成长起来的连锁服务企业A公司为案例（该企业在全球排名第12位），探索分析其高速成长中的管控创新做法，包括以“放羊式管理”为特征的扁平化组织结构创新、门店店长自治化的创新、中间层经理职能“异化”的执政官制度、决策制定过程创新的“立法委制度”、企业内部竞争的模拟市场化的“大富翁计划”、企业内部人力资源流动的模拟市场化的“A公司传奇”平台、店长非预算资金的“奢侈税”制度等。基于这些管理创新做法，本文深入分析了这些管理创新做法背后与传统管理理念相异的新理念，并从中西方对“管”和“理”的理解方面，进一步探讨了A公司管理创新背后的管理哲学。

当然，本文也存在一些局限和不足：第一，在单案例研究方面，没有从历史追踪的视角来解释A公司管理创新的实践产生过程及过程中每个阶段的影响因素，还未能更加全面认识连锁企业集团管控创新的“全貌”。第二，在研究方法方面，单案例研究仍然可能存在一些局限，它仅仅是研究的起步探索阶段，后续仍然需要进一步通过扩大案例数量，以至后续的大样本定量研究才会更加充分地检验企业集团管控创新理论。

注 释

①尽管在国内学术界及业界，企业集团的“管理”有“管控”、“控制”、“治理”等相近词语的表述，但根据惯例，本文将“管控”一词与“企业集团”相联系，因此本文中凡是与企业集团相联系时，均使用“管控”，但其意义与“管理”相同。相关说明请参见王凤彬，赵民杰（2008）。

②在一些英文文献中连锁企业集团也被认为是“多业务单位企业”（Multi-unit corporation）的一个重要组织形态，如Garvin & Levesque（2008）等。

③资料来源：环球旅讯 http：//www.traveldaily.cn/article/93730 ，2016年5月24日

④ 资料来源：A公司2012年上市公司财务报表。

⑤“有限服务”与“全服务”概念相对。在中国，通过了国家旅游局主导的星级评定标准的酒店提供的是“全服务”，即在客房、餐饮、康体、会议等方面的产品要“大而全”。而经济型快捷酒店则将有限资源集中在顾客最需要的客房、餐饮等产品上，是“小而集中”，称为“有限服务”。

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Li Bin and Qin Yu

（School of Hospitality Management， Beijing International Studies University）

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Management Innovation in A Chained Company: A Case of A Company in Hospitality Industry in China

Since the economy pacing into the China’s New Normal， management innovation in enterprises becomes an important force in the supply-side reform under the enterprise level. A large amount of chained companies in service industry have emerged and grown rapidly in China. However， little attention has focused on management innovation and management mindsets in chained companies. This paper takes a chained company in China as a single case study example and uses quality analysis with a depth interview approach. It has found that this company’s management innovation practices including flat organization structure， unit manager’s autonomy， middle manager’s new role， decision-making process，simulated market in internal competition， simulated platform of the flowing of HR and the unit manager’s non-budgeted funds management. Based on these practices， this paper proposes the new management mindsets and philosophy. The contribution in theory and practice of chained company are provided.

Management Innovation； Management Mindset； Management Philosophy；Chained Company