合纵文化：音乐跨界者的变现力

文/姚　音

合纵文化：音乐跨界者的变现力

文/姚音

合纵文化不仅以“音乐+空间”理念创造蓝海市场，还以标准化和专业化重塑行业边界，确立了多品牌音乐跨界者的变现力。

小张（化名）是深圳一位典型的90后文艺青年。在过去的一年里，他创造了一件在旁人看起来难以想象的单人纪录：除了大年三十以外，几乎天天泡在一家名叫“胡桃里”的音乐酒馆里。

和大多数90后的年轻人一样，“文艺吃货”和“搞音乐”几乎是小张最具个人特色的两大标签。就在不久前的朋友圈分享中，有关胡桃里的“赫本派对”和“白衣飘飘的年代”的图片系列，也成为他有史以来被点赞最多的两条分享。这种体验让小张感觉棒极了，仿佛在同龄人中，自己已成为了网红一般的存在。

小张这样的年轻群体正在撬动新一轮跨界消费热潮，胡桃里音乐酒馆就是这股浪潮中的一匹黑马。在短短两年时间，胡桃里独创的“咖啡+餐饮+酒吧”15小时经营模式快速扩张至全国130多家门店。而就在今年4月，在被誉为中国商业地产界奥斯卡的“中国商业地产金坐标”颁奖盛典上，胡桃里音乐酒馆更成功逆袭了星巴克、海底捞等知名餐饮连锁品牌，荣获了“金坐标——中国最具成长性连锁商业品牌”的殊荣。

事实上，“速成”品牌胡桃里源自一个偶然的品牌实验。“餐是一方面，音乐和文化更是核心，这才是我们的取与舍。”在胡桃里事业部总经理詹宗德看来，多品牌连锁战略本身就是一场有备之战。而其背后的母集团——深圳合纵文化集团13年来在音乐产业的垂直整合历程也浮出水面。

“夜场”蝶变

“音乐+艺人”是合纵文化品牌的差异化竞争优势。

2003年，作为合纵文化前身的苏荷酒吧在南宁开业，第一次带入“慢摇”风，迅速席卷南宁、长沙、武汉、重庆、南京、广州、和深圳。过去酒吧吵吵闹闹让人待不住的状况有了转变——在整个酒吧里设计四五个小舞台，让歌手演唱流动起来，拉近歌手与观众交互距离的“陪伴式”演出模式让顾客耳目一新。

图1　合纵音乐学院明星学员

“以音乐为核心，注重空间体验及服务”的苏荷模式引发业界争相模仿。根据合纵文化集团品牌总监、《中国好声音》第一季16强选手尼克的回忆，最高峰期间，业内模仿苏荷的酒吧多达200多家。2005年，“苏荷标准”被推出，成为业内广泛认可的酒吧经营范式和管理标准。随后，武汉的江滩迪吧一夜溃堤。2006年，广州苏荷开始在中国酒吧行业率先创生VJ概念（Visual Jockey，影像骑师，负责提供Party影像的人），其高品质品牌酒吧战略也在这一时期日渐成形。

众多同行纷纷选择追随苏荷模式，却鲜有人思考过这样一个问题：究竟什么才是苏荷的秘密武器？

联合创始人团队成员、合纵文化集团总裁闭启泉认为答案是：苏荷的“音乐生产力”。伴随苏荷品牌快速做大的重要因素在于不断推出优秀歌手，其中不少人通过各大选秀节目声名鹊起。

早在创业之初，合纵文化集团董事长李华宾就开始有意识地吸纳实力、艺能俱佳的音乐人加盟。他选人的标准很简单：艺人都必须要有自己的风格。随着第一季《中国好声音》的金池、尼克，第二届张恒远以及在第三届、第四届好声音脱颖而出的合纵歌手，《中国最强音》的超级奶爸林军、还有《完美声音》的成青等人的快速走红，苏荷迅速成为年轻歌手们的演出胜地，常年泡在长沙苏荷的导演和星探也变成了苏荷歌手实力的最佳背书。

其次，围绕不同歌手的风格与不同空间的音乐需求与整体调性，创始团队开始锁定各类与歌手、场景相关的音乐资源库与产品线。2009年，苏荷借助选秀节目的第一波影响力，尝试与金牌大风、 EQ唱片等音乐实体联合，推出一批有影响力的职业歌手。随后，李华宾又成功收购TrueCOLOR本色酒吧，首创了派对式夜店实体，并于2010年联合钱柜技术团队共同打造了高端KTV——纯K。由此，苏荷基本打通了草根歌手职业规划的完整通道：第一梯队通过选秀发片模式成为专业艺人，走经纪人包装模式；第二梯队选择苏荷、本色、繁花、胡桃里等现场表演。（图1）

“我们在艺人的业务管理上有很多规范。在我们内部，关于应该唱什么，怎样去演绎，都有对应的公式，这叫音乐生产力。”歌手出身的尼克说，苏荷从来不会特别去“捧”某一个艺人，对跑场奔钱而来的歌手一律Say No，而且歌手必须在合纵的系统进行培训并签约。不同品牌的现场演出，都有特定风格的曲库、伴奏、视频制作，甚至播放软件也要进行再制作，有的甚至细化为演艺“颗粒”和特效部分。这些需求的深入开发为之后苏荷音乐研发部门的成立埋下了伏笔。

连什么？锁什么？

“一、定标准，二、给工具，三、检查督导，四、总结。总结以后再回过头去修正原来所谓的标准，开始新的循环。”

在尼克看来，从直营到加盟，是回应市场变化的顺势而为。另一方面，艺人梯队的不断壮大、音乐生产力模式的不断升级，以及酒吧管理标准化软件技术平台的搭建，也给了团队平台化管理合作伙伴的自信心。

“从我们第一天决定要做品牌连锁的时候，就已经在思考，连锁机构，究竟连什么？锁什么？”闭启泉早年曾是广东歌坛的实力唱将，转型做企业之后，他将没事哼几句的心头好放下，专注于企业核心竞争力的把控。

多品牌的运营需要时刻拉紧“边界感”这根弦。比如，同为音乐酒吧空间的本色酒吧，从设计、运营、市场营销、音乐团队等，都不允许在苏荷呆过的人去参与，“就是担心两个品牌太像！”在合纵内部，但凡拟推一个新品牌，主要班底必须全部重新聘请。目前，合纵所有品牌都单独成立品牌事业部。另一方面，集团层面则需要将规模优势发挥到极致。包括招商、物业审核、集团物资采购以及各种后勤保障体系等等都统一管控起来，以达到“连得起、锁得住”。

“一、定标准，二、给工具，三、检查督导，四、总结。总结以后再回过头去修正原来所谓的标准，开始一个新的循环。”闭启泉眼中的连锁加盟管理，其核心就是这套朴素的方法论。“就像一个机器一样，我不仅要告诉你螺丝怎么拧，还要配一把扳手给你。”

2011年，苏荷迎来了多品牌齐头并进的加速期，并开始以合纵文化集团的身份推出各类时尚、餐饮、娱乐和文化类品牌。其中，苏荷以总服务1.2亿人、签约歌手艺人近1 700名、每周客流50万人次、覆盖120个城市的规模成为中国最大的酒吧连锁品牌；胡桃里也以酒吧+餐厅+咖啡馆的混血儿融合模式，打造一站式超15小时的娱乐新地标。除此之外，在合纵品牌管理平台的池子里，还先后包括本色、纯K、繁花、Fusion276、杂咖、泰炯、事外、蝴蝶梦、太阳谷等11个品牌。（图2）

闭启泉在回应“为什么合纵的新品牌能打一个火一个”时坦言，“找准每一个品牌的DNA，再切片，始终关心定位是什么，核心是什么。”事实证明，合纵多年来在娱乐行业总结出的各种方法论，已经经受了市场的检验。每个行业都有自己的规律所在，很多事情看似容易实操却很难。“我们把这些市场实战中的真谛提取出来，能够让加盟商少走很多的弯路。”

图2　合纵发展里程碑

如今，合纵的加盟连锁标准修订即将推出2017版，管理团队一直在琢磨是否有更卓越的管理理念，“未来，我们会反过来思考，给每一个品牌加盟商去评定星级，通过星级的标准让大家看到服务的水准以及应该如何提升，也检查分店有没有达到标准。这就是属于锁的部分。”

至于如何更好地实现“连接”，闭启泉给出了自己的思考。“产业链的第一步，我们认为是培训。”早在2008年，苏荷就在“音乐中心”大板块里开始试水DJ培训学校，而后又进一步延伸到歌手培训、舞蹈培训。随着加盟店业务需求的扩充，近年来，不仅有关于演艺人员的培训以及回训需求，有关门店经营管理核心团队的标准化输出也迅速升温。合纵集团顺势推出合纵音乐学院，自招生的第一天起，就自带“定制化”属性。不少专业艺术院校毕业的艺人，甚至毕业后直接要求到该机构“继续深造”，如同拿到一张“就业”的门票。

以目前拥有120家门店的胡桃里品牌来说，按平均每家店配备原唱歌手6人的需求看，已开业的近50家门店（不包括正在装修中的另70家加盟店）一年的歌手“刚需”就有近400人。为了保持艺人表演的新鲜感，每家门店的歌手每三个月都需要轮转一次。对于主打音乐表演吸引客流的加盟商而言，只有依赖于合纵音乐学院源源不断地艺人输出，才能满足门店的需求。

胡桃里事业部总经理詹宗德介绍称，从合纵音乐学院的培养目标来看，学员毕业前就会由老师推荐给各个品牌，然后由各品牌的音乐主管去集中招聘。比如胡桃里就会选择弹唱熟练的吉他歌手或者鼓手型歌手。应聘完成后，各个品牌还需要结合自身的音乐风格再复训大概半个月，比如针对品牌的服装、歌曲以及乐队各部分的编曲定位，打造统一音乐团队后才能正式亮相。

除此之外，各大品牌体系内从设计、装修、耗材的采购、餐饮菜品的把控、酒品的供应，甚至核心运营团队的集中招聘，都与合纵集团总部的标准化管控息息相关。正是严格按照这一连锁服务流程，仅胡桃里目前的加盟店来看，整体成活率就达到了97%以上。这对于挣扎在餐饮红海竞争漩涡中的传统企业而言是难以想象的。

正是严格按照连锁服务的流程，仅胡桃里品牌目前的加盟店来看，整体成活率就达到了97%以上。这对于挣扎在餐饮红海竞争漩涡中的传统企业而言是难以想象的。

品牌人性说

合纵旗下的众多品牌，每一个都自带一种活生生的“人性”。

或许，洞悉“人性”才是企业自我驱动的最关键要素。

如果说苏荷代表的是一种健康和放松，胡桃里则更多是一种接地气的文艺；而到了广州本色店，站在巨幕视频墙前，一种穿越与梦幻感又折射出了每个人想要抽离生活的内心冲动。

如果将每个品牌拟人化，苏荷就像一个爱音乐的公司白领，胡桃里就像个戴眼镜的秀气女教师，本色像是一个时尚的潮人，繁花又如爱浪漫的热恋情人。

“事实上，每一个品牌都有一群原点客户，他们大量存在于每一个城市，能够类型化，需要有一个具体的场所来把自己唤醒，音乐就具备这种魔力。”詹宗德举例说，胡桃里就是通过体现诗歌、音乐、舞蹈、插花等行为标签辨识出自己的文艺青年客群。

“每一个品牌都有一群原点客户，他们大量存在于每一个城市，能够类型化，需要有一个具体的场所来把自己唤醒，音乐就具备这种魔力。”

如今的合纵集团已是拥有2万多名员工的产业集团。一方面，基于音乐风格与音乐工业打造的纵深度，合纵在产业链的专业实力升级方面还大有可为；另一方面，泛娱乐服务商业已形成一个又一个细分领域的变现闭环。

以合纵旗下的合晟酒业与金悦酒业来说，每年仅供应各大品牌的加盟店，红酒与洋酒的年销售量就已经达到了一定规模，这又为合纵集中采购以及整合上游酒类产业链提供了话语权。

具体到“人”的管理，在合纵也分为两个维度。首先，针对歌手艺人，合纵将其作为战略核心资产，处处体现人文关怀。艺人有感性、细腻多变的一面，就时常需要各地区的音乐主管给予“温度感”。

包吃、包住、包车费、包体检，“每个歌手都是单人间、电梯房，走路上班不能超过十分钟路程，冬天必须有暖气，热天必须有空调。晚上必须安排宵夜，每个房间都有遮光布。沟通必须面对面……”詹宗德表示，这些细节都成为公司针对加盟商输出过程中愈益严格的管理细则。

另一方面，对于艺人的专业表现，合纵内部却有着极为严格的专业评级制度，“按照不同分工，每种类型的艺人基本都有三个等级标准，钱只是一部分，更重要的是打造专业的平台和空间，给艺人一个能跟音乐直接交流的平台”。2016年以来，结合粉丝经济，合纵对签约歌手提出了新的KPI目标，要求艺人自己管理自己，发展自己的粉丝，公司则依据粉丝体量的增长做出原创单曲发片、个人衍生产品发行等奖励等级。

此外，对于一些已经“退役”的老艺人来说，合纵则推出扶持其内部创业的基金计划，目前仅胡桃里品牌就有两位歌手成功转型，从服务员、厨房做起，经过3～6个月的实习，直到成为店长，拥有门店股份。对于合纵来说，团结志同道合的伙伴才是事业不断成功的关键。

在企业管理层面，合纵则坚持管理规则的简单化。过去，部门和部门之间是配合关系，如今“一切回归用户体验”，从客户服务关系出发，提倡内外客户打分，满意度越好，相关部门当年的整体收益就越高。“我只做这一条要求，让所有的内部损失自动找出责任人去分解。”

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从主打娱乐文化11个品牌的连锁专业户，到专注于音乐工业阵地的7家细分企业，再到产业链配套供应和服务的7类服务机构（图3），边奔跑边思考的合纵文化从不自我设限。在可预见的未来，它仍将不断突破产业的边界，在“音乐+”的世界里领跑。

图3　合纵全产业链版图