什么是“破坏性创新”的本质？——与克里斯坦森教授商榷

文 / 魏 炜 北京大学汇丰商学院副教授

张振广 怡安翰威特咨询公司首席顾问

朱武祥 清华大学经济管理学院教授

什么是“破坏性创新”的本质？——与克里斯坦森教授商榷

文 / 魏 炜 北京大学汇丰商学院副教授

张振广 怡安翰威特咨询公司首席顾问

朱武祥 清华大学经济管理学院教授

“破坏性创新”概念的提出者克里斯坦森教授陷入了其理论的窠臼，理论的解释力和预测力经受着越来越多的质疑。

备受瞩目的破坏性创新（disruptive innovation）理论正经历着广泛的批判。达特茅斯大学塔克商学院的安德鲁·金（Andrew A. King）教授于2015年9月在《MIT斯隆管理评论》发表了《破坏性创新有多实用》一文，金教授就《创新者的窘境》和《创新者的解答》两书中77个案例的研究发现，只有9%的案例完全符合破坏性创新的定义，多数案例还包括其他推动因素；金教授认为破坏性创新的概念缺乏预测力，管理者不要过于依赖这一“简单”的理论。哈佛大学历史系教授吉尔·莱波雷（Jill Lepore）则在《纽约客》上撰文抨击破坏性创新理论，她认为《创新者的窘境》一书中的案例来源并“不可靠”，而且破坏性创新理论的逻辑也“有问题”。面对各种质疑，克里斯坦森撰写了《什么才是破坏性创新》（What Is Disruptive Innovation？）一文，就破坏性创新理论的最新研究精髓和基本原则进行了阐述，并指出了理论的应用误区，以试图达到正本清源之效。

克氏定义的破坏性创新

克里斯坦森定义的破坏性创新指规模较小、资源较少的公司能够成功挑战在位大企业的过程。具体而言，在位企业聚焦于高需求（通常也是利润最丰厚的）顾客改善产品和服务。而成功的颠覆性新进企业则聚焦于被在位企业所忽略的另一些细分需求领域，通过提供更合适的功能（往往价格也更低），获得立足之地。在位企业忙于在高要求细分市场中追逐高盈利，无暇对新进企业做出回应。新进企业得以向市场高端移动，提供在位企业主流顾客需要的性能；当主流顾客开始转向新进企业时，颠覆就发生了。

概括来讲，克氏破坏性创新理论需要具有六个方面的特征：一是以在位企业选择高端市场展开持续性创新为前提假设；二是实施主体是资源或规模较小的公司；三是初期以低成本或品质欠佳的产品服务于低端市场或未被满足的新市场，在质量达到主流顾客标准前，不会以主流顾客为目标；四是在创新驱动力方面，需要新的商业模式或技术能够持续进步；五是采取步步到位的颠覆路径，以低端市场或者未被满足的新市场为切入点，逐渐成长、拓展至主流市场；六是最终的确颠覆了在位企业。

诸多纷争本应是理论研究更进一步的机遇，但克里斯坦森仅用外在形式上的、复杂的约束条件来定义破坏性创新，不仅如枷锁般限制了理论的适用范围，而且令破坏性创新的学习者舍本逐末、误入歧途。

破坏性创新本质是竞争的不对称性

与克氏相反，我们力求通过对破坏性创新本质的反思为其注入新的生命力。

破坏性创新理论从本质上来讲，拓展了人们对竞争的不对称性理解，企业通过定义具有根本性差异的竞争维度，使得持续性创新中的传统竞争维度失效，从而达到重构竞争格局的目标。以这个判断标准来定义破坏性创新，理论的假设前提更具普适性，每个企业都可以凭借对现有业务的独到理解，提供与现状具有根本性差异的产品。

图1　破坏性创新本质之辨析图

在位企业未必只选择高端市场

克氏破坏性创新理论的假设前提是：在位企业更倾向于在未充分满足的高端市场展开持续性创新，为新进企业留下低端市场和未满足新市场的机会。然而现实中，在位企业未必会单纯地追求高端市场，新进企业也未必只有低端市场的唯一选择。巅峰时期诺基亚手机产品就覆盖了高、中、低端市场，其低端手机的价格甚至可以和国内的山寨手机展开竞争；诺基亚并没有把自己局限于某一个市场，其扩张逻辑是充分发挥自身在品牌、产能、渠道等方面的优势，“机海战术”在巩固诺基亚领先优势的同时也带来不错的毛利空间。令诺基亚失去统治地位的iPhone手机则是典型的从高端市场切入实现破坏性创新的案例：iPhone手机以时尚、科技、用户体验等特点定义了智能手机，放弃了对诺基亚手机的耐摔、超长时间待机等优势的角逐；更重要的是，苹果公司着力打造了包括第三方软件供应商、音乐出版商在内的商业生态系统，通过半开放的软一体化商业模式整合硬件、系统、应用软件、内容服务商于一体并提供最佳消费体验，以“iPhone+ iOS +App Store”的新商业模式带动手机硬件的销售。诺基亚手机是沿着其传统优势竞争维度进行持续性创新，而非单一的高端市场；在2007年之前，苹果公司也不是一家手机企业，iPhone手机属于跨界、高端市场切入的破坏性竞争对手。

创新主体未必是弱小企业

不仅如此，克里斯坦森还有一个隐含的假设是：在位企业已经足够强大，处于一个成熟的市场，而只有业已成熟的市场才会出现过度满足的顾客；但对于具有开创性的新市场而言，初期的领导企业从高端市场切入的案例不胜枚举，如施乐打印机、IBM笔记本电脑等，因为此时市场上几乎都是未充分满足的客户。

因此我们认为，破坏性创新的主体不应局限于弱小或新兴的企业，即使在位企业也可以依据对市场的洞察展开自我破坏性创新，IBM、GE等这些历久弥新的标杆性企业都敢于颠覆自身的传统优势业务，拥抱不确定的未来；跨界的竞争者以新的视角和全然不同的资源能力优势，对传统行业的破坏性更强。当支付宝推出货币型基金后，它可以凭借自身的海量用户基础在短时间内夺得资金管理规模最大的桂冠，直接颠覆了基金行业格局。

低端市场未必是低回报

克里斯坦森认为，从低端市场或未被满足的新市场切入是个理想选择，因为在位企业无论是资源、流程还是价值观都使其难以对这类市场投入足够的精力，更关注投资回报率的在位企业更倾向于投资高端市场，所以面对新进企业踏入这类低端市场时也不会有激烈的反应。但这个观点过于简化或者想当然了，准确地说，低端市场并不必然是低投资回报率或低利润率市场，只是以在位企业现有的产品或商业模式，很难在低端市场获得足够高的利润。在上世纪末，众多亚非拉发展中国家的基本电信服务远未满足需求，电话普及率还很低。这些国家的电信运营商不仅对价格非常敏感，而且还需要一系列埋光缆、树铁塔、建机房的交钥匙工程，如果再把其他各类政治、市场风险考虑进去，就要求设备成本做到非常低才有利可图。这也是跨国通信网络设备制造商为何将其作为低端市场放弃的原因。华为却选择继续投入研发力量，把产品的性价比做得更高：在跨国通信网络设备制造商和发达国家运营商对第三代移动通信（简称3G）趋之若鹜的大背景下，华为投入力量把2G移动通信设备彻底重做一遍，把性能做得更好，成本做得更低，体积和功耗做得更小；在2G技术上，华为还研发成功了3G和2G融合算法，用3G设备实现2G功能，成本比2G设备还低，电信运营商购买了华为的2G设备，满足了现阶段顾客打移动电话的需要，将来向3G过渡时，只需升级软件版本和更换少量单板。华为凭借高性价比的产品获得了在低端市场成长的动力，并借此与这些国家的电信运营商建立起战略伙伴关系。不仅如此，如果新的产品技术或商业模式存在巨大优势，以高端或主流市场直接切入也可能获得巨大的品牌溢价和市场空间，正像苹果手机所做的那样。

被忽略的产品技术和商业模式

虽然克里斯坦森设置了苛刻的条件来定义破坏性创新，但创新的核心驱动力是与在位企业迥异的商业模式或产品技术，其他条件既非充分也非必要。相较于中移动和联通而言，中国电信在本世纪初推出的移动通信产品小灵通是一个新兴对手。彼时手机的使用成本还比较昂贵，小灵通是以典型的低端破坏性创新的方式切入市场的，但由于其采用的微蜂窝技术存在天花板，不具备拓展主流市场的技术能力；与此同时，手机却随着使用成本的降低日益普及；到2011年，小灵通已经全部退市。小灵通的案例告诉我们，即使是从低端市场以低成本的方式切入，如果产品技术本身不具有向上发展、拓展主流市场的能力，或者是在位企业持续性创新的速度相对而言更快，最终还是难以实现克氏破坏性创新。

AMD被英特尔推出的赛扬品牌在低端芯片市场成功阻击曾是克氏破坏性创新理论指导的经典案例。但之后的英特尔却在与ARM的较量中处于下风，为何英特尔不推出一款低端品牌阻击ARM呢？如果我们仔细分析就可以发现，AMD虽然以过度满足的低端市场作为突破口，但由于采取的是与英特尔相同的商业模式，而且仍围绕耗能、运算速度、成本这些竞争维度展开，所以被产品技术与资源均具优势的英特尔轻松打败。ARM则为移动设备提供低能耗的芯片，而英特尔芯片的高性能、高能耗、高成本的特点则更适合PC端；在商业模式上，与英特尔什么都做不同，ARM将自己所负责的架构设计授权给半导体厂商，收取授权费，这种开放的模式形成了多方支持的生态系统，也大大降低了芯片成本；ARM的产品特点和商业模式都令英特尔的传统优势很难发挥，英特尔没有能力在移动设备市场迅速推出低端品牌对ARM进行打压。AMD和ARM前后两个成败案例恰恰说明，产品技术和商业模式的差异性才是能否挑战成功的关键，失却这一决定性条件，选择在低端市场或未满足新市场切入的小企业，也只能获得有限的市场或被轻易打败。

翻开克里斯坦森的《创新者的窘境》《远见》等系列著作可以看到，从电话对无线电报、液压挖掘机对缆索挖掘机，到小尺寸硬盘对大尺寸硬盘等一系列经典破坏性创新的案例中，产品技术或商业模式本身就具有先进性且不断完善的潜力，克氏破坏性创新理论只是描述了实现颠覆的过程。我们无从区分到底是产品技术或商业模式本身的先进性还是克氏破坏性创新理论的正确性带来了企业的成功。而且，创新驱动力也不局限于新技术和商业模式重构，通过重新定义需求拓展市场空间的边界，或者是新的价值创造逻辑也

克氏破坏性创新理论只是描述了实现颠覆的过程。我们无从区分到底是产品技术或商业模式本身的先进性，还是克氏破坏性创新理论的正确性带来了企业的成功。能带来竞争格局的改变，如优步的共享经济就是一种利用社会闲置资源满足出行需求的全新价值创造逻辑。

选择路径应该更有自由度

路径选择也不应成为区分破坏性创新与持续性创新的核心标准。克里斯坦森在《什么才是破坏性创新》一文中否认优步是破坏性创新，一个重要的判断依据是“破坏者首先吸引的是低端或尚未感到满足的顾客，再转移到主流市场。优步则完全反其道而行：先在主流市场占据位置，再转移到传统上被忽视的细分市场”。其实，企业完全可以通过创新转换成本的评估，选择从主流市场直接颠覆的一步到位的方法，或者按照克里斯坦森所提出的“先低端后主流”的步步到位的路径。路径选择的自由度本应是企业实现创新的另一个新维度，当克里斯坦森将其作为判断标准之后，反而成为了企业创新的束缚。

结果并不只是颠覆，还有共存

最后，是否颠覆了在位企业也不应成为唯一结果。焦点企业即使是改变了竞争格局也是一种巨大的成功，更常见的情景是焦点企业与在位企业的共存，因为不同的商业模式或技术可能会分别在某一类细分市场中各占优势，在竞争中逐渐找到各自的市场边界。当第一家折扣零售店以破坏性创新的姿态开张50多年后，主流零售商依旧沿用传统零售店的运营方式，克里斯坦森辩称“完全取代传统模式可能还需要数十年”的时间。克里斯坦森认为新进企业最终会进入主流市场，却忽略了不同的技术和商业模式有可能会在某一类细分市场下更有效率，只要不同的细分市场存在，不同类型的企业就可能共存，而不仅仅是颠覆与被颠覆的关系。

不要陷入理论的窠臼

客观地讲，克里斯坦森为我们更好地理解竞争本质打开了新视野，却陷入了其理论的窠臼，尤其是面对层出不穷的破坏性创新的新案例时，克里斯坦森和他的理论显得左支右绌，理论的解释力和预测力也经受着越来越多的质疑。从破坏性创新的本质层面出发，我们就可以发现克氏理论存在的三类问题。

一是假设前提的片面带来整个理论推导逻辑的局限。只有当假定在位企业专注高端市场时，新进企业从低端市场或未满足的新市场切入才有其合理性，但这种假设本身就存在巨大的局限。其实世界500强企业中绝大多数都聚焦于中低端市场，是否逐渐进入高端市场只是在位企业的战略选择方向之一。在克氏的逻辑体系中，新进企业成功进入主流市场并取代在位企业只能是唯一结局，否则只能固守于低端鸡肋市场，甚至退出竞争，这又何谈破坏性创新呢？如此一来，就陷入了以是否成功取代在位企业的结果作为判定标准的套套逻辑，众多失败的企业不会被人关注更不会进入到克里斯坦森的研究视野中。

二是克里斯坦森将技术创新和商业模式创新这两个关键名词的定义模糊地等同起来。克里斯坦森认为，商业模式是由客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程四个相互影响的要素构成。这种定义并不能算错却缺乏足够的洞察力，因为难以与已有的战略管理理论有效区分开来。我们认为商业模式创新是对利益相关方交易结构的再定义，具体可以表现为不同利益相关方在业务活动系统中所扮演的角色、盈利模式和现金流的变化。

技术创新的作用则可以分为两类，第一类技术能够直接推动产品的进步，按照影响的程度不同可以分为：持续性创新，是在现有技术基础上的改善；突破性产品和革命性产品都可以在战略空间改变竞争格局，进而促进破坏性创新的实现。第二类技术则改进了业务活动，不同利益相关方之间的活动内容和互动方式都发生了变化，进而促进了新的商业模式或价值创造逻辑的诞生。移动互联网技术从两方面影响着破坏性创新：一方面是基于新技术背景下的产品推出，如滴滴出行，乘客与司机可以利用软件精准了解对方定位和目的地，与电话约车相比带来极大便利，电召平台也因此走向衰落；另一方面则显著降低了沟通和交易成本，团购这一商业模式兴起的前提在于原本相对分散的消费者可以通过互联网更轻易地组成一股新的消费势力，他们对于商家拥有了足够强大的议价能力，买卖双方的交易活动和价值剩余都发生了变化。

三是更注重对早期破坏性创新理论形式上的坚持，而不是对理论本质的把握。例如克氏以是否从低端市场切入作为判断是否是破坏性创新的一个必要条件，因此认为优步相对于出租车行业是持续性创新，原因是优步没有从低端市场切入；但又认为与豪车租赁业务比起来，优步具有破坏性创新的潜质，结论是：“按照破坏性创新理论分析，优步实属异类。我们没有能说明这样一个非典型的结果的统一定律。”克里斯坦森认为iPhone手机创造出互联网的新市场，破坏性创新的对象是笔记本电脑，这显然不符合人们对苹果公司在高端市场颠覆了诺基亚这一常识认知；更何况苹果公司也生产Macbook笔记本电脑，那iPhone手机是不是苹果公司的自我颠覆呢？然而在位企业的自我颠覆并不能归入克氏破坏性创新的理论中去，因为其假设前提是在位企业以高端市场为方向越走越远，既不需要也没能力实现自我的破坏性创新。虽然克里斯坦森总能为iPhone手机、优步这类充满创造性的商界新案例找到更为高端的市场，以试图证明新案例仍是从低端市场切入的，但这种辩解和坚持只能让人们对克氏破坏性创新理论的理解更为困惑：毕竟几乎每类产品都能找到更高端或更低端的替代产品，这样的话即使是定位中高端市场的企业也可以宣称自己是对更高端市场的破坏性创新了，如此一来破坏性创新只能沦为一个时髦的标签而非对商业竞争有指导价值的理论了。

理论的存在意义是为人们提供更多的启迪和洞察，一套理论的生命力在于不断进化，而不是拘囿于历史的时空中裹足不前。我们以对破坏性创新的本质反思为契机，帮助企业家们在更广阔的竞争图景中洞察先机。