企业预算管理的优化

韦纪芳

摘要：预算简而言之是企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算管理作为全过程、全方位、全员参与编制与实施的先进的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能逐渐征服了各行各业，成为当代企业普遍追捧的管理手段。我国有些企业，由于受到陈旧技术手段和原始管理思路的影响，没有能够真正的做到实施全面预算管理。随着有些企业的不断发展，规模的不断扩大，市场竞争不断加剧，我国有些企业实施全面预算管理的诉求愈加明显。

关键词：有些企业 全面预算 管理

一、有些企业全面预算管理现状

随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构也在不断发生变化，企业已经不再只关注企业当前的经营成果和利润，同时也关注企业未来的发展前景、盈利能力、发展能力、利润的质量，在这种情况下，有些企业逐渐开始重视市场需要，加强对试产信息的收集和评估工作，以此作为经营决策的依据，从而提升决策的准确率，谋求企业效益最大化。

近年来，随着市场经济的发展，企业的管理模式也在不断地创新和完善，在国家的积极的推动下，有些企业开始对全面预算管理进行了重点关注。但是从目前发展状况来看，企业开展全面预算管理所面临的局面并不乐观，首先，能够真正实施全面预算管理的企业仍然过多集中在大型企业中，中小型企业应用较少；其次，对全面预算管理的理念、目的、重要性和内容等基本理论仍是不到位；最后，在这批为数不多的推行的全面预算管理的企业中，其管理模式仍然没有完全脱离计划经济时期的阴影。总之，很多企业在推行全面预算管理的道路上仍然处于初级阶段，全面预算管理的基本理论和方法的了解和运用如何运行，成为了很多企业目前最亟需解决的问题，在此问题解决的基础上仍然还有大量的问题需要进一步研究、解决和完善。

二、有些企业实施全面预算管理的主要问题

（一）全面预算管理整体上存在偏差

1、缺乏对预算管理涵义的理解

由于有些企业缺乏对预算管理的了解，对全面预算管理的本质没有认识清楚，从而很难在能够系统的建立和完善的使用预算管理制度，仅仅是在年末，将全年各部门的执行情况进行简单的汇总，各部门对与预算工作关注度不够，甚至有些部门认为这项工作多余，耽误其他工作，认为预算本身就是预估的过程，不准很正常，企业也没有针对预算的执行情况，制定专门的考核，导致企业对于市场行情并部了解，使企业的预算管理形同虚设，正应了个别部门的说法“这项工作多余，耽误正事”。

2、预算管理职责不清

对于有些企业来讲，认为自身业务比较单一，没有必要单独成立一个预算部，况且预算本就和财务相关，所以全部预算管理就交由财务部进行管理，各部门并不参与其中，仅是以“配合”的心态进行协助，每年定期给财务上报相关的所谓的“预算数据”，而实际，各部门根本不关心些数字的内涵，甚至根本都不知道这些所谓的数据是否准确，导致企业所谓的预算管理，成为了财务部门收集汇总“预算数据”的过程，根本没有达到全面预算管理，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率、增加市场竞争力的目的，完全成为了“数字游戏”。

3、费用预算较高，规避考核风险

有些企业将预算的执行情况列入到部门的业绩考核中，以此加强各部门对预算管理的不重视，从而降低成本，提升效益，但是在各部门看来，这只是约束自己的一根“束带”，成为部门业绩提升的“绊脚石”，因此，很多部门在进行年度预算上报的过程中，为了提升所谓的“业绩”，规避掉考核风险，采取虚报费用的方式，为年度考核预留空间，而企业并没有对上报的数据，进行“甄别”，导致了某些有些企业虽然对预算的执行的考核，但是效果依然不是很好。

（二）预算制定过程考虑不足

1、高层长期战略规划不当，对预算缺乏战略性指导

在市场竞争如此激烈的当下，企业高层对与企业长期的战略判断和规划，显得尤为重要，而实际有些企业高层并没有认识到这一点，仍然只注重短期利益，缺少长远战略考量，仅以传统的控制手段和财务手段对企业的发展进行预测，作为预算编制的依据，编制出来的预算准确性低，并不适合有些企业的实际发展状况，导致预算形式化，预算管理失效。

2、奖励和考核机制不健全，产生预算余款

现阶段控制成本，已经成为大多数企业最终要的竞争手段之一，而预算管理恰恰是控制成本做好的管理方式，各个企业也在不断运用预算进行管理，但很大一部分企业仅仅是做到有预算，但是并没有针对预算进行相应的考核，导致预算流于形式，而有的企业虽然认识到了预算奖励和考核的重要性，但是并没有对奖励和考核内容真实性的验证和评估，导致很多企业的各部门在预算编制过程中“投机取巧”，造成实际的预算执行与考核情况并不匹配，造成应付考核的事件不断发生，同样造成预算管理失效。

3、预算与实际执行差异分析不足

有些企业对于预算的执行与目标的达成存在的巨大差异并没有进行合理的分析，大多数企业仅是对数据进行了基础的数据分析，增长或减少多少，对于这些数据的实质原因并没有进行细致的分析，导致预算管理仅仅是数据的对比，没有具体的分析和整改，使得很大一部分企业的预算管理对于企业的发展毫无意义，成为了“一堆无用的数字”。

（三）预算管理措施和方法单一

1、普遍采取增量预算方法

“增量预算方法，是在预算年度前一年的实际发生额的基础上，根据预算年度企业的经营目标和实际情况，结合市场竞争态势，进行增加调整来确定预算年度目标值的方法”，对于大多数企业来说，这种方法比较简单，容易执行，所以普遍采取这种方式，但这种方法还是有缺点的，即优势资源无法被全部挖掘出来，在重复的预算累加过程中，容易产生预算管理的盲点，存在着各种不合理的地方，因此，各企业可以考虑采取其他的预算管理方法，如零基预算管理法，从而规避掉此类缺陷。

2、缺乏动态管理思想

在实际预算管理过程中，有些企业都选择了静态预算管理模式，每年做一次全年的预算执行与目标的比对，进行年度的整体评价，并没有考虑到在日常执行过程中的具体问题，如外部环境变化、价格、销量、成本等突然变动的情况，造成预算指标固化，直接影响企业的发展，使得紧急事件发生后无法及时进行调整，是问题滞后，企业应该提升预算管理动态分析模式，即在实际预算执行过程中，根据不同的时段进行分阶段的动态评估和调整，提升预算管理的有效性，增加企业竞争力。

三、改进全面预算管理中存在不足的对策

全面预算管理体系的合理运用，可以很大程度上解决企业发展中存在的问题，从而达到整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率、增加市场竞争力的最终目的，那么，如何操作才能使得企业预算管理更加有效呢？可以从以下几个方面进行改进：

（一）建立专职机构，明确具体职责

有效的全面预算管理是建立在企业治理结构健全的基础上的，企业缺乏具体业务的归口机构，可能存在业务连续性差，影响企业正常运营，因此，企业应该针对全面预算工作建立专职的管理机构，同时明确各机构职责，机构可以根据不同企业状况分层次规划，但一般可以分为三层，第一层为预算管理的决策管理机构，这部分管理人员一般为企业高层，从公司战略发展角度对预算管理进行总决策；第二层为预算管理的实际管理机构，这部分管理人员一般为企业各职能部门的管理者，从实际业务角度对预算进行整体的分析，为决策机构决策提供合理的依据，同时把控预算的执行情况；第三层为预算管理的执行机构，一般为各部门实际业务人员，这部分人员主要根据既定的预算进行实际执行工作。

（二）完善预算管理制度

全面预算管理的有效实行需要固化的标准流程作为依据，在实行全面预算管理的过程中，应该着重对于各个环节的关联性进行有效的梳理，使得各环节衔接流程畅，职责界定清晰，便于各部门沟通，同时将各环节涉及流程固化下来，形成标准，从而达到完善预算管理制度的目的，提升预算管理水平。

（三）建立科学合理的评价考核机制

为了控制全面预算管理工作的有效落地，应该建立科学合理的评价考核机制加以把控，改变原有的以最终预算执行结果的老旧考核方式，重新梳理考核指标，增加对预算执行的过程考核和监控，即将年度考核指标细化，分配到各月，每月进行即时监控，通过这种双重考核的方式，提升企业预算管理水平。

（四）引进信息化管理工具科学管控

随着时代的发展，各类电子产品及软件不断推陈出新，很多企业都已经通过运用相对应的信息化管理工具，并从中获取了巨大的收益，当然预算管理也有了一套完整的信息系统，可以充分引进这类系统，以现代化的管理方式进行全面预算管理，通过科学的数据分析和预测，更好的对全面预算管理工作进行管控。

参考文献：

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