公立医院绩效改革需注意5个重点环节

刘毅，刘斌

中国医学科学院血液病医院（血液学研究所），天津300000

公立医院绩效改革需注意5个重点环节

刘毅，刘斌

中国医学科学院血液病医院（血液学研究所），天津300000

随着医改进程的不断深入，绩效分配与考核制度的改革成为许多公立医院亟待解决的关键问题。该文结合中国医学科学血液病医院绩效改革工作的经验，对公立医院绩效改革过程中绩效管理体系的构建、基础配套工作的完善、绩效分配方案的制定、绩效考核指标的设置、绩效管理循环推进这5个关键环节进行逐一分析与阐述，为公立医院绩效改革工作的推进提供参考。

公立医院；绩效考核；分配；改革

国务院办公厅印发的《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》中明确指出：公立医院要建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度，鼓励多劳多得、优劳优得，合理拉开收入差距。同时，意见中再次明确了医务人员的个人薪酬不得与医院的药品、耗材、大型医学检查等业务收入挂钩［1］。目前我国大量的公立医院仍采用全成本核算后从收支结余中提取绩效的方法进行收入分配，该模式的直接结果是鼓励了“多收多得”而非“多劳多得”，给予了医务人员创收的压力，这显然与当今医改方向和相关规章政策背道而驰。大规模的公立医院绩效分配与考核制度改革已是势在必行。建立科学、先进的绩效管理体系是医院精细化管理的重要环节，也是热点和难点之一。结合国务院与国家卫生计生委今年来发布的相关政策，医院的分配机制应满足按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的基本要求，同时将工作质量、技术能力、医德医风、患者满意度等因素纳入到医务人员的绩效考核当中，形成覆盖全员的绩效管理体系［2］。但是收入分配体制和考核机制的变革涉及面广、利益性强、敏感度和关注度极高，直接影响着员工的积极性和医院管理目标的实现。该文旨在结合本院在绩效改革中积累的经验针对该过程中的重点环节进行介绍和探讨，为各级公立医院的绩效改革提供相关参考。

1　绩效管理体系的建立

绩效管理是“一把手”工程，院长和领导层的思路和决心是绩效改革成功与否的关键因素。但其绝不仅仅是“一把手”工程，绩效改革方案的制定涉及到包括人事、财务、医疗管理等众多行政职能部门，同时方案的推行需要全院所有的部门和科室的配合，如何建立一个覆盖医院各阶层的绩效管理体系是绩效改革需解决的首要问题。该院在进行绩效改革时设置了委员会级别的战略引导层以及办公室级别的战术执行层。绩效委员会涵盖了院级领导及主要职能科室负责人，负责绩效战略的制定，资源的配置，绩效方案的研讨与最终审核，是绩效改革的最终决策单位。绩效办公室在绩效委员会的领导下负责绩效分配与考核方案的拟定与实施、分析与改进，受理绩效申诉和收集各科室、员工的意见和建议。绩效改革工作过去常常由人力资源部门或财务部门统筹谋划，而设立专职的办事机构有利于绩效数据的收集及绩效实施效果的监控。除了委员会与办公室外，在科室层面设立绩效工作小组，科室负责人任组长并发挥领导作用，组内设绩效秘书，负责科室内部工作量及分配情况的记录、管理以及与绩效办沟通相关事宜。管理体系的构建在很大程度上统一了全院的思想和认识，保障了员工沟通渠道的畅通，减少了改革的阻力，为医院绩效精细化管理提供了组织架构。

2　基础配套工作的完善

绩效改革作为医院的一段时期内的核心工作，需要较为完善的配套工作为其提供支撑，主要包括了定岗定编、信息化建设、绩效文化建设、绩效管理培训等方面工作。定岗定编工作有益于人力资源配置和工作量评价的开展。同时，医疗、护理、医技、科研、管理等不同的岗位人员工作性质不同、评价方式迥异，较早厘清人员关系，根据工作性质设计不同的考核和分配方案是绩效改革的关键环节之一。该院首先在行政、后勤与科研部门推行定岗定编，明确“人-事-岗”的关系，在尊重现有岗位和人员设置的基础上调整人员结构，合理分配工作负荷和压力。

绩效标准的可量化原则决定了管理环节会产生大量的数据，如一线科室工作量的统计、科研人员研究成果的汇总等等，成建制的信息化建设可以有效地提高医院管理水平，为绩效改革提供数据支持。该院在原有的HIS系统、PACS系统、LIS系统等信息系统基础上开发数据管理程序，设置绩效数据的提取、审核、汇总标准，对数据的来源和路径进行对口管理。例如全院科研项目、研究成果及发表论文的统计工作由科教处负责并对保证其准确性；医疗质量的考核由医务处主导进行，所有数据由绩效办统一汇总。

此外，通过举办绩效讲座、内网宣讲、微信普及等形式宣扬绩效文化，在全院范围内营造“注重医疗质量，提高工作效率，改善患者体验，合理取得酬劳”的舆论氛围。绩效办除组织医院中层干部、科室负责人、职能部门考核员、绩效秘书进行专场培训外，有计划、分批次的针对科室普通员工进行培训，讲解政策，答疑解惑。

3　绩效分配方案的制定

绩效改革的核心内容即在于分配模式的转变，变“多收多得”为“多劳多得，优劳优得”，因此对医院各系列人员的工作量进行科学的量化与评价就成了工作的关键。通过近些年的探索，我国部分医院借鉴欧美国家或是台湾地区先进经验，积极摸索适合自身的绩效分配模式，诸如“以资源为基础的相对价值体系（Resource-Based Relative Value Scale，RBRVS）”“疾病诊断相关分类（Diagnosis Related Groups，DRGs）为参考的绩效分配模式”“工作量点数积分法”等方法得到一定程度上的应用［3］。

无论采用哪一种方案，合理的设置薪资结构都是首要步骤，该院将每月绩效工资设置为三大部分：①基本绩效，用以反映员工职称和专业技术等级上的差别，差异较小；②岗位绩效，以管理责任、技术含量、风险程度、压力负荷为衡量标准体现岗位差别；③奖励绩效，占医疗、医技系列员工绩效总金额60%以上，以工作量和工作效率为依据奖励其劳动成果。以专家委员会对工作量与业绩绩效的费率进行全面审定，可以有效改变了过去薪酬与收入挂钩的情况，调动医务人员的工作积极性的同时体现了公立医院的公益性特征。同时，该院通过设置多种单项奖励充分发挥绩效分配的导向性作用。例如通过设置科研绩效调动职工参加科研活动的积极性；设置特殊人才奖励表彰取得突出成绩的个人和团体，促进特色学科的成长与发展。

4　绩效考核指标的设置

绩效考核指标的设置是建立在医院战略规划的基础上的，是将医院组织战略与员工个体行为连接在一起的纽带。随着关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）、平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）等绩效工具在企业中的广泛应用，为医院绩效评价提供了很好的借鉴模板。但公立医院作为保障人民健康的卫生事业单位，在绩效考核中过分偏向经济效益会严重损害其公益性特质。故而，在经济效益与社会效益间寻找到平衡点应作为各公立医院绩效考核指标设置的重要思想。

该院绩效考核指标的设置以原卫生部《医院管理评价指南（2008版）》《国家卫生计生委委属委管医院绩效评价与考核办法（征求意见稿）》等相关政策以及该院原有自查方案为参考，采用专家咨询法（Delphi法），组织院内外专家进行问卷调查并与个别专家深入访谈，选取最能反映科室业绩的指标纳入体系，并采用层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）对专家评分结果进行分析，设定权重。最终形成涵盖医疗质量与安全，学科建设与人才培养，医德医风与社会评价，财务管理与成本控制四个方面的绩效考核指标体系。并定期组织考核责任部门对指标的有效性和执行情况进行分析说明，根据运营情况对细则进行适度调整。

5　绩效管理的循环推进

绩效计划的制定、绩效的实施与辅导、绩效考核评价、绩效考核结果的应用与绩效目标的提升形成一个循环过程［4］，这一循环持续推进才能使绩效管理成为医院的常态工作，促进医院战略目标的实现。

PDCA循环法，又称“戴明环”，是广泛应用于组织管理的标准化、科学化循环体系。该院将绩效管理的各环节归类至计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处置（Action）四个阶段中来，充分利用这一工具循环推进绩效管理过程，巩固绩效改革成果。见图1。

在这一过程中我们尤为注重绩效方案执行过程中的沟通环节，每月绩效考核结果和得分细则会由绩效办准时反馈至各部门、科室，并组织医务处、护理部、财务处，人力资源处、科教处等考核部门与存在问题的科室进行面对面沟通，共同拟定改进方案督促其执行。同时，绩效办对该过程产生的数据进行汇总和分析并提交绩效委员会作为科室综合评价和资源优化配置的依据。

图1　中国医学科学院血液病医院绩效管理PDCA循环图

综上所述，公立医院绩效改革是一个环节众多关系复杂的过程，在这一过程中找准重点环节，厘清重点关系，狠抓重点工作对改革的顺利进行与绩效管理的持续推进都具有重要的意义。通过公立医院的绩效改革，在医院内建立合理的薪酬制度，完成医院的战略规划，进一步促进公立医院回归其公益性特质也符合当今医改的要求与方向。

［1］国务院办公厅.国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见（国办发〔2015〕38号）［EB/OL］.http：//www. gov.cn/zhengce/content/2015-05/17/content_9776.htm，2015-05-17/2015-10-29.

［2］秦永方.现代医院精细化运营绩效管理实务［M］.北京：中国经济出版社，2014：7.

［3］蔡战英.RBRVS在绩效奖金分配体系中的应用［J］.中国医院，2015，19（7）：56-57.

［4］阚全程.PDCA循环在医院战略管理中的运用［J］.中国医院管理，2010，29（8）：47-49.

Five Key Links Needing Attention in the Public Hospital Performance Reform

LIU Yi，LIU Bin
Blood Disease Hospital of Chinese Academy of Medical Sciences（Institute of Hematology），Tianjin，300000 China

With the continuous deepening of medical reform process，the performance allocation and examination system reform has been the key issue that must be solved quickly in the public hospital.The paper analyzes and elaborates the five key links of the construction of performance management system in the public hospital performance reform course，improvement of infrastructure，formulation of performance distribution plan，setting of performance examination indicators and promotion of performance management circulation thus providing reference for the promotion work of the public hospital performance reform.

Public hospital；Performance examination；Distribution；Reform

R197.1

A

1672-5654（2016）10（b）-0001-03

10.16659/j.cnki.1672-5654.2016.29.001

刘毅（1986-），男，河北邢台人，硕士，研究实习员，主要从事医院绩效管理方面研究。

刘斌（1973-），男，四川资阳人，硕士，副研究员，硕士生导师，主要从事医院管理方面研究，E-mail：binliuwcums @163.com。

（2016-07-11）