建立人才战略观，打赢人才经营战

康至军

人才管理是困扰几乎所有企业的核心议题。

人才越来越重要。携程CEO梁建章提出，互联网思维的本质，就是人力资本主义。万科在推行事业合伙人之际，就将人才理念进行了升级，从“人才是万科的第一资本‘调整为人才是万科的唯一资本”万科的核心价值，不是财务报表上的一串数字，不是一堆土地和在建工程，而是一群人、一种文化和一组正不断完善着的合约安排。

人才很重要，但仅仅停留在人才争夺上是不够的。对于组织而言，与其说人才很重要，不如说管理人才的能力更重要。组织面对的不仅是一场“人才争夺战”，更是一场“人才经营战”。

既是战争，若想制胜，就需要战略思维

在中国企业家中，任正非先生是最有战略思维的领导者之一。2016年1月，在华为市场工作大会上，任正非先生提出，“我们要敢于在机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张”。

“饱和攻击、扑上去、撕开它”，很难想象，这些让人血脉喷张的话，出自一位70多岁老人的口中。尤其在失控、自组织、混沌等各种概念横行的今天，华为聚焦、极端倾斜资源投入的战略思维，就显得更加珍贵。

不仅在业务战略领域，任正非也是人力资源领域的战略大师。围绕华为战略和业务逻辑的演变，从2013年起，华为内部就已经开始“重新定义人才”。

2013年，华为设备业务的增长速度放缓固网和电软核负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。

为了实现业务的持续增长，在坚持以客户为中心的基础上，华为提出，要打造以项目为中心的拉动式、眼镜蛇式组织：头部（业务前端的项目运营）可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统（管理支撑体系）则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。

人才策略如何与战略和组织相匹配？

应对战略和组织的转变，任正非在2013年就提出“少将连长”的概念，并推行试点。所谓少将连长，就是指直接面对客户的一线销售将会是经验丰富、专业的具有资源整合能力的员工。尤其是针对优质客户和重要的老客户，要把精锐的全能型“海军陆战队员”用来攻克难关，并配置合适的资源。

“传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是最软点着力。”任正非反思。

原本不起眼的一线销售，在华为的新战略中并定义为最重要的岗位（人才）。这也正是华为和任正非最了不起的地方：战略思维并不是全面改善、追求完美，而是要抓住主要矛盾，找到系统中的杠杆点，集中优质资源，一击而破局。

在绝大多数组织中，都缺乏华为这样真正意义上的“战略性”的人才策略。

大多数所谓战略人力资源管理的书籍，只不过是提议换一种花样来开展传统的人力资源实践，如薪酬激励计划、人才发展计划等。本书则独树一帜，力图帮助企业的领导者像任正非一样，建立起真正的人才战略观。

先看一个例子。迪斯尼花了很大力气来挑选和培训清洁工，为什么？迪斯尼主题公园的价值主张是“地球上最快乐的地方”，因此为游客创造独一无二的快乐体验，是迪斯尼最重要的战略能力。

在公园内，与游客接触最多的就是清洁工，包括问路、咨询、寻求其他帮助等。清洁工的表现，将在很大程度上影响甚至决定游客的体验。因此，在清洁工的挑选和培训等方面的投入，能够带来战略性绩效。

迪斯尼的实践与华为相似，也正是本书所极力倡导的：人才战略观，就是从业务战略出发，明确支撑战略的核心能力，进而找到核心能力的支点——关键岗位，把A类人才配置到这些A类职位上，通过大幅倾斜的资源投入，更有力地驱动战略目标的达成。

这也正是我们将书名取为“重新定义人才”的初衷。在传统的层级式组织中，岗位的重要性往往与级别相关，现在这一惯例正在被颠覆。组织变得越来越扁平，以客户为中心也成为很多企业的战略选择，这时候，很多与客户交互的一线普通岗位，有可能变得至关重要。企业需要从战略出发，重新定义人才。

这本书有三个突出的优点：

首先，提出了明确的战略性人才管理理念。

如今“人才先于一切”的说法越来越流行，让人才话题得到重视的同时，也带来很多误导。对于企业家而言，找到几个最关键的人才当然是重要的；但经营企业是一次长跑，对组织而言，如何借鉴投资思维，通过对优秀人才的战略性配置，驱动战略目标的实现，更为重要。

其次，明确了打造战略性人才管理体系的五大步骤。

作者并没有停留于理念层面的冲击，更基于大量的研究、咨询和企业观察，借鉴战略与运营领域的研究成果，提出了五个具体的实施步骤。在其中，有对平衡计分卡等工具的整合与创新应用，也提供了诸如“如何甄选关键岗位”等多个关键点的相应工具和方法。

另外，提供了大量的优秀企业实践案例。

无论是阐述差异化人才策略四个阶段，还是在之后的每个章节当中，作者们基于核心要点，精心搭配了大量的实践案例，帮助读者更好地理解书中内容。比如谈到A类岗位的识别时，就利用IBM多个业务部门的案例，说明如何以业务挑战和战略能力为基础，个性化地寻找A类岗位。

有一点需要特别强调，这本书不仅适合CHRO等人力资源高管，更是一本写给业务领导者的书籍。原因有两个：

第一，人才已经成为最重要的资源。制定和执行人才策略，既是人力资源决策，同时也是一项关键的经营决策。任正非先生几乎每一次的内部讲话当中，都会有大量的篇幅涉及人才的问题，就是最直接的例证。

第二，从根本上说，人才管理是直线经理的责任。要打造人才驱动的组织，需要业务领导者抛弃“与人有关的问题是浪费时间和精力的杂事儿”的认识误区，真正承担起管人带队伍的责任，将人才视为驱动业务目标达成的杠杆资源。

人才管理是困扰几乎所有企业的核心议题。对标杆企业具体实践的模仿，使得人力资源管理有所提升，但效果往往非常有限。借由本书提供的理念、案例和工具，领导者可以建立起真正的人才战略观，建立更有力的人才策略，打赢人才经营战。