影儿集团

李宁+冯云霞

影儿时尚集团创立于1996年。经过20年发展，现已成为我国高档女装的领导品牌，旗下拥有YINER（音儿）、INSUN（恩裳）、PSALTER（诗篇）、Song of Song（歌中歌）、OBBLIGATO（奥丽嘉朵）和XII BASKET（十二篮）等六大品牌，并拥有深圳龙华、观澜和上海松江三大产业园。影儿在全国拥有9大分公司，近1000家门店和上百万会员，被业内专家认为是中国服装业国际化的开拓者，带动了深圳乃至全国女装企业的国际化发展。

文化根基：勤奋、谦卑、感恩

1991年，俞淇纲与周璀琼这对浙江绍兴的小夫妻来到广东打工，俞淇纲在贸易公司做业务经理，周璀琼在一家香港公司做服装设计。1993年，一个偶然的机会，有位小学校长抱着试试看的心理，找到已在服装设计圈小有名气的周璀琼，希望她能为全校学生设计一款校服。与设计时装相比，尽管校服的设计几乎不存在难度系数，但周璀琼倍加珍惜这个机会，丝毫不敢怠慢。实地调研了多家小学后，周璀琼手绘出的设计稿令校长十分满意。俞淇纲又联系了可靠的服装加工厂，并亲自蹲守在生产车间里监督产品质量。很快，上千件设计新颖、版型得体、质量上乘的校服送到学生手中。校服发放后，夫妻二人又不厌其烦地为每位尺码不合适的学生悉心调换服装，得到学生和家长们的青睐。二人的勤奋与谦卑不仅感动了这位校长，也引来了周边多家中小学学校的订单。自1993年至1996年，凭借设计与生产校服，夫妻二人就获得了四五千万元的收入，同时还成立了一家由十几个亲戚、老乡组成的服装加工厂。

又是看似偶然地，始终对几年来帮忙调换校服的几位女老师心存感激的周璀琼，决定为她们每人定做一身工装。当时，虽然深圳毗邻时尚之都香港，但具有设计感的职业女装还未走入人们的视野。因此，量身定制的女士工装不仅令几位老师爱不释手，就连校长也同意周俞二人为全校老师设计生产工装。发现了这一更具前景的市场后，周璀琼决定砍掉赚钱更加容易的校服产品线，专注做女士工装。善于做市场的俞淇纲则将几款工装打入深圳当时的高档百货——天虹商场，第一批货一上架便被抢购一空。

出人意料的市场反馈促使夫妻二人于1996年创立深圳影儿服装有限公司。自此，影儿也完成了从来料加工的代工模式向原创设计的品牌化运营的转型。“影儿”一词来源于圣经，意味光阴易逝，唯有勤奋、谦卑、感恩在这片“应许之地”上，才可实现梦想；由三只眼睛组成的公司最初的LOGO，也寓意着用勤奋、谦卑与感恩之心来“看世界、看品牌、反观内心”；“抹不去的影儿”作为公司最早的品牌Slogan，正直击那个年代心怀梦想、努力打拼的“特区新移民”的内心最柔软处。

勤奋、谦卑、感恩的影儿精神吸引了众多具有同样情怀的创业者早期加盟，同时也促使一批忠实的核心客户以此作为自己的生活态度。现任影儿时尚集团旗下YINER（音儿）品牌设计总监的曾燕就是在无意中看到了印有“抹不去的影儿”的户外巨幅广告，心之所向地走进影儿下沙工业园应聘。“光是面试就给我留下了‘这是一家快节奏公司的印象，因为当时有哪家公司会选择在周末面试呢？”1999年加入影儿的曾燕回忆说。一位影儿的VIP客户则说：“它陪伴我走过了在深圳奋斗的青春年华，又见证了自己成立家庭的幸福时刻，影儿不仅仅是一个品牌，更像是我的人生伙伴，它就在身边时刻提醒我勤奋、谦卑、感恩地过好每一天。”一位曾在海外求学多年的诗篇的品牌粉丝认为：“新学院的服装不止是穿这么简单，它能让人们回味校园，将生活心态调整回学院的状态，纯真地、不断地学习。”

2014年，正当中国宏观经济出现缓慢增长的疲态之时，影儿高层敏锐地意识到，需要在市场环境低迷时，更加注重企业核心价值观的引领。俞淇纲决定，为了让影儿的心灵跟上脚步，邀请国际知名咨询公司对企业的战略、组织与文化进行梳理。到年底，公司推出价值观行为准则，对“勤奋、谦卑、感恩”的核心价值观进行解读和分解，分解为14项行为要求，并以此为基础，出台14条规定，推出“做什么”和“不做什么”的行为要求。其中，就“勤奋”这一价值观，明确将其和员工行为准则进行挂钩，比如员工“始终以更高目标为导向，力争超越内外部客户期望，不安于现状、不得过且过”。在“谦卑”这一价值观上，影儿的行为要求是“持续学习新知识，接受新事物，注重团队协作，不固步自封、不骄傲自大”。在“感恩”这一价值倡导下，公司推行每日班前分享会的形式，对经验进行总结，对问题进行复盘，对情绪进行疏导，帮助设计师克服“唯我独尊”的习惯，并倡导分享行为。这些行为要求帮助员工主动融入、求同存异，将组织目标和个人目标进行有机结合，得以追求更大范围的“善”和“好”。

2015年，行业不景气加剧，为了增强影儿人的危机意识，让全员贴近“听得见炮火”的市场前沿，强化以顾客价值为核心的服务意识和创新意识，集团推出了“奋斗者评选活动”，并创新性地用“家文化”诠释影儿奋斗者的精神内涵和行为准则，900名影儿人脱颖而出，成为公司的第一批奋斗者。同时，公司出台了《奋斗者管理办法》，将价值观通过制度形式加以固化，并出台系统性的职业生涯管理办法，搭建了从求职者到劳动者，再到奋斗者，到事业合伙人，最后到“家人”的清晰成长路径，将企业价值观融入到每位影儿人的职业生涯发展中。

这些政策和方案的推出，将影儿创始人心中信奉的理念落到实处。在GE这样的标杆公司，文化濡化、招聘恰当态度的人、绩效考核标准、薪酬激励等政策都是围绕着公司核心价值导向展开的。用韦尔奇的话讲，公司就是一个大熔炉，它能够将成员的心智进行融化、濡化和再构造。这也是保持公司有竞争力的不二法门。在影儿，这些措施也使其成员不断沿着公司的规范要求做，并培养出自己的子弟兵队伍，从而对公司的可持续发展起到定海神针的作用。

几乎所有影儿人都知道自称“影儿老村长”的俞淇纲经常挂在嘴边的那句话：“影儿就是一个家，我可能顾及不到每一个人，但我愿为了影儿像奴隶般勤奋工作，无怨无悔。”员工们也会生动地描绘俞淇纲在公司员工节日放假的大雨夜，亲自开着大货车为几家商场紧急补货的事迹。在影儿还有一个不成文的传统约定，那就是公司高管除特殊原因外，都要与奋战在生产一线的工人一起加班到除夕。新年第一天，公司高管要为这些奋斗者们拜年，感恩他们一年来的勤奋工作。现任大浪工业园三分厂厂长桑琦说：“每逢节日，周董和俞总都会跟我们一起吃团圆饭，这让很多像我一样离开家乡来深圳打拼的年轻人拥有了暖暖的归属感。”

在影儿公司的内部刊物有这样一句话：“有一种辛苦叫幸福，有一种感情叫同甘共苦。”更重要的是，勤奋、谦卑、感恩不仅影响着第一代影儿人，同时又以代际传承的方式，将企业精神传承给他们的下一代，不少青年人正是在这种感召下欣然走进影儿，成为“影二代”。在过去的二十年中，勤奋、谦卑与感恩的企业精神就这样被一代代“影儿人”融入血脉甚至代际传承中，成为这家公司始终不变的文化基因。

文化落地

当企业文化明确以后，如何让文化落地生根？如何让文化与企业的经营有机结合？

营造公平、公正、公开的组织氛围

影儿创立至1999年时，产值达到一个亿。但企业的增长速度在减缓，企业中不少元老特别是两位负责人的老乡、亲戚等显露出“小富即安”的心态。没有了“继续革命”的动力，有的甚至出现“革命已经成功，该是论功行赏”的想法。俞淇纲敏锐地观察到这些想法对企业可持续发展的风险。他认为：“一个亿是民营企业的一个坎，一个亿以内是家族式企业为好，而从一亿发展到十亿、百亿的规模，人才问题和家族式管理模式便是最大的瓶颈。”1999年，俞淇纲与周璀琼决定对企业内部人员结构和管理模式进行变革。

首先，将所有不具备公司品牌化经营所需的素质能力的老乡、亲戚全部请出影儿。不同于惯常或过于冷血的做法，周俞二人亲自做每个人的思想工作，并自掏腰包，给曾经为影儿立过汗马功劳如今又不想退休的“开国元老”提供二次创业的资本金，手把手帮助他们自立门户开创自己的新事业；对于那些确实想“卸甲归田”没有太多想法的老乡，周俞二人则担负起其子女上大学的全部开销。

此后，企业将这些老人腾出的位子交给开放的人才市场，根据岗位的任职资格，进行全国性的社会招聘，用市场化薪酬吸引真正有能力的人才，并初步建立起一套公正的基于能力与绩效的原则，让全体员工开始适应并认同“能者上、庸者下”的内部良性竞争环境。

2000年，影儿公司开始实行分红，为了保证基于公平的有效激励，实行“新人新办法，老人老办法”。俞淇纲还向全公司宣布了一条红线：“第一，跟我有亲戚关系的一律不能碰；第二，在公司已有股份的一律不能碰。”这样便妥善处理了新老团队、内生外引团队之间的利益关系，使组织在和谐氛围中具有压强和活力。

2005年，公司推行“安居工程”，在产业园附近为员工提供首付款一半的无息贷款。当时不少买楼的员工，在此后深圳楼价飞涨的十年中，凭借房产一举成为了“千万富豪”。稳定的生活基础，促使员工对组织产生了更强烈的归属感和感恩之心，团队的稳定性和奋斗者的进取精神都得到了大幅提升。

从1999年至2005年，通过推行各种以员工工作能力为导向的措施，影儿将“公平、公正、公开”的文化因子注入到组织肌体中，高素质人才的加盟以及适合不同人才发展的良性土壤，为企业进入多品牌运营阶段提供了人才、文化的基础。

建立柔性组织，培育公司的灵活性和适应性

早在2002年，俞淇纲与周璀琼二人就多次赴米兰、巴黎等时尚之都考察，他们发现一家公司可以同时做好几个品牌，而这在中国是极难实现的。周淇纲分析，品牌是以设计师为灵魂的，而国内很多品牌的老板就是主设计师，一个人只能有一个灵魂，这就使得一家公司做两个品牌容易顾此失彼，甚至双输。从国外的成功经验来看，那些实现了多品牌运作的公司，往往是由多个独立的设计总监所组成。

当时，影儿自1996年创立第一个品牌已走过7个年头，单一品牌的市场新鲜度在不断衰退，靠创始人一己之力的文化十分不利于企业创新和后备人才脱颖而出，必须倡导一种基于创新的团队文化，才能支撑起企业的多品牌战略。为了解决这一难题，影儿打出了组织学习这张牌，建立配套机制引导员工学习和适应新文化。

2002年，周璀琼由公司的设计总监变身设计学院院长，她给自己定下目标：通过两年左右的时间，将大学设计专业的学生培养成助理设计师、设计师甚至设计总监。对于其中最优秀的设计人才，周璀琼不予余力地帮助其成为不断学习、自我驱动的公司合伙人。

自2003年开始，影儿请来了日本优衣库的设计总监和日本WORLD株式会社总经理，从顾客需求到设计规划，对影儿的整个设计师团队进行了为期两年的SPI（Sales Performance International）销售培训。每期培训六十人，历时四个月。学员毕业后，主动把学到的东西引入团队，未参训的人员则在此基础上继续学习。

此外，影儿还广泛开展对外交流与合作，与国内外众多艺术设计学院和科研机构建立了紧密合作关系，定期举行交流活动。

2005年3月，经过几年的组织学习和积累，影儿时尚集团正式组建设计研发中心，以自主开发为主、合作引进为辅，在产品技术、时尚文化、设计开发等方面进行基础性研究、应用性研究和前沿性创新，这也为2006年开始的集团多品牌经营提供了组织基础。

通过这些系统的组织学习方式，设计师团队和运营管理团队的专业能力得到巨大提升。在这个过程中，影儿的企业愿景、经营理念、企业精神借力于制度、流程、干部得以落地生根。

组织结构变革助力，形成有效协作

2004年，影儿时尚集团推出以“简约生活的艺术”为原则的INSUN恩裳，这是影儿集团多品牌化的起点，随后十年，影儿不断推出基于不同市场定位的各个品牌。例如，2005年，推出新学院风格的PSALTER（诗篇）；2008年，推出旨在为品位高雅、追求完美生活品质的现代女性而定制的奢华女装品牌Song of Song（歌中歌）；2010年，为中国名媛新贵推出个性迷人的OBBLIGATO（奥丽嘉朵）；2014年，推出运动元素与时尚风格相结合的XII BASKET（十二篮）。品牌大发展的同时，影儿的营业收入从2009年不足10亿，至2011年实现了翻番，到2014年再次实现翻番，收入规模超过40亿。

对于正在快速发展的影儿，过去那种基于单一品牌的非兼容性文化，不利于人力资源结构的优化与组织能力的提升，企业亟需一种协作的文化促进组织能力与多品牌化战略相匹配。此时，影儿以调整组织结构的手段来达到此目的。

首先，实行品牌事业部制。在影儿，传统服装生产企业的组织结构中的研发中心、制造中心、营销中心早已被功能齐全的六大品牌事业部所取代，13个区域负责对六大品牌进行运营。这样，品牌事业部便可实现纵向到底（直达消费者需求），横向到边（覆盖无死角）。

国内大部分的服装企业是由设计、生产、销售三大体系构成，通常采取总经理负责制，即品牌总经理负责所有与品牌相关的事情。影儿则采取的是品牌事业部制，品牌经理更像是一个产品经理，所考虑的问题更加专一而专业。向下，各个品牌的产量以及市场配比需要品牌事业部与13个区域销售负责人协商，每个区域销售负责人再根据自身区域的特点，协调6大品牌的市场投放比例，更有针对性地做各品牌的市场推广活动；向上，品牌事业部要与集团统一的设计中心商讨产品设计的问题，即品牌事业部将多组维度的信息提供给设计中心，设计中心统筹设计师团队资源，在确保影儿品牌一致性的基础上，也要保证每个子品牌独特的设计风格。最终，公司总裁会得到一个从产品到终端的立体化的公司状况的报告，而不是铁路警察各管一段似的分散信息，从而更有利于在各个品牌之间协调资源并做出公司层面的战略决策。

2005年就独立出来的研发设计中心，其资源共用性和集中性更加明显了。由于各个区域的信息都汇集到设计中心，避免了由于单一消息来源带来的盲目性，使得市场的执行效率和资源共用性得以大大提升。

其次，推行合伙人和创客制度。“组织变革的根本是要激发人的主动性和积极性。合伙人和创客便是两个‘读懂人性的机制设计。”俞淇纲认为，合伙人制度吸引基层管理者加入，服务于经营，调动团队之间进行良性竞争，产出系统效应；创客则是面向企业里最富有冒险精神的员工，通过“小团队作战”服务于高效研发，高风险高激励，充分调动起基层的积极性和创造性。

“公司内部需要进行筛选，根据为公司奉献的时间、岗位的重要程度，业绩综合表现等多个维度，筛选出七八十个人，最后进行一个排序来确定入围。”作为电商合伙人的杨女士认为，合伙人制提升了自己的团队管理水平，并更有动力拉着大家一起走，也更有团队荣辱感。

每年的3月份都是电商挖角的高峰期，此时团队的流动性非常大。然而，自从签约合伙人后，杨女士团队中的关键核心岗位，没有一个流失。“团队更加稳定了，给我们每个人莫大的信心要把今年业绩做得更漂亮。”

“成为一名创客，肯定是想生活得更好，自己成长的空间更大。原先在设计部时，只是一个小徒弟，需要慢慢跑上去。现在有了一次机会，可以让自己直接面对更广阔的世界。”创客小卢2015年7月份到岗，8月份第一批货就上线了，从8月份开始，她便开始为双十一备货。“等一年过完了，几个品牌盘点下来，发现大家的销售额还是挺可观的，尤其是双十一的销售份额占到了整个店铺的百分之二十。”小卢团队的成功，也让不少合作人看到了“创客”是大有所为的，在2016年1月份的公司年会上，影儿集团面向合伙人做了专题宣导。年会结束后，“创客”团队在影儿各大品牌正式签约，进行规模化运行。

文化传承：学习、学习、再学习

影儿的故事让我们认识到公司的核心价值观在企业创业和转型过程中的重要性。首先，它能帮助经营者在动荡的经营环境中，稳住心智。只要找到路，就不怕路远。在机会和风险并存的动态市场环境下，信念的支撑对企业经营关系重大。其次，核心价值观和具体的管理制度进行有机结合，才能有利于战略和文化的落地。在不同的发展阶段，核心价值观和不同侧重点的人力资源管理政策共同作用，才能对管理员工行为、加强员工的认同有帮助。在影儿，不同发展阶段的人力资源政策和文化的协同帮助公司稳步发展，培养了自己的子弟兵队伍。第三，公司领导人的认知能力、应对矛盾的恰当态度、将公司组织作为一个公器进行运行的能力也是文化和核心价值观得以照进现实的主要因素。当企业处在不同发展阶段，其领导人能够敏锐地捕捉公司目标的变化，并能够引入相应的机制和要素来实现目标。

为了使企业基业长青、价值永恒，领导人的学习、组织层面的集体学习是不二法门。