国有企业总部机关绩效管理和绩效考核研究

王先海

（江西铜业集团公司，江西 南昌 330096）

国有企业总部机关绩效管理和绩效考核研究

王先海

（江西铜业集团公司，江西 南昌 330096）

国有企业总部机关绩效管理历来是企业管理领域的难题。企业总部机关相对远离生产一线和利润中心、工作绩效难以量化等固有的工作特点，一定程度上制约了企业总部机关绩效管理的落地，但更主要的是企业自身的内部管理问题，如管控模式、职责划分、绩效管理过程中的沟通等。

企业总部；绩效考核；绩效管理；国有企业；PDCA循环

1 前言

长期以来，“企业总部机关绩效考核与绩效管理如何真正落地并发挥指挥棒作用”一直是困扰XX矿业集团公司（以下简称“XX公司”）的管理难题，尤其在经济下行压力不减、企业经营异常艰难的当下，这一问题显得尤为迫切和必要。

2 绩效、绩效考核及绩效管理概念的界定

绩效、绩效考核、绩效管理等是几个相对容易混淆的概念，为厘清其相互之间的关系，以便于对相关问题的分析，有必要先对相关概念进行基本的界定。

2.1 绩效的定义

绩效（Performance）最早来源于管理学，原意是指表现和成绩。在企业管理领域，目前理论界对绩效的概念界定尚未形成公允一致的意见，不同的研究从不同的角度对绩效有着不同的解释：一种观点认为绩效是结果，是一个人的工作成绩的记录；第二种观点认为绩效是行为；第三种观点认为绩效既包括工作结果，也包括工作行为［1-2］。正如理论研究对绩效概念界定的难以统一，企业从不同的角度对绩效也会有不同的理解，但都有其合理性。从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而体现在不同层面上的有效输出，其主要包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。从社会学的角度看，绩效是一种互惠的交换，也即每一个社会成员按照社会分工，所应承担的那份职责［2］。

2.2 绩效考核的起源

绩效考核（Performance Evaluation）的概念最早来源于西方国家文官（公务员）制度。在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果导致冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国改革文官制度，注重表现和才能的考核制度开始建立。英国文官考核制度的成功实践，启发了企业管理部门，部分西方企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是地评价，同时借此了解组织成员能力和工作适应性等方面的情况，并以此作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等应用的基础与依据。20世纪20年代末期，美国通用公司率先采用现代意义上的绩效考核方法对员工的工作绩效进行了标准化考核，从此员工绩效考核便成为了企业人力资源管理中一个不可缺少的重要环节。

国内最早的绩效考核思想可追溯至秦汉时期的考课制度。考课是对官员政绩的考察，用于将职位责任同官员的能力行为联系起来，以考绩的标准来约束和激励官员，以考课的结果来决定对官员的赏罚制度，以便劝善戒恶，使考绩得以发挥作用。国内现代意义上的绩效考核方法最早是在20世纪90年代传入，主要是指在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对部门或员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对部门、员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法［3］。

2.3 绩效管理的内涵

绩效管理（Performance Management）始于绩效考核。绩效考核被引入企业管理领域后对提升企业整体管理水平发挥了显著的作用，但随着社会经济的发展、企业管理水平的提高，绩效考核主观随意性大、考核结果与实际脱节等各种弊端逐步显露出来，在此背景下，20世纪70年代，美国管理学家奥布里·丹尼尔斯（Aubrey Daniels）首次提出“绩效管理”这一概念，随后理论界便对此展开了系统全面的研究。

从概念被提出至今，绩效管理理论和实践演进大致经历了早期表现性评价、传统绩效考评、系统性绩效管理、战略绩效管理、绩效文化五个阶段［2］。绩效文化是当前绩效管理领域的最高境界，而通常人们所说的绩效管理即是指战略绩效管理。绩效管理承接组织的战略，由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和结果应用五个环节组成，五个环节互为顺承、缺一不可［4］。绩效考核只是绩效管理系统的一部分，绩效考核并不等于绩效管理。通过绩效管理五个环节的PDCA循环（计划Plan、实施Do、检查Check、处理Action），管理者可以有效保障员工的工作活动和绩效产出，与组织的目标始终保持一致，进而不断持续改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略目标的实现。

3 XX矿业公司总部机关的工作特点及绩效管理现状

XX公司是一家国有独资企业，成立于20世纪70年代，主营业务涵括有色金属的采选冶、金融、贸易等。作为传统行业的国有企业，XX公司企业总部机关主要承担监督、服务职能，部门工作有其自身的特点，在一定程度上客观导致了企业总部机关的绩效管理和绩效考核始终未能有效落地。（1）作为参谋部门，总部机关职能部门相对远离生产一线与利润中心，其工作成果虽然可以间接影响企业效益，但与创造企业利润没有直接关联，这种工作性质决定了在绩效考核时，很难采用具体量化的经营、财务指标对其进行考评。（2）总部机关职能部门事务性工作居多，例行常态化任务多，临时、非计划性工作也多，工作整体计划性相对不足。（3）总部机关部门“垂直管理”与“部门分割”格局并存，不同部门的专业不同、分工不同、职责不同，致使部门与部门之间、员工与员工之间难以进行横向比较，制定得到大家一致认可且能够起到较好激励约束作用的考核办法，存在着一定的客观困难与制度约束。

XX公司总部机关绩效管理和考核难以落地，除了总部机关固有的工作特点外，通过深入研究发现，这与其内部管理的现状存在很大关联性，主要表现在：（1）在制定绩效计划阶段，XX公司考核方案制定部门与被考核部门、机关员工缺乏深入有效的沟通，考核体系没有获得机关员工的广泛认同，致使在绩效管理目标和意义的认识上没有达成共识；（2）XX公司现有机关部门职能划分体系运行历史较长，期间其部门职能分工、板块设置等的适用性并没有根据企业内外部环境变化进行优化调整，致使部门因为部分职责不清常出现推诿扯皮，或者即使问题发生也难以追责，部门对自身的定位也存在一定的困惑；（3）绩效管理过程中，部门定位、工作目标与考核导向出现错配，考核指标所导向的时常没有有效概括部门的核心职能定位或者员工岗位的关键要求，也即部分指标设置与工作实际存在脱节；（4）考核实施过程中，由于缺乏可靠依据和量化标准，考核主观随意性比较大，特别是在员工绩效管理过程中，打人情分、自评满分的现象较为普遍；（5）在考核结果应用方面，没有真正起到“奖优”与“罚劣”的激励约束作用，给大家的一贯印象是干多干少一个样、干好干坏没明显差别，平均主义、大锅饭现象较为普遍；（6）XX公司有根据考核结果进行奖惩的机制，但没有得到严格落实，尤其在惩戒警示方面，考核结果应用往往与奖惩脱钩，要么奖罚没有兑现，要么奖罚不疼不痒，没有起到很好的激励约束作用；（7）绩效管理是绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、结果应用五个环节的循环往复过程，但实践当中，绩效沟通反馈、改进完善的环节往往缺失，绩效管理没有形成PDCA闭环［5］。

4 XX矿业公司总部员工群体特征分析

截止到2016年4月底，XX公司总部机关共有员工189人。其中，从年龄分布来看，50岁至60岁人数56人，占比30%；40岁至50岁（1966年出生）人数57人，占比30%；30岁至40岁人数60人，占比32%；30岁以下人数16人，占比16%，如图1所示。

图1 XX公司总部机关员工年龄分布

从岗位级别来看，部门负责人（正副职）40人，经理级人数62人，普通管理人员87人，平均管理幅度1.4～1.5，管理层级4级，管理人员（经理级以上人员）占比53.96%，如图2所示。

图2 XX公司总部机关员工职务层级结构

从学历来看，研究生学历10人，大学学历136人，专科学历42人，高中学历1人，大学以上学历占比77.24%，如图3所示。

图3 XX公司总部机关员工学历结构

从性别来看，男性126人，女性63人，男女比例2∶1，如图4所示。

图4 XX公司总部机关员工男女比例

从以上量化指标来看，当前XX公司机关员工年龄结构整体偏大，30岁以下年轻员工占比相对较小；管理人员（经理级以上人员）比例较高，占比超过50%；学历层次、文化水平较高，大学学历以上员工比例达到77.24%；公司机关男性占主导，男女比例达到2：1。概括而言，XX公司机关员工呈现出“一多三高”的群体特征：老员工多、管理人员占比高、学历层次相对较高、男女比例高。

5 管理建议

基于对绩效、绩效考核及绩效管理的认识，结合XX公司机关绩效管理存在的问题及对其员工群体特征的分析，研究提出以下管理建议。

5.1 明确机关各部门职能定位，清晰划分责任边界

清晰阐述各部门职能定位，明确划分各部门权责边界，是建立运行有效、导向明确的企业总部机关绩效管理体系的必要条件。管控模式、机构设置、权责划分等管理要素均有其时限性和适应性，正如习近平总书记所言：在认识世界和改造世界的过程中，旧的问题解决了，新的问题又会产生，制度总是需要不断完善，因而改革不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。因此，随着时间的推移和内外部经营环境的变化，机关部门的职能定位和责任边界也应做适应性调整。

关于机关各部门的职能定位，企业必须首先明确几个问题：为达成企业的战略目标，企业现阶段需要一个怎样的管控模式作为支撑；企业总部机关的定位是什么；企业总部机关的管理边界在哪；总部机关各职能部门应该分别承担哪些职能；企业高层对机关各部门的期望和要求分别是什么；回答上述几个问题，是对各部门进行准确职能定位的前提，而有效回答这些问题，需要根据企业发展战略，结合行业特性，对企业现有管控模式进行适应性的改革和调整。管控模式的改革和调整是一个相对庞大而系统的工程，但对总部机关部门职能重新定位和划分却是最为直接且有效的方式。

在“全面深化改革”成为社会经济发展主旋律的大环境下，一方面，国有企业可利用现有监管体制所赋予的权限，重新自主优化配置机关部门设置，整合优化职能分工，大力推行“大部制”运营，通过机关部门组织机构的“撤存并转”，尽可能将部门间的沟通内化为部门内部的沟通，以此大幅降低部门间的沟通成本，提升沟通执行效率。在改革调整过程中，需要对现有职责分工体系在以往运行过程中存在的边界模糊，容易导致推诿扯皮的事项进行系统梳理，按照企业利益最大化的原则，明确责任部门，尽可能减少职责不清的阴影地带，完善改进易导致推诿扯皮的制度缺陷。

机关部门职能的重新定位和职责边界的明晰划分，是保障机关绩效管理和绩效考核有效落地的基础性工作，否则，绩效管理和考核的指挥棒作用将很难发挥导向作用。

5.2 基于部门职能定位，制定科学有效的组织绩效考核方案

研究表明，优秀的绩效管理系统至少应具备以下三大特征：一是组织目标导向，部门目标应围绕公司发展目标制定，个人工作围绕部门目标开展；二是注重实效，评价系统以提升部门和员工绩效为关键因素，不求全面，但重实际效果，追求质量和效率；三是充分了解人性，应对人性的正向因素以鼓励、对人性的负面因素予以约束控制［1，6］。

基于绩效管理实践的认识，上述特征也可为众多企业，尤其是国有企业总部机关绩效管理工作提供参照指导。在制定绩效考核方案时，一是要将企业的整体目标分解到各个部门，并以考核指标形式加以固化。由于企业总部机关职能部门大都不能像一线生产单位和销售部门一样，可以用具体的量化指标进行责任分解，因此明确的职能定位和职责划分在这一环节的重要性就十分凸显。二是考核指标设置应遵循“部门职能定位是什么，企业对部门的要求是什么，机关组织绩效考核就应该考核什么”的原则，注重实效，追求效率和公正。

以XX公司为例，尽管其总部机关部门工作与企业量化目标无直接相关性，但职能部门又为企业经营目标的达成提供监督、指导和支持，决定着企业的执行力，与企业战略目标的实现密切相关。新常态下，XX公司各相关职能部门如风控、财务、法务、安环、纪委监察室、生产等部门尤其要强化监督职能的履行和考核，而XX公司对于监督职能的考核，依据不同部门的工作特点，应相应设置不同的考核指标。另以安环部为例，对其考核的KPI便可设置为“安全、环保事故发生率≤min（国家、行业、地方标准或者企业目标值）”。集团公司应坚持“只考核结果，一般情况下不过问过程”的原则，超过限定值或发生重特大事故实行“一票否决”，取消评优评先资格，传导分解压力，引导职能部室自主强化督促和指导各生产单位依法依规组织生产，做细、做好设备维护，落实预防措施。如此不仅可以有效激发职能部门的主观能动性，同时又能帮助公司层面摆脱对具体事务的管理，从而使公司有更多精力专注于战略、投资、企业文化等领域。在具体的考核追责方面，应严格区分事故的监督责任和主体责任，安环部承担监督指导责任，发生事故单位承担主体责任，如果事故发生前，集团公司安环部已履行好相关监督指导职能，但因责任单位未引起重视或未采取有效措施致使事故发生，则责任单位应承担主要责任，集团公司安环部则承担次要责任或免责。

在履行好监督职能、控制好企业生产经营风险的前提下，作为集团公司的“中枢和参谋本部”，总部机关各部门还应切实履行好“服务”职能，服务好一线生产经营单位或机关其他部门，要运用集团公司层面的资源和能力，帮助一线单位解决生产经营中的困难和问题，提供及时有效的专业指导和帮助，同时为集团公司决策做好参谋、提供支持。此一职能的考核应以“被服务对象考核服务部门”的方式为主。以机关工会为例，作为机关员工的自发性组织，机关工会除履行组织职工参与民主决策、民主管理、民主监督，推动履行“厂务公开”职能外，同时还应站在职工的角度，运用部门乃至公司平台资源，帮助员工维护和对外争取合法权益，解决员工工作生活中的实际困难，“职工服务满意度”也应成为部门KPI之一。

在制定考核方案、指标的过程中，要始终清醒认识绩效考核的本意是通过评价员工的绩效表现来奖励先进、鞭策后进，激发部门和员工工作的积极性，进而提高整个组织的绩效水平，而不是考核部门为了考核而考核，被考核部门为应付考核而考核。意识到并坚持按照这一原则制定考核方案，对于考核部门而言尤其重要。

5.3 基于群体特征及不同需求，优化员工绩效考核机制

XX公司机关系统地实施员工绩效管理始于2009年，在试行之初，现有员工绩效管理的机制有效地改观了机关以往“无”考核或考核碎片化的现象。但在试行数年之后，岗位差异不明显、自评都是满分、“老实人”吃亏、考核流于形式的弊端也逐渐显现。

为有效改变统一指标考核方式弊端，企业可尝试将员工绩效管理权限下放到部门，充分发挥部门的主观能动性和“内部人”优势。因为，最了解部门各板块和员工工作的是部门自身，如何激励部门员工主动积极做好本职工作，是部门管理人员应该发挥主观能动性进行深入思考的问题。集团公司层面应放权由部门自主制定本部门的个性化员工绩效考核方案，但公司必须同时明确不允许搞大锅饭，也不能实行轮流分配制，必要时可明确同级别岗位薪酬的差距幅度。绩效考核结果至少要做到在部门内部公开透明，公司只考核部门组织绩效，但公司对员工绩效要设定红线，红线一旦逾越，就必须得到惩戒。同时“要用明确的制度对惩戒机制予以规定，而采用执行制度去做一些“得罪人”的事情，如降职、减薪、调岗乃至解除雇佣关系，更能有效帮助解脱具体执行部门和领导的“人情困境”。

根据管理学X理论关于“人性本惰”的假设，结合对XX公司机关员工群体特征及不同需求层次的分析，企业总部机关部门在制定员工绩效考核方案时，一是要设定明确针对性的考核指标、严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性、麻木性。二是物质激励和精神（感情）激励相结合，针对处于不同需求层次乃至不同个性的员工，在物质激励和精神激励方面，分别实行针对性的考核激励机制，以最大限度地激发各个群体的积极性。三是可尝试对机关员工实行分类考核，“分步”解决国有企业总部机关的活力问题，员工自愿参加“市场化考核（试点）”，考核优秀得更高薪酬激励，考核不合格受更重惩罚，不参加“市场化考核（试点）”的员工，只能得低薪，以此倒逼企业总部机关员工主动加压、主动进步，进而迅速改变机关部分员工不愿干事、不能干事的状况。

5.4 绩效管理过程中要形成常态沟通反馈机制

畅通高效的沟通是保证企业总部机关绩效管理有效落地的一个重要保障手段，实践当中，企业总部机关工作作风以及机关考核存在的问题，绝大部分都与沟通不畅有关。因此，要形成企业高层与部门负责人、部门领导与板块经理（一般管理人员）、板块经理与一般管理人员的定期沟通机制，沟通内容可集中在职能履行、目标任务分解、工作评价与改进、工作打算和要求等，见表1。

简单来说，通过定期反复的沟通，就是要让机关部门知道企业高层对部门的工作要求是什么、当前存在的问题是什么、不足如何改进、下一阶段努力方向又是什么等等，从而确保在上述问题上集团公司与机关部门能够达成共识，机关部门的工作能够始终与公司目标保持一致，误差也能够得到及时修正。通过定期持续的沟通，不仅可以实现工作上的沟通改进，也可加深感情上的互相了解，这都将有助于部门工作的开展和组织目标的实现。部门与员工的沟通也是如此。在此过程中，机关部门负责人是核心关键，其在执行公司决策和沟通上下的过程中起着至关重要的作用，部门所呈现出来的整体特征也会明显打上部门负责人的烙印。

表1 绩效管理过程中管理者与员工沟通的内容

5.5 要严格按照规章制度（考核方案）兑现考核结果

人是“经济人”，企业需要根据考核结果，采用薪资、奖金等形式，兑现其对员工的“承诺”。要真正发挥绩效考核的“指挥棒”作用，就必须按照考核方案（办法、制度）严格兑现考核结果，赏罚要分明，赏要重赏，罚也要重罚。在考核结果应用过程中，企业所要做的就是“全力维护制度的权威性，非特殊情况，不应施加压力影响制度权威”。制度权威一旦被破坏，便很难被重塑，且易助长投机侥幸、得过且过心理，也易滋生机会主义行为。

要解决总部机关考核的导向性问题，根本上而言，就是要加大正向激励力度，打通员工的职位晋升或者薪资增涨通道，要让员工明白，通过自身努力并取得优异业绩后，便能获得职务或者薪酬上的“承诺”兑现。对于大多数员工而言，可以不在意当前的职位，也可以不在意当前的薪资，但最重要的是企业要给予员工希望和盼头，让其知道通过不断努力，终会得到好的结果，而不是干多干少一个样、干好干坏没变化。

同时，人也是“社会人”，有社交需求，渴望被重视，因而在给予物质激励的同时，企业应尊重员工的社会化、个性化需求，积极营造尊重员工、关爱员工的环境和文化，物质激励与精神激励相结合，最大限度地调动员工的积极性，促进总部机关工作执行力和工作效率的提升。

最后，需要指出的是，国有企业总部机关绩效管理改革能否推进并取得实效，关键取决于企业高层的决心是否坚定，在于中层能否扎实执行。否则，一切都只会沦为空谈、成为形式！

［1］王怀明. 绩效管理［M］. 济南： 山东人民出版社， 2004：6-9.

［2］王欢. SMSY集团机关管理人员绩效考核体系优化研究［D］. 西安：西北大学， 2014：5-8.

［3］冯英浚， 王大伟， 等. 绩效管理与管理有效性［J］. 中国软科学，2003（4）：132-134.

［4］方振邦. 战略与战略性绩效管理［M］. 北京：经济科学出版社，2005（5）：84-85.

［5］汪发现. 我国绩效管理现状及其提升策略［J］. 企业改革与管理， 2016：69.

［6］郑锦忠. H集团总部职能部门绩效管理体系再设计［D］. 广州：华南理工大学， 2014：9-11.

Research on the Management and Evaluation of Employee Performance in State-Owned Enterprises’ Headquarters

WANG Xian-hai
（JiangxiCopper Corporation， Nanchang 330096， Jiangxi， China）

The employees'performance management in State-Owned enterprise headquarters was always a difficult problem in the field of enterprise management. The headquarters of the state-owned enterprises have their inherent characteristics， such as the relative far distance away from the production site and profit generation center， employee work performance was difficult to quantify which restricted the performance management work was hard to realized； but more important issue was the enterprises' internal management problems， such as management and control mode， the responsibilitiesdivision， and the communication during the process of performance management， etc.

enterprise headquarter；performance evaluation；performance management；state-owned enterprise；PDCA cycle

F272.9

A

1009-3842（2016）04-0001-06

2016-06-13

王先海（1987-），男，江西鄱阳人，中南大学硕士，主要从事战略管理研究。E-mail：haixian_wang@126.com