内部市场化视角下神东救护消防大队运营模式研究

魏永胜，张日晨

(神华神东煤炭集团有限责任公司，陕西 神木 719315)



内部市场化视角下神东救护消防大队运营模式研究

魏永胜，张日晨

(神华神东煤炭集团有限责任公司，陕西 神木 719315)

企业内部市场化作为一种新型的经营管理模式，通过引入外部市场机制，充分调动各部门及员工的积极性，提高企业运营效率。文章在神东救护消防大队运营现状分析的基础上，提出从市场主体、价格体系、结算体系等方构建适用于神东救护消防大队内部市场化运营机制，并对该模式下的运营效益进行了分析，研究表明：内部市场化模式可有效改变神东救护消防大队的运营现状和困境，提高运营效率，具有良好的市场发展前景。

内部市场化；神东救护消防大队；运营现状；运营模式

2015年，国家安全生产总局制定了《企业安全生产责任体系五落实五到位规定》，其中提到“必须做到安全责任到位、安全投入到位、安全培训到位、安全管理到位、应急救援到位。”[1]而应急救援作为安全生产的最后一道防线，将为煤矿安全生产事故的预防、事故灾害的处置和修复起着至关重要的作用。煤矿事故应急救援能力的建设是煤矿重大事故应急管理的重要内容，应急救援能力是煤矿事故应急管理的基础，是煤矿事故应急的重要保障。目前，许多大型煤炭集团都非常重视应急救援管理体系、队伍建设等方面的研究与实践，但在实际运行过程中普遍存在应急资源配置不合理、应急救援效能发挥不到位等现象。本文将结合神华神东煤炭集团救护消防大队实际运行状况，针对其建设和运行过程中的一系列问题展开研究，构建适用于神东煤炭集团救护消防大队的内部市场化模式，整合应急救援资源，提高应急救援资源利用效率。

1　内部市场化的含义

内部市场化是指企业主体在市场经济运行规律主导下，将市场运行机制引入企业内部，模拟市场交易，通过利益导向的激励约束机制的建立，调动企业内部各职能部门的积极性，优化企业内部生产经营活动，充分挖掘企业经营潜力，增强活力，实现精细化管理、市场化运作，在提高企业运作效率的同时全面提升企业经济效益[2]。

神东救护消防大队内部市场化管理的内涵是指在市场运行体系的要求下，在神东煤炭集团内部建立各种必要的市场主体，将集团公司内部各单位作为独立的市场主体和经营主体，使其参与到内部市场的运作过程中，使得集团公司内部各单位之间、各单位与救护消防大队之间形成供求关系、交换关系，在市场机制下，实现神东救护消防大队独立经营、自负盈亏、自我管理，促进其由服务型向经营型转变，在满足内部市场化运营的同时，可以提供外部创收服务，从而实现神东救护大队应急救援资源的优化配置，降低运营成本，提高运营效率，实现经济效益的大幅提升。

2　神东救护消防大队运营现状分析

2.1神东煤炭集团救护消防大队概况

神东救护消防大队成立于1997年，2007年被国家安监总局批准为国家矿山救援鄂尔多斯基地，是国家23个矿山救援基地之一，2011年6月建成投用，矿山救护一级资质。基地位于内蒙古自治区伊金霍洛旗乌兰木伦镇，主要承担着神东集团公司矿山救护和地面消防任务，同时还肩负着国家矿山救援鄂尔多斯基地的社会救援职责——为陕西省榆林市、内蒙古鄂尔多斯市、山西省忻州市境内与公司签订救援服务合同的地方煤矿及神东矿30km范围内的地面单位等提供紧急救援服务，服务半径约200km。神东救护消防大队自成立以来就积极地承担社会义务，履行社会职责。在十多年的事故救援中，大队共计处理事故2000多起，挽回经济损失约2.3亿元。

2.2神东救护消防大队现行运作模式

2.2.1组织结构与人员配置

神东救护消防大队隶属于神东公司安监局管理，正处级建制，下设三科一室八中队。三科为：战训科、装备管理科、综合科；一室为：应急救援调度室。其中大队管理干部7人(设大队长1人，政委1人，副大队长1人，总工程师1人，大队长助理3人)；4个职能科室(战训科、装备管理科、综合科、应急救援调度室)共计23人；八个中队分别是：上湾中队41人、布尔台中队39人、保德中队30人、锦界中队29人、黄玉川中队32人、塔然高勒中队19人、三道沟中队30人，治安特勤中队27人，大队共278人。

2.2.2业务活动内容与范围

神东救护消防大队主要承担着神东集团公司矿山救护和地面消防任务，同时还肩负着内蒙古鄂尔多斯市、陕西省榆林市、山西省忻州市境内与公司签订救援服务合同的地方煤矿及神东矿区30km范围内的地面单位应急救援服务。

救护大队目前的业务活动包括收费项目和非收费项目两类。

其中收费项目主要包括：①处理周边与公司签订过合同的地方煤矿，主要指各类矿山灾害事故。②未签订协议的其他煤矿所发生的事故，召请神东救护消防大队进行处理的。

非收费项目主要包括：①公司各矿的井下灾害事故及安全技术性工作；②公司范围内地面各厂矿单位应急救援任务；③神东矿区地面消防工作；④处理乌兰木伦镇、大柳塔地方消防科召请的地面消防与交通事故；⑤公司所有单位和与公司签订过协议的煤矿，所负责的各类培训。

2.2.3日常管理活动

神东救护消防大队以军事化管理为基础进行建章立制，经过多年实践，目前大队已形成一套较为完整规范的管理制度，如《质量标准化达标考核办法》、《军事化管理制度》、《救援装备管理制度》、《安全目标管理制度》、《风险管理制度》、《事故隐患排查治理制度》、《绩效考核标准及考核办法》等。

大队实行全员绩效考核，对中队采用定期考核和动态考核结合的方式进行考核，加大动态考核分值，考核中强调8项体能及业务技能的考核比重。通过有效实行绩效考核，按劳分配制度，队员工作积极性得到充分调动，队伍管理水平进一步提升。

2.3神东救护消防大队现行运营模式SWOT分析

通过上述对神东煤炭集团救护消防大队的组织结构、人员构成、日常管理等分析发现，神东救护消防大队配备了先进的设备，人员充裕，每年资金投入量巨大。但由于近年来各矿安全意识不断增强、生产自救能力较强，救护队日常工作量不饱和，许多人员和设备闲置，无法创造明显的效益，导致企业负担过重。根据当前救护消防大队面临的情况，采用SWOT模式进行分析：

目前，国家对矿山应急救援队伍的建设日益重视，其总体目标是：依托国有大中型企业，建设一批装备精良、技术精湛、训练有素、能打硬仗，关键时刻“拉得动、动得快、打得赢”、“国内领先、国际一流”的国家级应急救援队伍，显著提升我国事故灾难的应急救援能力。因此，神东煤炭集团救护消防大队依托神华集团应急救援管理模式，建立应急救援长效管理机制，这对于神东消防救护大队而言是一个发展的机遇。

从消防救护大队目前的发展状况来看，依然存在一些问题：从管理层的角度来看，每年针对消防救护大队的投入包括人员工资、购买设置、应急演练等近1亿元，但却没有明显的经济效益产生，从而导致企业负担的成本太高，这可能与当前救护大队正处于基础设施建设阶段有关。从消防救护大队的角度来看，各队都配备了先进的调度指挥技术装备、监测监控技术装备、抢险救援技术装备、个体防护装备等，日常演练按计划有效执行，员工素质较高，经验丰富，但由于救援事故的较少，设备长时间限制，员工的价值得不到体现，许多员工因得不到重视而出现不满情绪。另外，从神东救护消防大队周边的市场竞争环境来看，目前在榆林地区、鄂尔多斯地区、忻州西部地区有多个煤矿应急救援队伍，部分救护队伍的资质与神东救护消防大队同为一级，甚至高于神东救护消防大队，这对于神东救护消防大队开展外部业务形成了巨大的压力。

图1　神东救护消防大队SWOT分析

由此可见，优化应急救援资源配置，加强成本控制，改进管理手段，在神东集团内部推行市场化管理模式，有效转变神东救护消防大队的运行方式，提高经济效益和经济附加值，实现资源效率的最大化，创新当前的运营模式成为当前神东煤炭集团救护消防大队亟待解决的问题。

3　神东救护消防大队内部市场化运营机制分析

3.1构建原则

企业内部市场化运行模式的构建，要遵循全面性原则、精简原则、归口分级管理原则[3]。首先，内部市场化在运行过程中要有别于外部市场，要充分结合内部管理的“权威”和外部市场中“市场”的运行规律来实现资源的优化配置，在经济手段调节中适当的运用内部管理的“权威”，以保证应急救援资源配置的最优化，提升管理效果。其次，新的运营模式的构建要控制好人力、物力、财力，这就要求做到精简原则，它表现为以较少的人力、物力和财力的投入得到较大的产出。再次，内部市场化在实施过程中要求各单位主体遵循分分级管理原则，在集团公司统一协调下，明确各级主体责任和权利，从而调动全员积极性，保证整个集团内部各部门内部市场化管理的有效实施。

3.2内部市场化运营模式构建

3.2.1确定内部市场主体

结合神东煤炭集团现状，可对原有的核算方式进行改进，在内部核算的方式上实行四级市场主体运作。一级市场主体是神东煤炭集团公司，二级市场主体是神东救护消防大队及职能科室，三级市场主体是神东救护消防大队下属的八个中队，四级市场主体是各中队下的小队。

一级市场。神东煤炭集团公司下可成立矿级结算中心并设立单独的内部账户，具体核算与其他市场主体(如神东救护消防大队)发生的经济往来。

二级市场。是内部市场的重要环节，其主体主要是神东煤炭集团煤矿生产一线及辅助单位等煤矿所属各单位。而神东救护消防大队正处于这个位置，二级市场采用内部结算票据进行收支结算，由以前的生产协作关系转变为市场买卖关系，即今后神东救护消防大队所提供的任何服务和救援、培训等任务都将以拟定的收费价格核算收入、成本和利润。

三级市场和四级市场。三级市场和四级市场分别在二级市场和三级市场上的进一步细分。在这两级市场体系中，八个中队之间、各小队之间以及相互衔接的上下工序之间将采用更加透明、直观的市场结算方式。其主要目的就是为了控制成本，避免不必要的物耗、人耗。例如中队对小队核算时，可根据事先编制的利润计划，将指标逐级分解，落实到每个小队甚至个人。从而实现人人自觉参与到内部市场化运行体制中来，最终保证节支降耗的实现。

3.2.2制定内部价格体系

企业内部市场化机制的运行需要通过规范的价格体系来实现，在内部市场化运作模式下，神东煤炭集团救护消防大队所有服务均进行收费，不存在非收费项目。神东救护消防大队所提供的任何一项服务，都将以材料消耗定额、劳动定额等为基础，以成本支出为对象，在集团公司内部市场主体可控的前提下，对救护消防大队提供的各种服务进行价格测算，从而建立能够满足集团公司内部市场结算需求的价格体系，其构成涵盖工资、材料、修理费、救援费、服务费、培训费等，确保神东救护消防大队所提供的各项服务能够准确结算。

3.2.3建立内部市场结算体系

内部市场结算体系是指神东煤炭集团内部的市场主体因相互提供产品或劳务而发生的内部经济往来的结算，包括收入、支出及利润等核算，其主要职能是为了履行核算和监督[4]。因此，可在一级市场主体神东煤炭集团设立集团公司内部结算中心，二级市场主体(如神东救护消防大队)设立经营考核办公室，负责各基层职能部门的核算，三级市场和四级市场设置核算员负责三、四级市场主体的核算管理。

3.2.4完善绩效考核体系

改变原有的考核思路，突出效益指标，同时兼顾神东救护消防大队后劲发展指标的考核，构建内部市场化运用模式下的绩效考评体系，从而突出经营重点[5]。该模式下需要根据效益目标制定奖罚制度，分层、分级进行考核，鼓励先进，鞭策落后，促进内部市场在神东集团公司内部正常运行，确保各级职能部门的经营指标的完成。

3.2.5仲裁机制

仲裁机制的构建能够及时解决内部市场化中出现的劳动纠纷、价格争议等问题，保证信息能够自上而下顺畅传递，保障各级市场的合法权益，进而促进内部市场化工作的顺利推进，最大限度地激发每名职工作为市场主体创造价值的积极性。

4　内部市场化模式下神东救护消防大队成本——效益分析

基于上述内部市场化的构建原则，从市场主体、价格体系、内部结算体系、绩效体系等方面所构建的神东煤炭集团救护消防大队内部市场化运作模式，将以神东救护消防大队为主体，用价格结算的方式解决内部资金、物资调配、人力资源等环节的各种矛盾，优化资源配置。

该模式下，集团内部的每个职能单位都将以“消费者”的身份出现，神东救护消防大队所提供的任何服务都将以货币资金进行结算，计算其成本和效益。根据其现有的业务活动范围，可将其收入分为服务收入、事故救援收入、培训业务收入、会展会议收入、其他等几个方面。

1)服务收入主要是针对集团内部各矿区按照吨煤产量所缴纳的服务费，各矿区缴纳服务费后，该煤矿地面范围消防免费。参考现有其他省份的服务费收费标准，结合神东煤炭集团的地质条件和生产条件，综合考虑洗煤厂的情况，服务费收费标准(含洗煤厂)暂估为0.9元/t煤·a。

2)事故救援费。当各矿区发生煤矿事故需要救援时，可根据救援过程中所耗费的具体装备、药品、工时等进行核算收费。由于目前神东救护消防大队针对单次出警没有具体的核算，其财务隶属于集团公司安监局，因此采用估算模式，按照百万吨死亡率与集团产煤量的乘积来计算。神东集团所在区域地质条件较好，安全设施完善，百万吨死亡率可在全国平均的基础上稍微降低一些。根据数据统计2014年煤矿百万吨死亡率为0.25，因此可假定神东集团百万吨死亡率为0.1。

3)培训业务收入。神东救护消防大队可在神东煤炭集团内部定期组织相关领导、管理人员、一线工作人员等，开展应急救援基础知识、救援指挥决策、应急救援演练等方面的培训；同时还可以承接集团外部矿山企业的应急救援相关知识培训，培训费用可根据培训内容安排所发生的支出进行核算。经过前期对神东救护消防大队的调研发现，近三年来每年大队培训费用的支出约为180万元，而在内部市场化模式下，培训部分发生的所有费用都将计算为收入，随着国家和企业对煤炭安全问题重视的程度不断提高，神东救护消防大队的培训任务将呈现递增趋势，因此，可估算每年的培训收入为200万元。

4)会展会议收入。神东救护消防大队可定期举办国际、国内的矿山应急救援会议，邀请国内外专家、高校和科研院所的科研人员、国家及区域的救护队伍等相关人员参加；同时可以定期举办或承包救援装备与技术展会，以增加收入来源，会议于会展两部分收入可初步估算为80万元。

5)其他收入。该部分收入主要来自神东煤炭集团的资金拨付，主要用于神东救护消防大队的日常运营开支，可初步估算为200万元。

目前神东煤炭集团吨煤年产量为1亿～1.2亿t之间，根据现有的开发技术条件和煤炭形势，取其中间值1.1亿t，结合上述收入的来源，可估算神东救护消防大队的年收入为：服务收入0.99亿元，事故救援费收入0.11亿元，年培训收入200万元，年会展会议收入80万元，其他收入200万元，总收入合计1.148亿元。

根据统计，神东救护消防大队每年的支出主要用于应急救援设备购置、房屋及设施投入、人员工资、设备维修、招待费、人员培训和学习的差旅费、水电伙食等方面的支出，根据近三年支出情况，初步估计其年运营成本为9500万。

根据成本与效益原则分析得出，在内部市场化模式下，神东救护消防大队年收入合计为1.148亿元，年运营成本为0.95亿元，在此模式下神东救护消防大队年盈利为0.198亿元，其运营效果明显高于神东救护消防大队现有的运作模式，市场前景可观。

5　结　论

内部市场化是优化企业内部资源配置，提高经济效益的重要手段，也是增强企业核心竞争力的有效的管理方式。内部市场化作为作为企业管理模式的创新，为神东煤炭集团救护消防大队走出传统管理模式，改变当前运营困境，创建新型管理模式开辟了新的道路。但煤炭企业内部市场化是一项复杂的系统工程，涉及范围广，工作量大，要与企业现有的基础管理相融合，同时还要根据外部市场变化进行宏观调控。因此，在推行过程中需要管理层采取有力措施保障内部市场化的有效运行。

[1]宋晓静.论煤炭企业内部市场化建设[J].煤炭技术，2013(4)：264-266.

[2]张枚润.煤炭企业内部市场化运作模式初探[J].中国煤炭，2008(6)：40-41.

[3]刘光.浅谈煤炭企业内部市场化运作[J].淮南职业技术学院学报，2014(3)：15-18.

[4]候小燕.煤炭企业内部市场化管理探讨[J].会计之友，2013(5)：28-30.

[5]单于.MQ公司的内部市场化管理研究[D].开封：河南大学，2011.

Research into the Shendong rescue fire brigade operation model from the internal marketization perspective

WEI Yong-sheng，ZHANG Ri-chen

(Shenhua Shendong Coal Group Corporation Limited，Shenmu 719315，China)

As a new management mode，enterprise inner-marketization improves the efficiency of business operations through the introduction of external market mechanism and fully mobilize the enthusiasm of various departments and staff.This article proposed an inner-marketization operation mechanism which is constructed from several aspects such as the market orientation，the pricing system，and the settlement system based on the operational status analysis of Shendong Rescue Fire Brigade.Through the analysis of the operation benefit under this inner-marketization operation model，this paper found out that this mode can effectively change the operating status and the dilemma，and improve operational efficiency of Shendong Rescue Fire Brigade，and has good market development prospects.

internal marketization；Shendong rescue fire brigade；operating status；operation mode

2016-03-05

X92

A

1004-4051(2016)10-018-05