制造企业成本管理若干问题研究

王华娟

摘要：在日益残酷的市场竞争中，成本管理是制造企业利润最大化的最有效手段之一，也是企业提高竞争力的可靠管理方式。成本管理是一项难度较高的管理工作，因其核算过程繁琐细致且专业需求高，使其一直成为管理的难点。本文以制造企业C汽车电子有限公司为例，通过对其行业壁垒和自身经营模式的实例阐述展开对整个制造企业成本管理的一些思路和策略，以切实可行的方式助力于解决制造企业的成本管理实际问题。

关键词：制造企业 成本管理 问题

一、制造企业成本管理简介

成本从理论出发，由财务成本和管理成本两部分构成。财务成本以产品为核算对象，按国家会计制度规定的方法进行核算具体结果在账面上表现，企业不得自行改变。管理成本是企业在内部运营管理中在财务成本之上运用一定的方式方法折算的成本，更多的是为决策分析服务。制造企业的成本管理流程与一般企业成本管理相同，可以分为计划、控制、核算、分析、考核几个成本动态。成本计划使控制更有据可循，帮助管理者更好地制定企业目标，也为事后的成本分析考核给出指定性数据和评定规范，成本控制是一种实施成本计划的过程和方式，成本分析和考核是指控制过程对计划的实现程度和效果的研究和评定，也为制订下次编制计划提供资料。在制造企业中，成本管理流程是通过成本计划对生产运营的费用进行事前预测，然后在实际生产和管理中对具体费用展开控制核算，统计实际费用，最后对计划和实际的费用偏差进行分析、考核，挖掘影响成本的具体因素，进而为决策提供依据。

二、制造企业成本管理的相关问题

近年来，我国经济正处在重要的转型期，经济增长从高速发展向中高速转变，受经济增长下行压力的影响，我国部分产业效益下滑，经济新常态、供给侧结构性改革，一系列政策对实体经济产生一定的冲击，对于制造企业来说，产品需求更高端、更具创新性，这就要求我国制造企业要做好成本管理工作，提高经济效益。然而我国部分制造企业在成本管理上还存在些许不足。

（一）部分企业成本管理的观念存在偏差

成本管理一直以来常被人们简化为产品的财务成本，而对于管理成本来说经常忽略，对于管理者来说整合资源、规划作业流程以及对原材料、产成品、销售模式的信息管控常常掌握不多。部分制造企业的成本管理只注重对产品的生产过程的成本控制，对研发、销售、售后等过程的成本管理实行泛泛的管控。在买方市场的今天，企业若想占领市场的主导地位，对产品的研发和服务应加大重视，所以制造企业的成本管理也要有市场观念。总的来说，成本管理是投入产出的盈亏均衡管理。以C汽车电子有限公司为例，该企业就处于行业的规模经济中，即盈亏平衡点高。汽车电子产品具有规模经济的特征，汽车核心电子控制系统是高科技产品，其特点是质量和可靠性要求高，价格要求低，只有达到一定的生产规模，才能取得经济效益。同时，由于汽车市场的激烈竞争，促使整车厂商不断地把成本压力向供应商转移，使得汽车电子厂商面临的成本压力很大。汽车电子企业必须进行大规模生产，否则就无法在价格和质量上和国外汽车电子厂商竞争。如果企业短时期内获得很大的订单，则可以缓解这一矛盾。但是，通过其他生产型企业和以往的历史实践证明，低成本并不等于高效益。盲目的依靠增加总体产量来弱化单位产品的固定成本，这种方法看似合理但如果市场对产品的需求饱和，必然使得企业产生存货，表面看似企业的生产成本降低，实则总体成本增加，这就意味着企业的销售管理直接影响着企业的成本管理。造成这种成本怪圈的原因终究是因为对成本管理的整体理解有偏差。

（二）部分企业成本管理存在短期行为

在目前制造企业中，人才流动比较频繁，职业经理人的出现更多的意味着短期行为产生，导致任期业绩的考评出现阶段性，聘任的管理者对企业的长远发展关注度不高，具体在财务成本的数据上表现为费用划分时效、成本差异、折旧、存货与坏账的管理等方面，利用手段调节成本进而影响利润，导致成本数据失真粉饰财务报表等不良行为产生。此外，由于企业的技术直接影响制造企业的生产成本，而改变或者提高技术需要有一定的周期性。以C汽车电子有限公司为例，该企业的主要产品电控系统对产品可靠性要求很高，需要较长的开发周期以及需要经过各种极限环境和极限工况的验证。还有匹配标定过程周期长，且对试验设备、试验条件的要求较高。在以往的过程中，通常都是外资企业经过软件封装之后交给国内企业进行标定，国内企业的标定工程师根本没有机会了解控制算法，只是按照标定软件的指导手册进行，因此无法在标定过程中获得电控系统的开发经验，也难以形成企业的自主开发能力。新技术的成效显现时间长，投入时间久，国内部分制造企业的管理者以任期内的工作绩效为重缺乏对技术创新的投入力度。

（三）部分企业成本管理信息化的实施范围相对较小

产品制造过程需要较多的技术含量使制造企业区别于其他一般性企业。以C汽车电子有限公司为例，该企业作为国内同行业的龙头企业，其主营业务有发动机及排气后处理控制产品和相关专用设备以及电控系统设计咨询等技术服务。放眼国外，与该企业产品同质的跨国公司的成熟产品一直保持着高价格高利润。如何快速发展国内产业，取消依赖进口产品的形势，积累核心技术和产品，促进整个行业的健康发展，已经成为行业的共同目标。鉴于此背景下，对于该企业来说，其主要产品动力总成电控系统开发难度大，技术要求高，具有很高的技术壁垒。单就电控系统来说，该产品可靠性要求很高，需要较长的开发周期，经过各种极限环境和极限工况的验证。较高水准的产品设计能力自然需要企业有更高端的信息化水平与之匹配。国内众多制造企业已经实施信息化管理并获得一些效益，但部分企业在管理实施中信息技术与制造工艺缺少有效融合，设计及制造产品方面的软件匮乏，自主开发能力弱，具体项目可行性研究不充分，未能将信息化管理长期实施下去，如何将成本管理信息化与企业其他部门及过程控制管理更好地融合起来，是个值得研究的问题。

三、提升制造企业成本管理质量的策略

（一）依据企业自身情况制定成本管理模式

制造企业成本正确思路是产品制造以及企业整体运营中的全过程成本，制造企业每一个产品的研发、生产、销售都是成本的形成过程，涉及全部环节，各个方面都会形成成本。鉴于此，制造企业要依据成本理论进行实践管理，以理论体系为出发点，建立成本管理体系及制定成本管理制度。以规模经济和销售管理模式来制定较少的库存管理模式，争取采取以市场和需求为起点的生产模式，打造企业内部市场链，依据产品的客户需求开展订单式生产，以产品数量、质量、生产周期、交货期限等详细资料安排生产任务，对原材料的采购、产品的生产依据市场进行，尽量做到零库存管理的模式。在成本管理方法上，可以引入“作业成本法”，使得成本分解更精确。将供应链、价值链与作业成本法整合，共同为之服务，使企业内部的成本控制、企业价值的增值和核心竞争力的培植共同作用，提升产品和企业价值。

（二）加强对生产环节的过程控制

在生产的过程中，技术一直起着决定性的作用，同时技术的运用也对成本管理的效果产生影响。制造企业的产品设计及工艺流程的创造对后期投入生产的具体成本占主导地位，对于企业来说，生产的产品的大部分成本是在工艺设计过程中就已经初步确定，所以对后期的生产环节的控制还应该是从产品的研发阶段就开始，在设计阶段，对产品的人工、材料、动力、基建、设备等开展正确的设定，通过后期生产实践对设计进行实际的评定和修正，以达到不断完善生产的循环模式。企业要树立不断创新的观念，对产品的各个工艺流程开展深入研发，优化流程，加大标准化生产规模，从各个方面降低制造成本。

（三）拓展信息技术运用的宽度和深度

高科技时代，依托信息科技充分对企业管理也包括成本管理的具体进程进行准确、及时地分析和统计，大数据处理能力、存储能力、各类应用软件的投入使用，模拟生产的开展等都在成本管理的各个阶段起到了手工操作所不可替代的作用，所以企业应继续推行信息化的成本管理模式。在原有的技术条件下，拓宽ERP系统的使用范围，深挖信息科技的潜力。对产品的制造环节的各个影响因素进行信息资源整合和共享，加强产品的设计控制，从设计到投产到销售实现信息实时动态管理。对物流、信息流、资金流进行科学管理，对企业及市场进行动态监控，利用系统平台，将采购、生产、销售、财务等部门连接起来。

四、结束语

总之，充分利用信息化管理，实现研发、生产、销售的全方位的成本管理模式，在管理过程中对成本流程的各个阶段依据相关制度予以监督，制定符合其实际情况的成本管理方法和模式，依靠全员参与、全面成本、全程成本的思路指导具体工作。此外，管理者要加强责任意识，避免短期行为的出现，做好产品的设计控制和材料采购控制，打造企业内部市场链，争取“零库存”管理，实现“适时制”生产，采用“作业成本法”精确成本，减少不能产生直接效益的非增值作业的过程，进而提高成本管理的效率，促进制造企业长期稳定发展。

参考文献：

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[2]姚星河.装备制造企业成本管理方法应用探析[J].商业文化（上旬刊），2011（5）.

[3]王丽敏.我国企业成本管理现状及发展趋势探讨[J].财务纵横，2011（13）.

（作者单位：常州易控汽车电子有限公司）