基于双对原理的日本综合超市管理模式研究

郑斌斌

（莆田学院商学院，福建莆田 351100）

基于双对原理的日本综合超市管理模式研究

郑斌斌

（莆田学院商学院，福建莆田 351100）

从双对原理视角看日本综合超市的管理模式中，门店分权的信息处理方式与人才综合技能互为补充，并由此建立相应的人才培养、考核制度。通过对日本永旺公司的实地调查，强调门店分权管理和人才综合技能的组合能使门店快速应对商圈变化，最大限度满足商圈消费者的需求，提高门店竞争力。信息处理方式和人才技能的互补，以及培养该人才技能建立的人事管理制度构成了有机整体，提高了组织效率，为我国综合超市提供管理上的借鉴。

双对原理；日本综合超市；信息处理方式；人才技能

综合超市（General Merchandising Store，简称GMS）是零售行业的主力业态。以永旺、伊藤洋华堂为代表的日本综合超市自1960年代发展以来，在满足消费者多样化需求、提高经营效率方面不断摸索，形成了一套成熟的管理模式，但目前以双对原理为视角的研究较少。本文试从双对原理的视角，通过实地调查日本永旺公司旗下综合超市的管理模式，发掘阐述其管理模式中信息处理方式和人才技能之间互补机制，进而为我国综合超市提供管理上的借鉴。

一、双对原理的研究综述

（一）双对原理的内涵

双对原理是由日本知名学者青木昌彦（Aoki Mashahiko）提出的。青木昌彦以制度的多样性和互补性为视点，通过企业信息处理方式的差异对美国和日本的企业管理体制进行了长期的比较研究，发现企业的信息处理方式和人才技能之间互相补充，企业的权限结构受到人才技能的制约，由此提出了企业集分权管理和人才技能之间互相补充、互相制约的双对原理（The Duality Principle）。具体为集权的信息处理方式与人才的专业技能相组合，或者分权的信息处理方式与人才的综合技能相组合，能使企业获得良好的业绩［1，2］。双对原理同时强调了为支撑企业信息处理方式的有效进行，企业必须建立相应的人才技能培训、考核系统，即人事管理制度。

（二）基于信息处理方式的企业集分权管理

企业集分权管理受到产品战略［3］、公司规模［4］、产业特点［5］、市场环境［6］等多种因素的影响。这些因素越不稳定，企业需要处理的信息负荷（信息量、信息复杂程度等）越大。基于人类行为的有限合理性，当信息处理负荷过大时，企业需要通过权限下放来减轻上层管理者的负担；相反企业也可以通过引进IT技术等来降低信息负荷，从而减少管理阶层和部门数，实现集权管理［7］。

虽然信息处理负荷会引起企业权限结构的变化，但是同一产业内技术水平、市场环境类似的企业之间却完全可能采取相反的集分权管理方式，因此仅就信息处理负荷无法充分说明此现象。青木昌彦以信息处理方式重新阐释了企业集分权管理，指出企业内部水平方向或垂直方向上的每2个部门之间的信息处理方式可以归纳为3种基本类型，这3种信息处理方式在垂直或水平方向上以各种方式组合在一起，构成了企业的整体组织结构［8］。首先，企业各部门的信息处理受到整体环境和个别环境的影响，整体环境指的是企业内部所有的部门都能观察到，并且所有部门的活动同时受到该整体环境的影响；个别环境指的是只有相关部门才能观察到，并且只有相关部门的活动会受到该环境的影响。其次如图1，第1种分层式分解（Hierarchical Decomposition、以下简称HD）的信息处理方式，具体指企业的整体环境（Es）只由上级部门（T1）观察。上级部门收集和分析了包含自身的个别环境（E1）和整体环境的信息后做出决策。下级部门（T2）只观察自身的环境（E2），并严格按照上级部门的指示办事的一种集权的信息处理方式；第2种信息共享（Information Assimilation、以下简称IA）的信息处理方式，上下两部门各自观察自身的环境，并且也共同观察整体环境，上下两部门通过不断地信息沟通实现共同决策的分权的信息处理方式；第3种信息胶囊化（Information Encapsulation、以下简称IE）的信息处理方式，即上下两部门各自观察个别环境和整体环境、各自收集信息，却不共享各自的信息，之后各自做出决策的分权的信息处理方式［8］。

图1　组织内部各部门间的信息处理方式

连锁零售企业是由总部（T1）和分散在各商圈的门店（T2）构成的。商品结构策划、商品采购、定价、销售、市场营销、存货调整、顾客服务等商品经营活动（Merchandising）由总部和门店共同分担［9，10］。根据青木昌彦的信息处理方式，连锁零售企业可以分为基于HD信息处理方式的总部集权管理和基于IA信息处理方式的门店分权管理①。

首先，在HD信息处理方式的总部集权管理下，总部集中处理包含供应商、所有门店在内的整体环境变化，收集、分析相关信息之后策划商品组合，进行商品采购、定价、促销活动等商品经营决策，并且指示各个门店。门店忠实按照总部的指示行事，做好各自门店的销售工作。如果期间门店的环境变化与总部的商品经营决策发生冲突，总部一般不会改变当期的决策，只是在下一期制定商品经营计划时，总部会判断是否参照该环境变化信息。古典的连锁经营理论奉行的是总部集权管理，总部设立了采购部门，由专门的采购人员集中制定商品经营计划，决定采购数量、品种、质量，价格、促销策略等，统合商品经营全过程。门店则按照总部的指令，做好商品陈列、商品补充、顾客服务等作业［11，12］。总部集权管理可以通过挖掘各个门店的共同需要实现规模经济效益，降低经营成本。

其次，在IA信息处理方式的门店分权管理下，总部只是提出一定时期内商品经营的计划框架，最终的决策则由门店和总部共同决定，或是由门店单方面最终修改总部的商品经营计划。具体来说，由于竞争对手、目标顾客、来店的交通方式、地方特产、气候、购买习惯等各个门店所处的商圈并不完全相同，各个门店为适应商圈的独特需求，根据商圈信息即时修改总部的商品经营计划，或者通过与总部的信息共享来改变总部的商品经营计划，从而形成适合商圈的商品结构、促销方式、价格等。这种门店分权管理能尽可能满足当地消费者需求，提高顾客满意度，实现单店营收最大化。

（三）信息处理方式和人才技能的互补性

企业的集分权管理各有利弊，如何让企业的集分权管理有效运行，关键是要充分考虑企业员工的人才技能状况［1］。因为人是企业的核心要素，企业所有经营活动是通过人来完成的，信息处理也不例外，对何种信息进行何种解读，很大程度上取决于该员工的技能（比如，已经积累的工作经验或知识等）。青木昌彦的双对原理指出集权的信息处理方式HD与人才的专业技能，分权的信息处理方式IA与人才的综合技能互相补充，互相制约。

总部负责采购、门店负责销售是连锁零售企业零售职能的天然分工，总部的采购技能和门店销售技能是零售企业的2种最基本的人才技能。在采取总部集权的信息处理方式HD的零售企业里，总部集中策划商品经营活动，并把该决策分割后分配给各门店，各门店为了有效执行总部的指示必须发展能执行该指示的技能，所以这类企业重视人才专业技能的培养。在对人才的专业技能培养上，总部和门店专注于各自部门内的人才培养，两部门间一般不进行人事交流（比如轮岗），以期养成各自所需的专业能力和节约人才投资成本［1，9］。

在采取门店分权的信息处理方式IA的零售企业里，由于总部只是提出一定时期的商品经营计划框架。最终决策还需要各门店根据各自的商圈信息，与总部沟通之后调整商品经营计划或直接修改总部的商品经营计划，而同时具有门店销售经验和总部采购经验的人才，更容易与总部进行沟通或者对商品经营活动能做出更有效的决策，亦或对短期的需求变动以及突发事件有足够的能力应对，所以分权管理的零售企业重视培养人才的综合技能，特别是重视总部和门店之间的轮岗，培养门店员工拥有做出正确决策的综合能力［1，9］。

双对原理同时指出了管理方式与人才技能的错配会损害组织效率，比如集权管理和人才的综合技能相组合，由于人才的综合技能在平时经营活动中没有机会得到发挥，不但打击其工作积极性；而且培养员工的综合技能在时间、金钱上是一个巨大的成本支出，所以该组合增加了不必要的人才投资，是不经济的并过于权威主义。相反，在分权管理和人才的专业技能的组合下，因为基层员工信息处理能力的不足，现场往往无法做出恰当的决策，使得组织面临因为无法有效应对环境变化而失去竞争力的风险［1］。

双对原理强调了企业集分权管理与人才技能之间的互补机制，以及企业为开发该人才技能所建立的人事管理制度，这是一个有机的整体，决定了企业的组织效率。双对原理超越了Galbraith等学者［7］仅就企业集分权管理进行研究的局限，为企业如何进行集分权管理、怎样管理提供了更广泛的视野。

二、案例分析

日本永旺公司成立于1758年，最初是一家杂货店，创始人是冈田左卫门。1969年冈田杂货店经过与地方综合超市重组后改名为吉之岛公司，进而发展全国综合超市连锁经营，1989年正式更名为永旺公司。永旺公司旗下拥有综合超市、药妆店、便利店、购物广场等多种业态，同时经营银行、信用卡等金融服务，并积极开拓国际市场。

2015年永旺公司实现7兆785亿日元的营业额，其中主力业态综合超市遍布日本各都府县，共有618家，2015年的营业额达到3兆3555亿日元，比2014年的3兆534亿增幅9.9%②。在日本国内消费税提高、消费疲软的市场环境下，永旺公司的综合超市取得了良好的销售业绩，其管理模式值得研究和借鉴。

（一）门店分权的信息处理方式

本文对商品经营活动信息处理方式的调查，主要通过下列10个项目进行的：商品组合的策划；商品选择；自有商品的开发；供应商的选择；存货数量的决定；货架的商品摆放数量和种类；定价；促销活动的策定；价格调整；店铺商品陈列和顾客服务等的门店业务管理［13］。

在与永旺公司总部和若干门店的访谈调查③中得知，永旺公司综合超市的门店对上述10项内容均拥有很大的裁量权，公司实行门店分权的IA信息处理方式。即总部策划了商品经营活动的计划框架，但不是固定不变的。门店可以根据自身的环境变化信息最终决定本店的商品经营。比如，有250克、350克、500克、750克四种规格的番茄酱，各门店根据本店卖场大小、销售情况等，可以自主决定陈列品种以及每个规格的陈列数量。在价格调整方面，哪些商品要调价、什么时候调价以及调价的范围，并不全部由总部决定，相当一部分是门店根据自己的判断进行的。比如，总部给出换季服装的打折指导，但是门店并不完全依照该指导进行打折，而是根据当地气候变化、销售情况等信息延迟或提前进行；再如打折指导中提出降价1000日元，门店也可以自行判断降价1500日元。

综合超市经营的商品品类广且深，面对的商圈范围大，在激烈的市场竞争环境下，总部单凭事先拟好的商品经营计划是很难适应各个商圈的，所以零售企业需要不断调整商品经营计划以应对持续变化的市场环境。门店通过收集、分析商圈信息，频繁地与总部沟通，对总部的商品经营计划提出修改要求，或根据实际情况对商品计划进行即时更改，能对当地消费者的需求信息做出快速反应，提高当地消费者的满意度。

（二）人才技能的培养

永旺公司首先对新入职员工进行1个月的入职集中培训，之后分配到门店接受1年左右的基础培训。基础培训是由门店各部门的领导进行的，包含了下单、货架补货、门店库存管理、退货等内容。基础培训结束之后进入更高管理等级的培训。以大学毕业生为例，基层管理的卖场主任分为J1级、J2级、J3级，经过每级培训和资格考核后，合格者接受上一级的M1级、M2级、M3级的课长、店长等门店高级管理的培训，合格者继续晋级到公司总部的高级管理层。在各个资格等级中，一般的职业发展路线为，经过规定的门店经验年限后，考核合格者任职总部的采购职位，之后返回门店担任课长、店长等管理职位，接下来又重返总部担任采购等管理职位。在门店任职时期，需要在不同门店、门店的不同商品领域之间轮岗，直至升任到店长为止。员工以门店经验为基础，在总部和门店之间交叉轮岗之后升任为门店管理者，这些门店管理者具备总部采购和门店销售的综合技能，能更有效的处理商圈信息以做出合适的商品经营决策。

为鼓励人才的技能发展符合公司的需要，永旺公司不采用与职务（职位）挂钩的薪酬制度，而是主要采用了职能资格制度。职能资格制度中的资格不同于职位，适用于企业内全体在编人员，没有名额限制。员工按照企业的培训计划，通过OJT和Off-JT不断养成企业所期待的技能，经人事考核确认其具备该岗位所要求的职能要点，并具备规定的工作年限后，均可以提升到更高资格等级，资格等级越高薪酬越多。升级不同于升职，企业的职位数量有限，只有在企业有需要的情况下，才从拥有一定职能资格的人员中选拔合适的人选。职能资格制度鼓励员工充分发展企业所需要的技能，由于薪酬水平没有与职位的高低挂钩，而是反应了该员工的技能水平，所以在职能资格制度下员工具有发展多项技能以提高业务能力的动机和积极性。

三、对我国的借鉴

永旺公司从地区性的综合超市开始发展，经过激烈竞争，成长为日本首屈一指的零售企业。尤其2001年开始兴起的电子商务加剧了零售竞争，根据日本经济产业省的数据，2012年日本电子商务的零售营业额已达6兆6410亿日元。永旺公司注重消费者需求，经过长期经营形成的管理模式，在日本经济疲软、电子商务快速发展的环境下也能为公司带来持续增长，因此本文认为在经济新常态的当下对我国综合超市提高管理水平具有借鉴意义。

（一）建立对消费者需求快速反应的门店分权信息处理方式

综合超市经营的商品种类范围广泛，涵盖了衣、食、住等各方面，如何在实现规模经济和满足商圈消费者需求之间取得平衡是其最重要的管理问题。总部集权管理可以实现规模经济效益，但是总部集权管理存在对商圈变化反应迟缓、难以精细化管理的弊端。随着IT技术的引进，虽然总部可以直接掌握的门店信息的范围在不断扩大，但是总部对门店商圈特有的消费信息、短期的需求变化等仍然无法时时掌控、即时处理，所以总部在没有充分利用门店所积累的商圈特有信息的情况下，做出的商品经营计划容易脱离实际销售［14］。而门店员工在与消费者的直接接触中，积累的消费者潜在需求信息以及商圈特有的偏好信息、短期变化信息等，是基于门店工作人员长期销售经验获得的，难以通过IT系统传递到总部［14］。因此实行门店分权的信息处理方式，鼓励门店收集、分析并充分利用商圈信息，对总部的商品经营计划提出更合理性的修改，是提高门店竞争力的关键。

近年我国本土综合超市成长快速，但是顾客满意度均比外资综合超市差［15］。本文认为及时满足消费者需求是提高顾客满意度的关键之一，门店分权具有信息处理上的优势，比如，永旺公司的北京大悦店，针对商圈内湖南籍消费者众多的特征，授权门店根据该客户群的需求偏好，设立了比其他门店品种、规格、口味、品牌更多的调味料专柜；同时，针对该人群春节期间返乡需求，根据该客户群平时的消费水平、消费习惯以及平时与该客户群的沟通等积累的信息，设立了价格适宜、有北京地方特色的特产专柜，从而极大限度地满足了商圈内主要消费人群的需求。本文认为应该鼓励门店员工在平时的工作过程中，保持与消费者之间的沟通，关注消费者的潜在需求和竞争对手的信息等，授权门店员工参与商品经营，使其比竞争对手更及时更有效地满足商圈消费者需求。

（二）培养与门店分权信息处理方式互补的人才技能

门店分权的信息处理方式有效进行的前提是，门店员工具备了相应的技能。门店员工如何充分利用已经积累的商圈信息，使商品经营更有竞争力，单靠门店员工的销售技能是很难实现的。以永旺公司北京大悦店为例，适合湖南籍消费者的调味料专柜中由于品种、规格、口味、品牌众多，满足消费者多样化需求的同时，容易造成同类商品内部竞争，低收益商品冲击高收益率商品等商品结构上的缺陷，但是如果在推出该专柜时，充分考虑了商品之间互相补充的功能，优化商品结构，则可以提高门店的收益。这就需要门店员工在拥有销售技能的基础上，培养其制定商品经营计划相关的采购技能，从而提高信息处理能力。

日本零售企业一般不按照职务来招聘人才的，而是以新毕业的大学生为中心来招聘的。新毕业生在入职之后，通常从基层门店开始积累经验，通过门店内部、门店与门店之间、门店与总部之间的不同职务、不同地区的轮岗，长期培养人才的综合技能。

中国的大学生中相当一部分不愿意甚至抵抗像日本的大学生那样从比较辛苦的现场开始积累经验，因为根据大学生应该进公司当白领，非大学生进工厂当蓝领；大学生应该进总部当采购，非大学生进门店当销售的社会一般看法［18］，大学生在门店做销售或在工厂做操作工容易受到世间偏见。这种价值观一定程度上阻碍了部门间的人事交流，特别是门店与总部之间的轮岗。再者，中国的地方经济发展不平衡，北上广深等生活配套较为完善的一、二线城市容易受到大学生的青睐，而经济发展较为落后的三、四、五、六线城市容易受到排斥，这也一定程度阻碍了不同地区的门店之间的轮岗，增加了人才综合技能培养的难度。本文建议企业应该注重与企业文化吻合的人才选拔、优化人才综合技能培养方案、调整薪酬结构，来激发员工对各项技能提高的积极性。比如把经济发展水平相似的城市组成一个地区，鼓励员工在该地区内的轮岗；对积极配合企业培训计划、服从企业人事安排的员工提高薪酬上的待遇，优先提拔等。

（三）培养人才的综合技能需要有合理的薪酬激励制度和培训系统

永旺公司的案例表明了培养员工的综合技能需要安排员工在不同岗位上的实践经验，企业需要建立一套完整的技能培训系统，各种岗位需要哪些技能，如何培训，达到该岗位技能要求之后应该继续进行哪些培训，对员工的培训是在职的OJT培训，还是集中的Off-JT培训等。永旺公司对员工技能的培训上，首先培养门店的卖场主任、门店各商品部门的课长等门店基层管理者的销售技能，之后任职总部的采购，培养制定商品经营计划相关的采购技能，达到要求后重回门店担任门店的副店长、店长等门店高层管理者，对员工技能的培养重视现场经验，遵循销售-采购-销售的职业路径。

为了让员工积极配合企业的培训计划和服从企业的人事安排，企业应该按员工的技能进行考核，即掌握越多技能，其资格越高，相对应的薪酬越高。永旺公司的职能资格制度正是应企业培养综合技能人才的需要而诞生的［9］，职能资格制度强调只要达到企业的技能要求，均可以得到报酬上的提高，技能和报酬直接挂钩的考核制度，由于没有人数限制，不但很好地激励了员工的学习积极性，而且促进了员工之间互相学习，尤其是年长员工对后进员工的指导和教育。中国零售企业在发展员工综合技能方面应该设立能够促进员工技能发展的考核制度。

由于员工需要较长时间才能形成企业所需要的综合技能，企业投入的人力成本会随之上涨，这就需要企业努力提高员工对企业的忠诚度，使员工能长期甚至终生为企业服务［16］。但是中国的劳动市场具有人才流动激烈的特征，特别是入职3年以内的基层管理者（如卖场主任）的离职率更高［17］。频繁的人才离职会使企业在培养人才的综合技能方面面临人才成本无法回收的风险，因此建议企业设立具有弹性的人事管理制度，优化激励措施以提高员工忠诚度，特别应该在提高基层管理者的企业忠诚度方面加大激励措施，以期在培养员工综合技能和人才投资上取得平衡。

近年来综合超市受到了电商、便利超市等其他新兴业态的竞争，发展速度明显放缓，但仍然是我国零售行业的主力业态。综合超市为提高竞争力，需要在对消费者需求方面加快反应速度，尽可能地提高消费者的满意度。综合超市在建立一套行之有效的管理模式时，不能单单对如何进行集权管理或者分权管理的权限结构问题进行讨论，而是应该将企业集分权的信息处理方式、支持该信息处理方式的人才技能，以及培养该人才技能所建立的人事制度作为一个缺一不可的有机整体，同时协调发展，才能提高管理效率，这是双对原理核心意义所在。

注释：

①由于综合超市的总部和门店之间需要一致的活动，总部和门店之间相互隐藏的决策是不适合连锁零售企业的，所以本文不再具体讨论IE的信息处理方式。

②参见http：//www.aeon.info/company/enkaku/。

③笔者于2010年到2015年期间对日本永旺公司位于日本千叶的公司总部和位于神户、大阪东京、中国北京等门店进行过多次访谈和考察。

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［13］DAWSON J.Retailing at Century End:Some Challenges for Management and Research［J］.The International Review of Retail Distribution and Consumer Research，2000，10:119-148.

［14］郑斌斌.门店在服装S P A企业中的战略作用［J］.科技和产业，2015，15（8）:52-57.

［15］王高，李飞，陆奇斌.中国大型连锁综合超市顾客满意度实证研究［J］.管理世界，2006（6）:101-110.

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［17］白木三秀.チャイナシフトの人的資源管理［M］.東京:白桃書房，2005.

（责任编辑：白琳）

From the Duality Principle’s Perspective on the Management Model of Japanese General Merchandising Store

ZHENG Binbin
（School of Business，Putian University，P utian，Fujian 351100）

This paper cites a case study of Aeon Company to analyze the management model of Japanese general merchandising store from the perspective of the Duality Principle.Aeon Company takes store decentralization，which authorizes store employees to modify the merchandising plan made by the head office through processing store information on them own.As the complementation，store employees must develop comprehensive skills including buying and selling functions to gain the ability of processing a variety of store information.This paper brings up a hint for Chinese company that the employees’skill training programs should be implemented to complement the information processing mode，because information processing mode，employees’skill and personnel administration system are the whole，improving the organizational efficiency.

the duality principle；Japanese general merchandising store；information processing mode；employees’skill

F272.3

A文章标号：1674-2109（2016）08-0024-06

2016-03-29

莆田学院育苗基金“全渠道零售战略下商品经营的顾客信息处理方式的研究”（2015071）。

郑斌斌（1978-），女，汉族，讲师，主要从事零售战略和营销战略研究。