经销商的困与变

文 | 寇尚伟

文 | 赵晓萌

文 | 寇尚伟

经销商的困与变

在中国，经销商是一个很特殊的群体。很多品牌成也经销商，败也经销商。可以说，30多年来的中国企业发展史，拼的就是对经销商的掌控能力，厂商关系永远是中国商场上博弈的主题。

在渠道为王时代，经销商是厂家眼里的香饽饽，再牛的企业也要仰其鼻息；如今互联网时代，经销商一夜之间成了过街老鼠人人喊打，“去中间化”“消灭中间商”的势头一时无双。面对变局，经销商们陷入了集体性迷茫，B端电商带来的渠道重构使得经销商的处境越来越艰难，这种压力主要来自四个方面：一是行业封顶，所有行业几乎都出现了销量下滑，销量与利润齐飞的时代已经宣告终结。二是电商打劫，信息革命正在快速从C端向B端蔓延，传统的渠道通路正在被重构。如果说C端的流量打劫还不至于致命，如今B端电商的来袭则是一次彻彻底底的革命。三是运营成本上升，房租年年涨，中国的商业已经被地产绑架，进退两难。用工成本和管理成本也随着企业规模的扩大逐渐高企。四是厂家加压，厂家越困难，就对经销商的要求越苛刻。

经销商的处境可谓“四面楚歌”！

【媒体观察】

不管哪种模式的B端电商，都是要重构传统的渠道结构，砍掉不必要的分销和管理环节，抱残守缺的经销商只有死路一条。

经销商的日子究竟难在哪里？

文 | 寇尚伟

经销商互联网转型喊了好多年，一直没有引起足够的重视，对于“消灭中间商”的口号，多数经销商也只是笑笑而已，因为那时候电商的冲击主要发生在C端，B端虽然也受到些影响，但整个经济大环境是好的，市场整体还在增长，所以他们的日子还算过得去。

可是从去年开始，剧情发生了大逆转，伴随着O2O大军的火拼，终端实体店成了香饽饽，而夹在厂家与终端之间的经销商的日子却越来越不好过。最近笔者与多位经销商朋友交流，他们都普遍表示生意越来越不好做，日子越来越难。

四面楚歌，危机四伏

汇总一下他们反馈的信息，主要有以下几点：

1.大环境影响。随着中国经济进入新常态，各行各业都呈现出增长乏力之势，消费增长趋缓，甚至在个别行业出现严重下滑。

2.竞品太多，同质化现象严重。这一方面导致终端资源的争夺加剧，终端维护费用不断高企，另一方面产品动销也越来越难。

3.账期拉长。过去几年，终端商盲目扩张规模，导致资金链紧张，反向将这种压力转嫁给经销商，回款越来越难，账期越来越长。

4.劳动力成本越来越高。过去3000元的月薪有人干，现在5000元都不一定能招到人，而且受大环境的影响，最近几年整个业务员群体的薪资呈现下滑趋势，这也导致了业务员流失率高，团队不稳定。

5.直销的冲击。随着微商的崛起，很多三、四线品牌或者一些新品牌借助微信这一渠道搞人海战术，极大地抢占了传统经销商的客流。

6.线上竞品或者同品的冲击。尤其是以天猫、淘宝店为主的电商渠道，在某些品类（比如休闲食品）开始大肆瓜分传统经销商的市场份额，而且近年来网上窜货愈演愈烈，直接威胁代理商的利润。

7.O2O的冲击。自去年以来，在国家“双创”的号召下，大批创业者涌入O2O，去年经过数轮烧钱大战，对经销商的生意造成了不小的伤害。

8.KA上量越来越难。据不少经销商朋友反映，很多大型商超都在大力发展自营产品，而把他们代理的品牌作为利润产品，价格往往定得很高，因此越来越难走量。

9.厂家加压。面对销量下滑，厂家不断向经销商加压，正常的促销之外，不少厂家还要求经销商提供专人专车，导致经销商的终端维护费用大大增加。

概括一下，经销商的压力主要来自四个方面：一是行业封顶，所有行业几乎都出现了销量下滑，销量与利润齐飞的时代已经宣告终结。二是电商打劫，信息革命正在快速从C端向B端蔓延，传统的渠道通路正在被重构。如果说C端的流量打劫还不至于致命，如今B端电商的来袭则是一次彻彻底底的革命。三是运营成本上升，

【现状解读】

电商的目的是优化原有渠道，并非彻底消灭传统渠道，经销商只要积极变革，迎合电商发展的大趋势，其仍将发挥不可替代的作用。

“互联网+”下，经销商价值再思考

文 | 赵晓萌

所谓“存在的都是合理的”，同样经销商的存在，也是因为其有独特、短期内难以被取而代之的商业价值。不过，近年，曾经活得很滋润的经销商，却面临生存还是死亡的哈姆雷特式拷问。这当然一方面是受经济下行大环境的影响；但另一方面，“互联网+”时代，电商秉承“去中间化”的理念，对传统经销商构成前所未有的冲击。从本质上讲，这是一个正常的现象，因为电商本来就是要“去中间化”的。

在“去中间化”的背景之下，经销商如果不进行变革，其存在的价值就会受到弱化，甚至其存在的意义会受到相当大的挑战，那么，经销商过去和未来，都面临哪些挑战呢？

经销商从诞生以来，就有其存在的价值，概括来讲，主要有以下几个方面的价值：

1.垫资功能。在中国，绝大多数经销商都需要进货，在这样的模式下，经销商一个很重要的作用就是垫资，很多厂家也将经销商看作一个重要的融资渠道。

2.独有的客户资源。经销商通常在当地有地利优势，拥有自身独特的社交网络。某种意义上，中国市场并非一个完整的市场，而是一个个分割的市场，在这样的背景下，经销商就有自身独特的客户资源构成的商业价值，尤其是对于政府采购市场等。这样一来，经销商所拥有的社交网络，某种程度上成为其所不可被替代的作用和价值。

3.客户开发和维护职能。经销商承担的一项重要职能，就是终端开发和维护职能。在某种意义上，经销商服务终端数量以及对终端的控制力决定了经销商的实力。

4.售后服务职能。很多情况下，厂家的售后服务是由经销商来承担的，比如在电动车市场，车便利旗下经销商组成的基于售后服务的O2O平台。

5.分销职能。分销职能是经销商最重要的职能之一，经销商甚至二批商通过分销系统将产品分销到不同的终端。后来，厂家为了解决经销商终端覆盖不足的问题，又践行了深度分销模式。所谓深度分销，即区域滚动销售，通过有组织地提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略方法。由厂方组建分销队伍，对经销商覆盖不到或不愿意覆盖区域或终端进行分销覆盖，以取得更高铺市率的模式。作为一种营销模式是社会分工的要求，旨在对目标市场区域进行划分后通过固定人员的定线、定时，对终端细致拜访进行市场开发、维护、服务和管理，实现对销售通路的精耕细作，达到提高产品铺市率、提升销售量、了解竞品和市场的目的手段。

经销商“存在感”面临挑战

相比西方国家近乎统一的市场和高度成熟的流通渠道、零售终端，中国市场具有完全不同的特点。经销商曾经是厂家和零售终端之间不可或缺的桥梁，特别是中国市场层级较多，不同地区、城乡之间存在很大的差异。面对这样一个庞大且多样化的市场，完全依靠企业自身，要完成全部的分销、铺货、物流配送等销售职能，几乎是不可能的。于是，厂商之间形成了一种独特的相互依赖，又利益不完全一致的竞合关系。

从利润来源上来看，经销商主要是依靠“贱买贵卖”的价差来赢利的。在信息不对称的时代，很多经销商也曾经获得了丰厚的利润，尤其是一些知名品牌的区域总代理商，拿下代理权就意味着可以稳赚不赔。不过，随着“互联网+”的快速发展和信息逐渐透明，特别是具有比价功能的电商平台的出现，不少电商平台加入C端的争夺之中，于是，很多经销商进入了“微利时代”，换言之，经销商的日子没以前好过了。这一方面体现在产品的利差相对以往越来越小，另一方面，更要命的是，电商巨头的出现，开始了声势浩大的“去中间化”过程，这体现在，不少电商平台或者厂家直接绕过经销商，通过建立粉丝社群的方式，直接和消费者建立联系，这无疑令经销商的“存在感”大打折扣。

随着“互联网+”向各个行业渗透，几乎各个行业都面临“重做一遍”的境况。就目前而言，整个商业的流通效率，仍然有提升的空间。这主要体现在：1.渠道层级仍然过多。所谓渠道层级，是按照其包含的渠道中间商（购销环节），来定义的一种渠道结构。2.在现有的渠道模式之下，成本效益仍然不高，特别是经销商和二批商之间。3.物流配送效率低，在现有模式下，经销商、二批商都有物流配送功能，也都需要建立自身的团队和车辆，这些人和车利用效率并不高，存在较大的优化空间。

“互联网+”之下：经销商的价值再思考

随着“互联网+”的深入发展，未来传统经销商的价值在哪里？这是一个不容回避的问题。在“互联网+”之下，经销商以下方面的价值将得到进一步凸显和强化。

做流通电商或者加入流通电商。尽管有许多观点对经销商的未来前景持悲观态度，但不少经销商的转型现实证明，即使在“互联网+”时代，经销商仍然可以找到自身不可替代的价值。其中，一个典型的案例就是烟台的万商购，这家经销商的转型方式是做流通电商，尽管万商购也会涉及B2C，但更主要的就是做B2b电商，其中B2b商业模式中，前面的B代表经销商，而后面的b则代表零售商。

从本质上讲，万商购的商业模式就是通过电商的手段优化从厂家到零售终端之间的商业效率，实际上就是在厂家和零售终端之间做到了“去中间化”。而支撑这一目标的，就是干掉原来的二批商，或者1.5批商，从而减少中间环节，实现流通效率的提升。一般而言，去掉二批商这个中间环节，大约可以扩大10%的毛利空间。

笔者认为，未来，经销商变革的方向主要有两个：一是有实力的经销商，可以转型做类似万商购的这种物流电商平台；二是不具备构建平台能力的经销商，则可以选择和类似万商购这种流通电商平台合作。对后者而言，与万商购这类平台合作的好处是显而易见的，因为网点数量的增加可以带来销量的增加（如图1、2所示）。即使是可口可乐这样的终端覆盖率极高的公司，在加入万商购平台之后，仍然能在烟台增加1000多个销售终端。

分布式电商下的物流职能。笔者有一个观点，物流和电商是天然结合在一起的。没有物流支撑的电商是缺乏竞争力的。经销商对物流终端比较熟悉，就可以承担B2B物流电商的职能。类似京东这种电商巨头，在传统模式下，是一种集中式的电商。所谓集中式的电商，就是客户下单之后，

【趋势洞察】

不管哪种转型方式，打铁还需自身硬，首先要把原有的业务基础打好，如果你是一坨烂泥，谁都没办法扶你上墙。

经销商该用何种姿势+互联网？

文 | 寇尚伟

狼来了！这次是真的来了！在信息时代，所有的商业要素都将被重构，产品、渠道、传播、运营等环节都将接受互联网的改造，“互联网+”的本质就是提高效率，降低成本。在这个过程中，所有的多余环节都将被干掉，经销商转型刻不容缓。

互联网对传统经销商来说既是冲击，也是机遇，一旦插上互联网的翅膀，将会飞得更高更远。笔者结合市场上出现的案例，总结出了经销商互联网转型的七大模式。

表：七大模式对比

模式一：终端化

在传统的渠道结构下，一款产品从出厂到消费者手中，至少要经过6个环节（厂家—经销商—供货商—二批商—终端商—消费者），产品经过层层加价，最后到达消费者手中的价格至少比原来高出20%。高毛利、高成本、高能耗是传统渠道模式的典型特点，而电商最喜欢干的事情就是颠覆“三高”行业，图书、服装、3C、农产品等都已经被颠覆或者正在被颠覆，现在又盯上了快消品。如何避免被颠覆的命运？只有自己先动手，砍掉不必要的分销和管理环节，直控终端或者自建终端。在过去，这件事情很难完成，但现在借助互联网平台可以很好地实现。

代表：1919。

1919的模式核心就是“电商+店商”，也即O2O，通过整合社区店和自建终端的形式，实现了线上线下的打通，即线上下单，线下就近派单配送，这样一来就跨过各级经销商和终端的多级周转，砍掉中间环节的层层加价和费用，实现了与厂家和消费者的零距离，既保证了品质，也保证了低价，还满足了消费者即时消费的便利性需求。

模式二：服务化

向终端化转型，需要较大的投入，而且终端运营、品牌打造、O2O服务这些对传统经销商来说都是陌生的领域，因此风险较大。相比较而言，往服务化方向转型则比较稳妥，经销商本来就是做服务的嘛。

不管是京东、阿里这样的集中式B端电商，还是批多多、掌合天下这样的分布式B端电商，笔者相信，传统经销商的服务职能是任何人都取代不了的，因为中国的终端体系极度碎片化，不像欧美那样成熟和集中化，只需掌控沃尔玛、家乐福等几家大型KA就可以实现全国覆盖。这种碎片化特征也意味着掌控全部的终端渠道是不可能的事情，即使京东、阿里这样的巨头，笔者也认为是不可能实现的，经销商在其中起到的客情维护、金融服务、物流配送等服务职能至少在短期内是任何人都取代不了的。经销商有本地化优势，如果在服务上做大做强，即使将来丢掉了产品代理权，也完全可以依靠输出第三方服务活下去。服务可以分为物流配送服务、金融信贷服务、信息服务、运营管理服务等不同的领域，按照服务对象又可以分为：B端服务，即为终端商提供服务的；C端服务，即为最终消费者提供服务的。

代表：车便利。

车便利是C端服务的代表，是由郑州最大的三家电动车经销商（新日、爱玛、雅迪三大品牌的代理商）联合成立。电动车不同于快消品，售后维修、救援是很大的一块市场，传统中这些服务都是由品牌商各自提供的，车便利打破了这种品牌界限，以第三方服务商的身份，借助APP、导航定位等互联网手段为任何品牌的电动车用户提供快速的上门服务。

笔者曾经跟车便利的发起人之一宋总聊过。他们这个项目的初衷源自电动车市场的饱和。从2014年开始，电动车市场就开始出现负增长，同质化竞争严重，利润越来越微薄（一辆车目前只有50元的利润），而房租、人力成本却越来越高，所以他们在维持现有批零业务的基础上，逐步转型第三方服务提供商，通过智能化的信息系统整合线下维修网点，为用户提供快速及时的服务。

模式三：平台化

平台是什么？简单说就是流量的整合者，包括信息流、物流、资金流，平台的终极形式就是生态闭环。目前C端电商的阿里、京东正在从信息流、物流的整合向金融也就是资金流的整合过渡。平台赚取的是管理费，是最长久也是最稳妥的商业模式，未来，谁能把流量整合得最好，谁就是胜者。

目前，C端电商的流量红利已经耗尽，所以出现新的大平台商的几率很小，但B端电商还处于开拓阶段，而且相比C端，B端的市场要大得多，只要模式清晰，定位精准，完全有可能出现京东、阿里这样体量的平台商。

代表：万商购。

万商购的前身是烟台的一家经销商，早在几年前就意识到了渠道商的危机，开始着手转型，其转型步骤如下：第一，公司购置了一块荒地，建了一座现代化的物流仓库；第二，成立联盟，所有加盟经销商都可以免费使用仓库，并为经销商提供物流、金融贷款等服务；第三，免费使用仓库的同时，要求所有经销商的二批商、分销商到万商购的网站上进行交易；第四，通过网站发生的交易额，最多停留一晚，如果要存放在网站账户，可以按息计费；第五，通过经销商服务的终端网点，利用交易网站，发展O2O模式。

通过提供免费仓储的方式，万商购完成了对区域内经销商资源和终端网点的整合。据了解，其注册用户已经达到5000户，日交易额突破50万元。

平台化拥有闭环优势，可以坐享流量红利，但也绝非易事。一是前期投入大，打造线上平台和整合线下资源都需要资本；二是对小b的教育和习惯培养难，多数街边小店店主都是中老年人，如何说服这群人使用线上采购系统？就算说服了，如何教会他们使用？这都将付出很高的教育成本。小b的教育和习惯培养也是目前所有B端电商共同面临的难题。

另外，平台化也是传统经销商组织管理转型的方向。笔者曾经采访过青岛的一位酒水饮料经销商，他告诉笔者前几年他也遇到过人员管理危机，用人成本越来越高，员工积极性却越来越差，他采取的一个措施就是承包制，将手上所有的终端网点按照一定的比例进行搭配，承包给业务员，每个业务员负责固定的几家店的维护，这样一来不仅管理成本降低了，而且员工积极性高涨，收益稳步增加。这位经销商的做法很值得借鉴，随着公司化运营的成本越来越高，经销商应当转变思路，把公司变成员工创业的平台，即“平台+个体户”。

模式四：共生化

当然，并不是所有的经销商都具备打造平台的实力，除了自建平台，还有一条转型途径就是入驻第三方平台，借助第三方平台来实现运营和组织管理的互联网转型，在大平台内部建立自己的小平台。这类似于生物界里的“内共生体”（体积小的一方）与“宿主”（体积大的一方）组成共生伙伴关系，通过共生共享的方式一起发展壮大。

代表：批多多。

批多多是分布式B端电商里的典型代表，号称要打造快消界B端电商里的Uber，其模式是以现有的经销商为主体，通过信息手段重构快消品行业的价值链节点和组织结构，以区域划分形成无数的小平台，每个平台都由一家运营商和多家供货商、服务商、终端商组成，平台之间相互区隔独立。也就是说，经销商原有的市场区域不会变，但借助平台可以实现经销商之间的资源共享，还可以分享平台带来的流量，享受平台提供的信息和金融服务。

共生模式的好处是能够实现优势互补，资源共享，迅速提高效率，降低成本。例如在终端配送方面，A经销商的配送车辆如果没有装满，可以就近接单，为B经销商提供配送服务，收取部分费用。对于A经销商来说，避免了不满载造成的资源浪费，而对于B经销商来说，花很小的成本就可以补充之前自己配送不到或者配送困难的地方，这就是共享带来的好处。

对于经销商来说，因为平台有完善的交易系统、培训系统，几乎可以“拎包入住”，快速建立自己的小平台，省心省力。从平台方来说，共生模式的优势是借助经销商的资源，能够快速完成前期用户的积累，对小b的整合阻力也会相对减小。困难是经销商之间的关系处理，比如原来存在竞争关系的经销商，如何说服他们相互协作？还有就是经销商的分工和职能需要转变，有的成为运营商，而多数成为供货商、服务商，在新的分工体系下，相互之间能不能很好地配合和建立信任关系？这都需要一个磨合的过程。

模式五：联盟化

随着市场的不景气，在许多行业出现了经销商自发联盟的形式，抱团取暖，共同应对危机。这样做的好处有：一是可以化解同行恩怨，避免恶性竞争；二是可以发挥集采优势，以较低的价格从厂家拿货。

代表：酒商联盟。

2014年6月20日，经过数月酝酿与预热，湖南酒水行业首个民间组织酒商联盟启动，该联盟由酒水行业资深人士郑应平发起。经销商联合做大的一大益处就是集中采购，小商联合起来，可以用有限的资金享受茅台、五粮液、洋河等大品牌最大的优惠政策，对代理商来说可以加速资金回笼，也减轻了总经销运营商的压力。另外，把众多经销商联合起来，还可以彼此帮助，联合动销。

行业低迷、电商的冲击，将逼迫越来越多的经销商联合起来，通过同业或者异业结盟的形式抱团取暖，行业协会、各地商会将在此过程中发挥重要作用。

模式六：直销化

去年的毒面膜事件，让微商的声誉遭受重创，唱衰微商的声音也不绝于耳。尽管微商存在很多问题，但笔者始终认为微信是一个很好的分销渠道，尤其是对于新创品牌和三、四线小品牌而言，过去的问题是走入了传销的误区，而微商的正确打开方式应当是直销，即品牌商的产品通过一、二级代理商直达消费者。

代表：微商。

经销商做微商有很多优势：一是对产品熟悉，二是有资金优势，三是有人脉客群优势，四是有物流配送优势。手上大品牌不多的中小规模经销商，可以考虑通过直销的方式来拓展业务范围。

模式七：品牌化

“经销商做品牌比厂家有优势”，这是大连大雷物流贸易有限公司总经理刘大雷的观点。他认为经销商最大的价值就是连接价值，上游对接生产厂家，下游对接终端商甚至直接服务消费者，因此，经销商是最懂整个产业链、最熟悉市场的一群人，尤其是他们的渠道维护和服务职能是任何厂家和平台都取代不了的。

代表：大连大雷物流贸易有限公司。

大连大雷物流贸易有限公司本来是一家调味品经销商，后来随着市场发展，一些成熟品牌的利润越来越低，经销商的生存压力越来越大，在这个时候刘大雷起了转型品牌商的念头，最终创立了中高端调味品品牌“中调”。他们的运作模式是以品牌为平台，采取持股联销体的形式，即整合各地的经销商资源，用股权将大家捆绑在一起，形成庞大的渠道体系；上游则是根据市场需求去寻找优质厂家代工生产，他们最后完成包装设计和定价，最终通过自身的渠道推向市场。

总之，不管哪种转型方式，打铁还需自身硬，首先要把原有的业务基础打好，如果你是一坨烂泥，谁都没办法扶你上墙。除了收取3%的平台管理费用之外，在扁平化的管理与集约式的配送模式下，万商购后台的仓储配送费用也比市场上便宜一半左右。

除了目前既有的300多家经销商伙伴，刘忠民说道：“其实这些年经销商都做得很苦，挣钱也很难，投融资赔钱赔得连社会信誉也都搞没了，所以他们小心谨慎，不会轻易转型这也是一种现象。”

在刘忠民看来，这也更体现了社会分流的二八法则——20%的人向前走，80%的被淘汰。对万商购而言，是要做那1%去引领20%的人向前走。谁都无法做到面面俱到，社会在发展的过程中也一定会淘汰一大批人，否则就不会进步。

对于经销商而言，万商购就是一个平台，一个管理者的平台软件，而这个模式的重点是益商物流。如果经销商选择万商购这一模式，那么就目前而言，可能在全国都不算陌生。也许在某一个城市里就会有几千家在做，但现在很多几乎都要倒闭了。

为什么？因为这一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送体系。

对于目前B端电商的异军突起，尤其是京东、淘宝的半路截杀，这都说明了B端电商的模式是非常正确的，方向是毋庸置疑的，而那些还在愁容中观望的经销商，也是时候反思和改变了。