医院法人治理结构中的用人机制初探

张春明

中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）08-000-02

摘 要 医院的管理必须抓住人这一要素，靠科学的用人机制、规范的制度机制，建立起一整套完整的运行机制，充分发挥人的主观能动性，才能形成完备的用人机制。

关键词 医院 用人 机制

实行法人治理结构是深化医院改革的一项重要内容。目前，各地医院正在积极探索。

医院改制后，随着法人治理结构的建立，标志着医院将作为法人实体进入市场，面临着医疗市场的考验。医院的竞争说到底就是人才的竞争，人才竞争的根本是机制竞争，一个好的机制不仅可以留得住人才，而且可以充分调动和发挥人才的积极性，并创造出巨大的财富。尽快建立一套系统的、规范的、适合本院实际的、行之有效的用人机制，是医院改革发展的迫切需要。

一、规范用工制度，实行岗位化管理

医院改制后，将逐步规范劳动合同管理，全面实行员工化管理，与员工签订新的劳动合同；在此基础上，建立和推行全员聘用制。一是规范用工形式，即将原正式职工、集体职工、内聘职工、企业员工多种用工形式统归为“改制员工”一种形式。在此基础上，对医院改制后新招聘（用）的人员分为招聘员工、劳务工、临时工三种形式。医院改制后，带资职工成为医院的新员工，与医院签订新的劳动合同；对改制员工以及医院改制后新招聘（用）的人员，医院将严格履行合同中规定的条款。合同期满后，医院根据考核情况和实际工作需要，择优与员工续签劳动合同；对合同期满后不符合岗位要求和经岗位考核不合格的员工不再续签劳动合同。二是打破职工原有的干部、工人身份界限，将原干部、工人身份管理实行档案管理；按照公开、平等、竞争的原则，加快由身份管理向岗位管理的转变。三是取消套用国家机关的行政级别，实行按部门进行层次管理，严格按期限进行定期聘任。四是对全院所有岗位引入竞争和淘汰机制，推行全员聘用制，即将身份合同（劳动合同）与岗位合同结合起来，实行岗位竞聘。对专业技术岗位实行评聘公开；对专业技术岗位严格按设置、任职条件要求定期进行聘任，对业务骨干可低职高聘。逐步建立员工能进能出、职务能升能降、待遇能高能低的用人机制。

二、严把入口，建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度

对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值。面向社会公开招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇。为留住和引进特殊有用人才，应给以优厚待遇和工作条件。不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁。中国有句古话叫“英雄不问出处”，只要符合招聘岗位的要求，具备基本的学历、资历和工作经验，就都应该让其应聘，为其提供参与的机会。允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰选拔与岗位达到最佳匹配的人选。当然要做到公开、平等、竞争、择优的选人用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作。同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作，完成规定的考试考核考查内容，确保招聘人才的质量和水平。

三、建立科学、公正、公开的绩效考核制度

绩效考核是指从医院的经营目标出发，用一套系统、规范的程序和方法，对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价及评价后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现。当前，医院在实施绩效考核中，重点是要针对医疗、护理和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核体系，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性，挖掘他们的潜力。

四、拓宽“出口”，使人员真正流动起来

积极建立和推行全员聘用制，对带资职工和新招、聘用的员工按老人老办法、新人新办法，逐步引入淘汰机制，逐步提高淘汰率，并保持一定的比率。对新招聘的员工，应在招聘、培训、考核、使用、待遇等方面予以明确，使其有一个明确的职业发展目标和危机感，引导其积极工作，奋力争取，实现个人价值。在建章立制、严把“入口”关的同时，通过一系列的改革，积极运作，逐步调节带资职工与改制后新招职工的比例等措施，使医院的人员“出口”得到进一步疏通和拓宽。建立完善的院内岗位编制体系，因事设岗，因岗聘人。对不能胜任岗位工作的人员，以及其他闲散人员实行待岗培训，或下岗自谋职业。

五、建立科学的人才评价制度

再优秀的人才，如果没有一个好的用人制度做保证，也难以发挥其潜力与优势。所以，医院要想把各类人才引得进、留得住、用得上，必须根据各个岗位的特点，建立和完善简便、易操作的考核评价体系，并把考核结果作为续聘、晋升、分配、奖惩和解聘的主要依据。按岗位标准选人，以业务能力用人，凭业绩贡献付酬。

六、建立公正、公平、合理的薪酬体系

“平均绝不是公平”，科学的薪酬分配制度，应根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可确定较高的内部分配标准。要综合考核员工自身因素（包括个人资历、工作经验、个人潜力等）、医院因素（绩效、战略目标、文化）、工作因素以及劳动力市场（同一职位相同能力的劳动力市场价格）等多种因素，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。

因此，医院改制后，可考虑建立管理、专业技术和技能操作三支队伍岗位序列，并完善符合三支队伍特点的薪酬分配方式，参照市场价位进一步调整分配关系。管理、专业技术和技能操作岗位每个序列应细分若干岗级和档次。专业技术岗位和专业技术职称不一一对应，实行评聘公开，可以低职高聘，也可以高职低聘。同时，医院要根据实际情况制定专业技术岗位每个岗级的任职条件、考核标准和测评竞聘办法。对确有工作能力和成绩突出的，应打破学历的限制，做到不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，把品德、知识、能力和业绩作为衡量的主要标准，形成在竞争中选人才、定上下的新机制，创造一个优秀人才脱颖而出的用人环境。

七、建立有效的激励机制和制约机制

激励可分为物质激励与精神激励。物质激励主要是给予其职位和贡献相符的薪酬待遇。精神激励主要是创造良好的工作氛围，授予各种荣誉称号和对作出突出贡献者给予不同形式的嘉奖。有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发创造力，而且可以增强医院的凝聚力和竞争力，提高医院在市场中的整体竞争能力，促进医院的不断发展和效益增长。制约机制就是要求医院员工在医疗服务工作中的行为要符合职业道德规范和医院规章制度，使其行为具有合法性和道德性。只有制约机制与激励机制的相互配套与应合，才有可能获得预想的管理效果。

八、结语

随着医院改革的逐步深入，医院体制和机制将发生根本性的变化，用人机制必然要与其相适应、相配套，也要发生根本变化。用人机制的改革必然要涉及到个人利益，触及到岗位、职称以及薪酬待遇等与个人利益密切相关的一系列问题。对此，必须教育全体员工提高认识，转变观念，丢掉计划经济体制下用人机制的幻想。按照新的用人机制的要求，找准位置，努力工作，以实际行动投身于医院改革中去，争取早转变观念早获取主动。否则就会被历史所淘汰。通过一系列改革，努力构建起适应市场竞争要求的、行之有效的用人机制，实现医院的可持续发展。