母公司对并购子公司管理模式的整合研究——基于企业基因遗传视角

尹剑峰,龙梅兰



母公司对并购子公司管理模式的整合研究
——基于企业基因遗传视角

尹剑峰,龙梅兰

对外并购是企业进行扩张发展的主要途径之一，富有竞争力的企业常常通过并购的方式来快速扩大自己的规模,以实现一体化和规模化发展。在企业并购过程中，母公司需要有较强的管控能力，为此，母公司往往需要将自身的管理模式复制到并购的子公司中去，进行管理模式的整合和同化，以实现集团管理的统一性、高效化。本文从企业基因遗传的视角，通过企业案例研究的方法，来揭示母公司对并购子公司管理模式整合的内在机理，以作为其它公司借鉴之用。

管理模式;管理整合;企业基因

引言

管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系，并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉加以遵守的管理规则。也有的学者把管理模式引申为一系列不同内容的管理模式系统，例如：人力资源管理模式、财务管理模式、企业经营管理模式、企业运行机制管理模式和企业外部管理模式等等[1]。管理模式是特定环境下的资源组织方式，资源配置方式的差异导致了各种不同类型的管理模式[2]。不同的企业有不同的管理模式。好的管理模式能产生好的企业经营效率和效益。效益好的企业往往会采用并购的方式，通过兼并效益差的企业来快速扩张自己的规模，并通过管理干预的方式，将母公司自身的高效管理模式复制到并购的子公司去，进行子公司管理模式的整合和同化，以实现与母公司管理模式的趋同。

由此，本文采用企业基因遗传的视角，来探究在并购过程中，母公司如何将其自身的企业基因遗传到子公司中去，以实现管理模式的统一化，即研究母公司对并购子公司管理模式整合、同化的内在机理。

一、文献综述

企业基因理论产生的时间不长。1982年Nelson & Winter最早将惯例与生物基因相类比，认为企业的惯例与生物基因的作用相同[3]。1993年，Tichy & Sherman关于企业基因模型的提出，真正开创了企业基因理论的研究。他们指出，企业作为一种类生物体，与生物体一样有自己的遗传基因，正是组织的基因决定了企业的异质性，而基因的变化发展过程，就是企业的发展过程[4]。

生物学中的基因概念是指带有遗传讯息的DNA片段，它是存在于细胞染色体上的生物体遗传的基本单位，其上存储着生物的遗传信息，由此而决定着生物体独特的基本性状。人们普遍认同企业中存在与生命体类似的基因，但是对于企业基因是什么，构成如何，如何复制表达等，还没有统一的见解[5]。

关于企业基因的内涵，概括起来主要有五种：1)智力资本观，李宝山、王鸿羽[6]认为企业的智力资本作为企业的先天属性之一，是企业的基因，主要包括人力资本、市场资本、企业结构资本和知识资本；2)个人DNA和企业DNA集合观，金占明、杨鑫[7]认为企业的基因由企业中的个体DNA和企业DNA共同组成；3)心智模式观，赵春明[8]认为企业基因就是构成每个经理人员乃至每个企业员工心智模式的基本要素，它会影响到企业的经验。4)企业文化观，David[9]认为企业文化是一种存在于组织内每一个员工心中的信仰，具有基因的特征，才是企业的基因；5)企业惯例观，郭强、孟宪忠[10]通过将企业惯例与生物基因类比，进一步得出惯例在企业中具有类似基因功能的结论，认为惯例是企业基因。但企业的基因到底是什么，学术界还一直在争论。

关于基因的结构模型，不同学派的学者从不同的角度，提出了不同的企业基因模型。惯例学派提出的企业基因模型较有代表性，即：以文化(Cultrue,简称C)——人力(Human resources，简称H)为双链，以机制(Mechanism，简称M)、信息结构(Imformation structure，简称I)、技术(Technology，简称T)、资源(Resources，简称R)为四个配对碱基的基因结构(如图1)。也有学者将企业基因的碱基扩展为：决策机制、组织结构、经营方式、激励机制等。

在当前经济发展中，管理水平先进的企业，往往都会以非常低的成本并购管理水平低、濒临倒闭或已经倒闭了的企业，然后再进行子公司管理模式的整合及同化，以快速提升子公司的管理效率。本文从企业基因遗传视角来研究母公司整合、同化并购子公司管理模式的内在机理，由此，本文主要解决的问题有：1)企业基因的本质内涵？2)企业管理模式主要由哪些企业基因组成？3)母公司如何通过企业基因来整合、同化子公司管理模式？研究框架如图2。

图2　本文研究框架

二、研究设计

(一)研究方法

为了揭示企业基因遗传的这一机理，比较有效的方法就是寻找在这方面做得比较成功的企业，通过实地调研、访谈的方法，来回答“是什么”的问题。此外，案例研究适合研究“如何”和“为什么”之类的问题，有助于捕捉和追踪管理实践中涌现出来的新现象，是构建和验证理论的有效方法[11]。因此，本文采用的是案例研究法，通过研究母公司整合、同化子公司管理模式的具体过程，来探究以上研究问题的答案。

(二)案例公司的选择

我们选择案例公司的标准为：1)具有独立经营权的制造型企业，能有较好的经营自主权，不受制于第三方；2)近年来实施过并购活动，成功并购过子公司，并通过管理干预的方式，整合、同化了子公司的管理模式；3)认识公司中的一些管理人员，以便于对方肯全力配合研究，并详细介绍并购过程中母公司对子公司管理模式的整合过程，便于收集完整的资料。鉴于此，我们通过大量的观察、筛选，最后选择了深圳A公司。

(三)案例公司简介

深圳A公司是一家大型矿业集团公司，主要生产三氧化二锑(一种阻燃剂，白色粉末状，作为塑胶制品的阻燃添加剂)。其生产工艺原理非常简单，即将原料锑锭放在高温炉中进行燃烧，生成高纯度的三氧化二锑。A公司的主要原料供应商是贵州B公司，一家大型国有矿业公司，主营业务是冶炼有色金属锑锭。由于业务的扩张需要，2012年A公司通过兼并，成功收购了濒临倒闭的B公司，并完成了B公司管理模式的整合与同化。

(四)案例数据收集

案例研究团队，通过大量阅读文献以及反复研讨，基本形成了一个比较完整的研究框架，并开发出了研究问题，从而形成了一个半结构化的访谈提纲。为了提高案例研究的信度和效度，本研究采用直接观察、查阅公司内部文件及报表、深度访谈和查阅网站及外部媒体报道等多种证据来源的三角验证法。在进行深度访谈时，我们分别访谈了两家公司不同职能部门，对研究问题有不同视角的中高层管理人员(如董事长、总经理、财务总监、人力资源经理、投资经理以及普通职员等)，从而限制了受访者的同源偏差，较大范围地收集到数据资料，并实现了三角验证。案例公司的数据资料收集情况如表1所示。

表1　案例公司数据收集情况

经过一系列的深入调研、访谈，研究团队详细地了解到了关于A公司整合、同化B公司管理模式的过程。经过梳理，过程主要分为3个阶段：

第一阶段：前期情况调查(为期约2个月)

A公司成立了一个并购管理团队，主要由公司5位中高管组成(1名副总、1名财务总监、1名技术总监、1名人资总监和1名投资经理)。将管理团队派入B公司，指导、协助B公司开展管理工作，并了解B公司的管理制度、运行机制、作业流程、员工素质情况等。这一阶段还处于并购过程中，属于并购前期对B公司情况的摸索阶段。

第二阶段：B公司管理模式的整合与同化(为期约3个月)

顺利并购B公司后，A公司并购管理团队全面介入B公司的管理，由A公司副总担任B公司总经理(即一把手)，财务总监、技术总监、人资总监担任相应部门的临时负责人，进行全面的管理变革，以便将A公司的管理制度、理念、方法等移植到B公司，从而构建出类似于A公司的管理模式，替换B公司原有的管理模式。

通过对深圳A公司和贵州B公司的调研和深度访谈，我们获取了关于A公司整合、同化B公司管理模式过程中的丰富的资料，并进行了编码。在初步编码分类中，我们把收集到的资料编成了101个条目，并将条目提炼归纳成7类。然后再剔除一些无效条目，并将一些内容相近的条目进行合并，最后精简成了66个条目，其中：组织结构类(12条)、管理制度类(12条)、工作流程类(7条)、决策机制类(7条)、管理方法类(10条)、企业文化类(9条)、管理人员类(9条)。

同时按照资料所支持的论点，我们又将案例资料进一步编码，总共分成两个层次：第一层次是对管理模式的组成要素(即提炼出的7大类型)进行编码，标示组织结构(E)、管理制度(F)、工作流程(G)、决策机制(H)、管理方法(I)、企业文化(J)、管理人员(K)，第二层次是对企业管理模式进行编码，标示深圳A公司管理模式(A)、贵州B公司旧管理模式(B)、贵州B公司新管理模式(C)。案例公司资料编码情况如表2所示。

第三阶段：加强垂直管控阶段(长期)

当A公司并购团队完成了对B公司管理模式的整合之后，为了确保A公司的管理模式成功复制到B公司中，并稳定地运行下去，A公司加强了对B公司的垂直管控，即B公司一些职能部门，除了受B公司总经理的直接领导外，还要受到A公司相应职能部门高管的监管。例如，B公司的人力资源经理除了接受B公司总经理领导外，还要接受母公司人力资源总监的垂直监管，由集团总监监管B公司管理的运行情况，并将母公司一些新的管理制度、方法贯彻运行到B公司中。财务部、营销部等职能部门也一样，以做到集团范围内管理模式的统一化。

三、案例发现与理论模型

通过对A公司和B公司调研资料的梳理分析，我们主要有三方面的案例研究发现：

(一)企业基因本质的研究发现

关于企业基因的本质内涵问题，目前主要存在五大企业基因观点，即智力资本观、个人DNA和企业DNA集合观、心智模式观、企业惯例观和企业文化观，各偏一执，但都不够全面。通过案例研究，我们倾向于个人DNA和企业DNA集合观、心智模式观和企业惯例观三种观点的融合。个人DNA和企业DNA集合观将企业基因分为员工个人基因和企业基因两部分。其中，企业个体DNA由组织中包括董事会、股东、CEO、高管团队、其他管理人员和普通人员在内的各种成员的个人特质(即人口统计学特征)以及包括性格、认识能力在内的心理特质共同构成[7]。通过案例研究发现，经过母公司塑造、培养的员工(尤其是管理人员)，经外派到子公司工作后，可以将母公司成熟的管理制度、理念、方法等移植到子公司去，从而验证了员工(尤其是管理人员)是企业基因这一观点。但在个人DNA的内涵方面，结合案例研究，我们发现：深圳A公司整合、同化贵州B公司管理模式，主要是通过整合B公司人力资源，将一些不称职的原有管理人员淘汰后，再从A公司本部中选派一些后备管理人员担任B公司中高层管理人员，然后再将A公司一些成熟的工作理念和方法移植到B公司中去。由此，我们更倾向于心智模式观，我们认为：企业个人DNA是一种心智模式，是企业经验和员工经验在员工思维中的固化，是一种思维定势；企业员工正是通过这种心智模式来执行母公司管理信息的遗传功能。

针对企业DNA，个人DNA和企业DNA集合观认为，企业是由企业自身与身俱来的符合基因定义的如所有制类型，股权结构等要素构成[7]。但通过案例研究发现，企业基因如组织结构、管理制度、工作流程、管理方法、企业文化等却都是企业经过长期努力而形成的成熟经验，是企业长期以来一些有效管理经验的固化。因此，针对企业基因的内涵，我们更倾向于企业惯例观，企业惯例观认为：惯例在企业中具有类似基因的功能，是组织中的记忆，执行着传递技能和信息的功能，它具有学习效应的获得性遗传特征；这种惯例具有路径依赖的特征，是长期积累形成的、储存在企业内部、影响企业行为的遗传因子[10]。

表2　案例公司资料编码表

综上所述，我们给企业基因下了一个相对完整的定义：企业基因是承载企业遗传信息的员工心智模式以及各种企业惯例的集合。企业的各种成熟的管理方法和员工的行为方式，正是分别通过企业惯例和员工的思维定势不断传承，并复制遗传到子公司中去。

(二)企业管理模式的基因构成的研究发现

通过梳理A公司整合、同化B公司管理模式的过程，我们比较清晰地发现：A公司主要是通过将本公司的组织结构、管理制度、工作流程、决策机制、管理方法与技术、企业文化等成熟的模式，复制到B公司中，以替换B公司原有的组织结构、管理制度、工作流程等管理模式，进而将A公司的管理模式成功复制到B公司，实现了管理模式的统一化。由此可见，企业管理模式主要由公司的组织结构、管理制度、工作流程、决策机制、管理技术与方法、企业文化等要素构成；而且，这些要素都是公司遗传信息的载体，所以它们是企业的基因。此外，不同的公司，这些企业基因所承载的遗传信息是不一样的，由此造成了不同公司间管理模式的差异性，为此，我们提出了以下命题：

命题1：不同的企业，由于构成管理模式的企业基因所包含的遗传信息各不一样，从而造成企业间的管理模式也各不一样。

A公司管理模式和B公司旧有的管理模式间的对比分析也验证了这一点。通过表2中A公司管理模式与B公司旧有管理模式的对比分析，我们发现：在管理模式的几个主要要素(组织结构、管理制度、工作流程、决策机制、管理技术与方法、企业文化等)中，A公司和B公司的具体管理方式各不相同，A公司采用的是一些现代企业管理理念与方法，例如组织结构高度扁平化、团队化，采用信息化管理工具(如ERP、OA等)，并建立有系统、科学的现代企业管理制度，由此构建了一个比较高效的现代企业管理模式；而B公司在并购前依然沿用高层级的官僚组织结构，管理理念、制度和方法方面比较落后，是一种传统国企式的、比较低效的管理模式。

所以说，不同的企业，其企业基因所承载的遗传信息各不一样，即不同的企业，其管理制度、管理方法、企业文化等的内容是各不相同的；于是造成不同的企业具有不同的管理模式，也造成了不同企业管理模式间的优劣差异性。

(三)企业管理模式整合、同化过程及机理方面的研究发现

在案例研究中，我们发现A公司是通过企业基因如组织结构、管理制度、工作流程等，将自身的一些先进理念和成熟方法复制、遗传到B公司中，置换掉B公司旧有的一些管理理念和方法，从而形成一套新的、与A公司趋同的管理模式。例如：A公司在并购B公司后，通过管理变革的方式，仿造A公司推行扁平化管理，将B公司管理层级由以往的10级缩减到5级，大规模精简部门和人员，将A公司管理制度系统化地贯彻到B公司中，并引入信息化管理工具如ERP、OA办公软件等，从而逐步将B公司管理模式同化。

通过对A公司整合、同化B公司管理模式这一过程的梳理分析，我们发现了企业进行管理模式复制、整合的内在机理：在企业并购过程中，母公司通过管理整合的方式，将自身一些成熟的惯例，复制、遗传到并购子公司中，用以置换并购子公司原有的惯例，通过母公司企业基因的系统化植入，从而置换掉子公司旧有的管理模式，构建出一个新的，与母公司趋同的管理模式。这也正是许多集团公司的子公司管理模式与母公司高度相似的原因所在。通过进一步推导，我们又提出了以下命题：

命题2：高效企业通过管理模式的遗传、复制的方式来整合、同化并购子公司管理模式，以实现管理模式的统一化。

母公司在完成管理模式的复制、整合之后，为了固化子公司新的管理模式，母公司还会通过垂直管控的方式，通过母公司各职能部门高管，点对点地监管子公司管理模式的运行；并且，后续还会将母公司一些新的管理制度、方法等基因，快速传导、复制到子公司中去，以实现子公司与母公司管理模式的同步化。

通过以上的梳理与发现，我们构建出了一个理论模型，如图3-1所示：

图3　母公司整合、同化子公司管理模式的理论模型

四、结论与展望

当前，企业间的竞争日趋激烈，富有竞争力的企业往往会并购竞争力差、濒临倒闭的企业，以快速扩张自己的规模。但在企业并购过程中，每个企业都有自己的一套管理模式，如果一个集团内，母公司及各子公司间的管理模式不统一，将会严重影响到企业的统一化管理和协同发展；与此同时，子公司的管理模式相对于母公司来说，管理效率往往会低得多。为此，母公司将会通过管理整合的方式，将自身一些成熟的惯例，通过企业基因遗传的方式，植入到子公司中去，从而置换掉子公司原有的管理模式，实现与母公司管理模式的趋同化和统一化。

本文通过对A公司整合、同化B公司管理模式这一具体过程的调研、探究，在前人的研究基础上，进一步探讨了企业基因的本质内涵、企业管理模式的基因构成以及企业管理模式复制同化的内在机理等问题。但是，由于企业基因只是一个仿生物学的概念，很难像生物学一样进行明确地、科学地测定。因此，针对“企业基因的真正本质是什么？企业管理模式还包含有哪些企业基因？”等问题，学者们应该进一步地开展研究，不断充实完善企业基因理论，用以指导企业的管理实践活动。

[1]吴长云.企业管理模式概念刍议[J].求索,1992(5):19-21.

[2]钱颜文,孙林岩.论管理理论和管理模式的演进[J].管理工程学报,2005(2):12-17.

[3]Nelson R,Winter S.An evolutionary theory of economics change[M].Cambridge:The Belknap press of Harvard University Press,1982.

[4]Tichy N,Sherman S.Control your destiny or someone else will[M].New York:Harper Business,1993.

[5]张玉明,朱昌松.企业基因理论研究述评[J].东北大学学报(社会科学版),2012(11)：494-499.

[6]李宝山,王鸿羽.破解企业基因缺陷之谜[J].企业导报,2002(7):41-43.

[7]金占明,杨鑫.从基因到绩效—管理研究的路径解析[J].科研管理,2011(6):85-90.

[8]赵春明.经验价值与企业基因再造[J].外国经济与管理,1998(12):8-22.

[9]David F.Altering the corporate DNA[J].Management Review,1994,83(12):4.

[10]郭强,孟宪忠.企业基因与企业健康[J].企业管理,2004(7):86-88.

[11]YIN,R K.Case study research：design and methods[M].Thousand Oaks：Sage,2009.

An Integration Study of the Management Model of Merged Subsidiary Company By Parent Company—Based on the Perspective of Enterprise Gene Inheritance

Yin Jianfeng,Long Meilan

Merger and acquisition is one of the main ways for enterprises to expand and develop. Competitive enterprises often expand through mergers and acquisitions in order to achieve integration and the scale development. In the process of enterprise merger and acquisition, the parent company needs strong control and management skills. So the parent company usually copies its management model to the merged subsidiary company, in order to realize the integration and assimilation of management model for the unity and efficiency of group management. From the perspective of enterprise gene inheritance, by means of enterprise case study, this paper reveals the internal mechanism of parent company’s management model integration which can be used as reference for other companies.

management model; management integration; enterprise gene

尹剑峰，贵州民族大学商学院讲师，华南理工大学工商管理学院博士研究生;龙梅兰，贵州民族大学传媒学院硕士研究生。

广东省哲学社会科学规划项目“制度环境、制度能力对创业企业国际化战略绩效的动态影响”(GD14CGL12)；广东省高等学校高层次人才资助项目“母国环境约束下的民营企业国际化战略”(N914022a)。

C931

ADoi:10.3969/j.issn.2095-042X.2016.04.008

2016-06-04；责任编辑:沈秀)