平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

□ 乌鲁木齐 牛晶晶

平衡计分卡在企业绩效管理中的应用

□ 乌鲁木齐 牛晶晶

随着中国步入全面建设小康社会的历史进程，以及市场经济体制的进一步完善，如何创造和保持良好的经营绩效则成为我国企业管理面临的最现实、最重大的课题。企业要想在这激烈竞争的环境中求得生存和发展，就必须充分地利用其战略和能力所派生的业绩评价系统。而以财务衡量为主的、面向企业内部的、注重战术性反馈的传统业绩衡量系统已经不能满足企业的需求，对原有的业绩评价体系进行改革成为了一种必然。为适应新环境下企业绩效管理的要求，以企业的愿景和战略为目标、衡量企业未来的驱动因素的平衡计分卡就应运而生了。

一、平衡计分卡的理论概述

平衡计分卡的基本原理。所谓平衡计分卡是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多角度平衡评价的一种业绩评价系统，又是一个集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的科学管理系统。其核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现对绩效的考核与改进及战略的实施与修正的战略目标过程。

1.财务维度。尽管传统的偏重于财务衡量的业绩评估手段有诸多的不足，但并不等于要将其完全废除。财务指标不仅是企业最终的追求和股东最看重的层面，也是企业存在的物资保证，还是平衡计分卡所有其他方面的目标与指标的核心。其重要性在于，任何其他指标最终都将与财务指标相链接，经营活动中所有的因果关系都要以财务目标为终点。

2.顾客维度。在市场经济条件下，客户是企业的生命根基，决定了企业的努力是转化为成果还是付诸流水。因此，企业在考核其业绩时，应充分体现“顾客造就企业”的思路。如果企业无法满足或达到顾客的需求，企业的战略远景及目标将很难实现。在平衡计分卡的客户方面，管理者要确定企业将要面对的竞争性客户和市场份额，并计量企业在这个目标范围内的业绩情况，从而将其使命和战略转变为具体目标，从而帮助企业辨别并衡量自己的价值观念，切实做到以顾客为导向。平衡计分卡中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、顾客满意度、顾客获利水平、目标市场的销售额（或市场份额）以及新客户开发率和盈利性等。

3.内部流程维度。为企业内部流程制定目标和评估手段是平衡计分卡同传统的业绩衡量系统间最显著的区别之一。传统的业绩衡量系统，主要关注现有经营流程的改进，而平衡计分卡吸收了传统衡量系统的时间、质量和成本业绩指标后，通过对这三个指标的分析和衡量，将客户流程与内部业务流程链接起来，确立了一个新的、完整的内部流程价值链。这个价值链将经营流程前展到创新流程，后延到售后服务流程，以避免过去的业务流程只注意内部管理之弊，实现流程管理中内外关系的链接和平衡。通过内部流程，平衡计分卡克服了以往流程管理中的内外脱节现象，将利润与客户的满意度链接在了一起。

4.学习和成长维度。一方面，确定了企业的整体目标，以及为了实现整体目标应该改进并取得良好成效的途径，而学习与成长指标为企业实现长期成长奠定基础。客户与内部经营流程两方面所确认的是对当前和未来取得成功十分重要的因素，而企业利用今天的技术和能力是不大可能实现这些长期目标的。另一方面，激烈的全球竞争也迫使企业必须不断改善其向客户和股东提供价值的能力。

二、我国企业实施平衡计分卡的现状

以战略为逻辑起点和核心的平衡记分卡有利于实施企业的发展战略，并帮助企业明确战略方向、监督和管理战略实施，最终实现战略目标。我国企业很早就在尝试着实践平衡记分卡，其中有许多成功的案例，如中外运—敦豪公司和万科房地产公司。但是也有相当多的企业实施平衡记分卡的效果不显著，甚至失败了。研究发现其失败的原因，主要有以下几个方面。

1.与组织愿景、战略及企业文化脱节。据统计，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务业务运作中的问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各职能部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。

2.管理层支持和员工认可不足。高阶领导带动变革，这在平衡计分卡的构建模式上有较好的体现——由高层管理人员主导战略的制定，然后将制定好的战略转换成一套环环相扣的绩效衡量指标体系，以确保全体员工努力达成企业的战略目标；再者，平衡计分卡复杂的变革管理过程，会最先涉及到企业管理层的利益，这对于用改变财务数据来操纵业绩的管理者来说，会造成一定的威胁，因此他们会阻止或者拖延对现有绩效管理系统的变革。大部分员工认为绩效管理过程及绩效管理指标的确定完全是官方意愿，个人没有权利，忽视员工的个人目标，员工完全是考核指标的被动接受者，而长期用命令的态度下达指标，会使他们产生逆反心理，消极的完成上司要求的工作，失去创造热情，员工无法融入企业，缺乏归属感和忠诚度，不愿为企业奉献全力。

3.信息交流方面的障碍。平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。

4.非财务指标难以量化。平衡计分卡中的财务指标的创立与量化相对而言比较容易，而客户、内部经营流程、学习和成长这些非财务指标因具有难以用货币来衡量的特性，就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。而非财务指标之间的关联勾稽关系较弱，有些指标之间甚至互斥，这容易引起部门之间的冲突，管理当局也难以进行权衡决策，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。

三、提高我国企业实施平衡计分卡水平的对策

1.提高企业战略管理水平。平衡计分卡是建立在长期以来严格、科学、规范的企业管理实践和管理理论的不断创新和发展的基础上的，其导入是一个系统而复杂的过程，若得以成功实施，则可以提高企业的管理效率和战略管理水平。但它要求企业本身已经具有较为严格规范的管理体系，只有具有较高管理水平的企业才可以考虑在适当的时候导入平衡计分卡。企业应着手于企业文化的变革，强化员工的行为边界，提高部门绩效与员工的奖励权重，减低岗位绩效的权重，加强员工培训。同时，待时机成熟后可以逐步引入能力模型，完善学习与成长的考核。

2.争取管理层支持和员工认可。平衡计分卡在我国还是一个新概念，广大员工对于它的内涵以及如何运用于战略制定、执行以及业绩评价等方面的知识都有限。平衡计分卡能否成功实施，在一定程度上取决于它的宣传力度以及对员工的培训和沟通。通过培训，提高员工熟练运用平衡计分卡的能力，使他们能够把战略问题与自己的工作联系起来，收集到详细的企业运作数据，并加以分析，与公司其他成员沟通，并且发挥自己的特长来改善公司的业绩。只有得到全体员工的认可和积极参与，才能使企业充分发挥平衡计分卡的优势。

3.企业业绩评价指标体系应随环境变化而变化。平衡计分卡的实施不是“一次性事件”，而是一个持续推进的过程。随着企业所处的经济环境的不断变化，如果改变了企业原业绩评价体系的存在基础，而企业的业绩评价体系却没有做出变更，那么企业的业绩将无法得到正确的评价，平衡计分卡的实施也得不到预期的效果。

4.平衡计分卡的实施与激励制度相结合。公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡能使企业员工清楚企业的战略方向，有助于群策群力，使员工的工作更具有方向性，从而增强员工的工作能力和效率。“如果你不考核，就无法提高”，因此，为了充分发挥平衡计分卡的作用，需将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，把激励制度同实现平衡计分卡中的目标有机联系起来，在重点业务部门及个人层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上，从而改善公司经营战略思想。

（作者单位：新疆财经大学会计学院）