平衡积分卡在企业绩效管理体系中的运用启示

欧阳英桃

摘 要：随着世界经济的快速发展，顾客需求瞬息万变，市场竞争对手逐渐增多，且公司之间的竞争已经跨过了国界。要在激烈的角逐中获取持久的高绩效，我国企业不仅迫切需要提高长期竞争力，而且，评价企业的经营绩效也成为普遍关注的问题。然而，单纯依靠阅读财务报表来把握企业，存在较大的局限性，且无法对企业的绩效进行客观全面的评价。

关键词：平衡积分卡；企业绩效管理体系；运用

一、绩效管理

绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。其内容包括全员参与的绩效管理，绩效管理与薪酬激励和绩效考核指标。

二、平衡计分卡

平衡计分卡（BSC）是战略绩效管理的有效工具。平衡计分卡以公司战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，它既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统[1]。平衡计分卡是战略管理与执行的工具。

三、万科引入平衡计分卡的启示

（一）万科引入平衡计分卡的背景

万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。

万科企业文化主要有四点：1、客户是我们永远的伙伴。2、人才是万科的资本。3、“阳光照亮的体制”。4、持续的增长和领跑[2]。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。

（二）万科公司平衡计分卡实用

为了避免企业一味追求短期利润而忽略可持续发展，万科从2001年引进平衡记分卡，两年后该体系逐渐成熟。下面我们从平衡计分卡的四个层面对万科进行分析。

1、财务层面

平衡计分卡的财务维度不仅包括公司的经营结果，同时还包括公司价值增值的实现。即一方面万科利用财务指标考核各一线公司，同时各一线公司还要证明在以该财务指标考核之外，公司价值的增值的实现，这些价值的存在形式不是实际利润，但能影响一段时期的收益。如土地储备周转期，周转期越短，该资产带来利润的能力就越强。

2、客户层面

“客户是我们永远的伙伴”被列在万科价值观里的第一条。万科对客户层面的重视程度在同行业中处于领先地位。

有研究表明：客户忠诚度提升5%，公司利润提升25%-85%。市场占有增长率反映了公司在新市场的扩张程度。这两个指标相辅相成，既能衡量客户对公司的满意度和忠诚度，也能及时掌握竞争市场中公司的市场占有状况。

3、内部流程层面

内部流程维度，需要回答的问题是：为支持客户维度和财务维度，万科需塑造产品与服务的哪些独特属性[2]。此处我们以项目经营计划关键节点完成率为例。万科共分了十四个节点，不影响该14个关键节点的，各职能部门可自行调整计划，只需将结果抄送公司；影响14个节点中特定节点的，各职能部门必须上报公司，由公司严格考核项目关键节点的准时时完成率。专业工作满意度和员工综合满意度由公司内部问卷调查完成，旨在了解员工总体满意度和改善后的情况，进而提高产品质量。

4、学习与成长层面

万科平衡计分卡的这一层面由万科的运作与管理系统、职业经理人和企业文化构成。人力投入产出是指单位人力成本带来的净利润，表示了人力投入产生的回报，可衡量组织部门效率；骨干人员价值流失率则从相反的角度，表现骨干人员离职造成的人员培养损失，从造成损失的大小衡量公司骨干人员的保有能力。

（三）万科运用平衡计分卡在企业绩效管理实例的启示

1、企业顺利引进平衡计分卡的条件

（1）全球化竞争与“以人为本”的公司理念

随着中国加入世贸组织，全球化竞争在中国显得越来越激烈，作为中国房地产业的一面旗帜，不论是从提升企业外部竞争能力、拓宽企业发展渠道层面，还是提高企业本身内部管理水平方面，万科公司都需要做一次全面的管理改革。作为中国房地产业的龙头老大，万科公司秉承“以人为本”的公司理念，这样的理念使得公司拥有一批肯干事、肯动脑的员工，在传统的管理体制不适应企业发展需要的时候，万科公司人力资源部门能够自我反思、推陈出新，推动公司战略变革，加强企业文化建设，使得平衡计分卡拥有了在万科推广的基础。

（2）公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能

平衡计分卡自1992年提出以来，已经为许多公司所应用并证明了其在企业管理中的有效性。但作为现代企业新的战略管理体系，平衡计分卡有它的应用前提。平衡计分卡的实施使得许多尚未建立完善的现代企业制度、基础管理水平薄弱的中国中小企业望尘莫及，而万科公司很早就投入了大量的人力财力对企业制度建设，公司的内部管理水平本来就优于同业，运用更高层次的战略管理系统也是顺其自然的。

2、企业引用平衡计分卡的逻辑路径

在充分了解了平衡计分卡理论之后，结合自身发展实际，企业应首先进行自我定位，通过各个层次的沟通，确定了企业的使命、远景与战略，在此基础上绘制了企业战略地图，以四个维度为根本，对企业全面进行战略定位。之后以战略地图为基础，建立了平衡计分卡的各项考核指标，将战略转化为行动，使得平衡计分卡能够真正在企业中得到推广运行。在运行过程中，不断对各个维度的战略进行发展与深化，对各个层面的指标进行完善与改进，使之适应企业不断发展与创新的需要，从而使得平衡计分卡始终以一种全新的状态在企业运行。

3、成功运用平衡计分卡的关键因素

第一，业绩评价与企业战略结合。平衡计分卡把企业战略与业绩评价系统联系起来，通过各项细化指标达到微观与宏观的结合。作为以房地产也为主的万科公司，其在运用过程中，在宏观层面，将平衡计分卡与企业的最终发展目标结合，走自主发展与创新发展的道路，从而达到了战略的率先性；在微观层面，将平衡计分卡与员工的绩效评价相结合，将每一项指标细化到每一位员工身上，责任到人。这种运用方式使得企业的业绩考核与长期发展相吻合，必然促进企业的不断进步。

第二，循序渐进，逐步引入，逐层改进。万科公司在引入平衡计分卡的时候，并不是大刀阔斧地全面变革，在最初引入时由于对该体系的理解不透彻，公司也遇到了一些挫折，之后公司吸取教训，放缓脚步，逐年推动，循序渐进，促成了平衡计分卡的成功。

4、建立与平衡计分卡相符合的有效激励机制

设立与平衡计分卡业绩评价系统相配合的员工激励机制，有助于提高公司整体工作层面的进取心，提高企业效益。赋予平衡计分卡四个维度的各项指标以一定的权重，最终加权平均以确定员工的奖惩程度，可以使得平衡计分卡贯穿公司各项作业的始终，如合理运用，将会收到意想不到的结果。

当然，平衡计分卡的运用过程中还是有一定难度的，这主要体现在非量化指标上。在平衡计分卡的指标体系中，有大量的非量化指标，如客户满意度、客户忠诚度、员工满意度等，这些指标具有较大的灵活性，在具体操作层面具有一定的困难；此外，某些可以量化的指标也难以得到准确的数据，如市场占有率等，对企业数据信息统计造成了一定障碍。综上所述，在企业新的时代发展眼光下，平衡计分卡正以一种蓬勃的势头发展与完善，我们相信，在今后中国进一步全球化的进程中，平衡计分卡一定会作为一种新型的管理与绩效评价体系，得到进一步的推广与完善。（作者单位：贵州财经大学）