竞争战略类型及其实施模式的映射研究

□ 苏 维 雷 辉

(湖南大学 工商管理学院,湖南 长沙 410082)

竞争战略类型及其实施模式的映射研究

□ 苏 维 雷 辉

(湖南大学 工商管理学院,湖南 长沙 410082)

以上海证券交易所上市公司作为研究对象,运用验证性因子分析法识别竞争战略类型,通过Wind等数据库识别战略的实施模式,以公司绩效作为反馈指标,来探讨战略类型与实施模式之间的映射关系。研究结果:低成本和外部并购,差异化与内部发展,混合和战略联盟,这三种组合使企业绩效最优化。

竞争战略;实施模式;企业绩效

一、文献回顾

对于竞争战略类型的划分最为典型的是波特的划分,将其分为成本化,差异化和集中化[1]。此后,不同学者便研究了竞争战略对企业的影响,Mat hooko和Ogut u[2]认为,竞争战略能够有效抵御五种竞争力量,从而给企业带来超额收益。

战略类型的选择是一个复杂的过程,Joanna Rado mska[3]发现企业战略的实施比战略类型的选择更为困难;雷辉和李辉[4]发现公司首先会选择内部发展方式,外部并购是采用最少一的种实施模式;此外,Sa mbasivan等[5]认为战略联盟作为一种实施模式在战略管理中扮演着十分重要的角色。

战略类型和实施模式是否存在着某种映射关系,也有学者对此进行了一些研究,薛求知和伊晟[6]采用组合偏离模式研究了企业环境战略与经营战略之间的映射关系。但对于战略类型与实施模式之间的映射关系却鲜有研究。

本文通过识别上市公司所选取的战略类型及其实施模式,研究战略类型与实施模式的映射关系,从而提高战略管理的实用性。

二、研究假设

本文对竞争战略的分类建立在波特分类的基础之上,将其分为低成本、差异化和混合战略。低成本强调的是大批量生产,从而降低单位生产成本。而差异化强调产品个性化。对于战略类型介于二者之间,难以辨别的,则定义为混合战略。对于实施模式,结合波特等人的观点,将其分为内部发展、外部并购和战略联盟,战略联盟指通过建立联营企业,或合营企业,或与其他企业签订长期合作协议来发展企业的一种模式。

战略类型与实施模式的匹配对企业有着重要的影响,二者匹配不好就可能会产生资源浪费的现象。基于此,本文提出以下匹配模型:

图1 战略类型和实施模式匹配模型

(一)低成本战略与实施模式

低成本强调成本优势,而外部并购通过合并可以取得规模经济效应,或原材料等方面的成本优势,也能快速有占领市场,而低成本战略保证利润的一个主要途径就是扩大市场占有率,提升产品销量,因此外部并购的优势为低成本战略打下了很好的实施基础。此外,我国企业并购往往是被并购方濒临破产而主动要求被并购以求得生机,在这种情况下,企业的并购成本会明显下降。基于此,本文提出:

假设1:采取低成本战略并以外部并购作为其实施模式是一种理想的组合。

(二)差异化战略与实施模式

采取差异化战略的企业具有相对于低成本企业有着更强的创新能力,这种类型的企业会不断的进行研发活动,因此要求企业有一个相对较强的研发团队,他们通常掌握着产品的核心技术或商业秘密,因而很注重保密性。而在内部发展模式下,企业各职能部门之间通常会具有更好的协调性,其核心技术或商业秘密也更容易得到保护,且出于对核心技术的保密考虑,管理者通常也更倾向于采取内部发展的模式,且采取内部发展模式的企业不会产生并购风险。基于此,本文提出:

假设2:采取差异化战略并以内部发展作为其实施模式是一种理想的组合。

(三)混合战略与实施模式

混合战略作为低成本和差异化二者之间的一个“中间态”,其战略实施模式也应当位于二者之间。很多企业由于自身资源的不足,没有足够的能力进行并购,或者因不愿意承担并购所带来的风险,往往会采取战略联盟的形式。Jie Yang等[7]从供应链的视角研究,发现通过战略联盟可以明显增加制造业企业在市场中的竞争力。因此,企业只要能够找到与自己“趣味相投”的联盟企业,共同建立一套较为成熟的协调利益机制,加上战略联盟本身具有成本低,灵活性高等特点,联盟的优势会进一步突显。因此,本文提出:

假设3:采取混合战略并以战略联盟作为其实施模式是一种理想的组合。

三、研究设计

(一)样本来源

本文数据来源于国泰安数据库和wind数据库,并按以下原则进行剔除:剔除所有PT、ST、*ST、SST及S*ST的上市公司;剔除数据明显异常和缺失的样本;最后得到上市公司数据共709家。

(二)变量的度量

1.竞争战略

对于竞争战略的识别,现有研究主要有两个方向:问卷调查法和财务指标法。问卷调查法具有代表性的是Desst和Davis设计的量表1Dess G.Davis Peter S.Porter’s Generic Strategies as Deter minants of Strategic Group Membership and Organizational Perf or mance[J].Acade my of Manage ment Jour nal,1984,27(9):467-488。。另一种方法是通过建立一套财务指标体系来识别竞争战略类型,本文竞争战略类型识别沿用本人在2013年所做研究中采用的方法,选用资产周转率、固定资产周转率、员工效率来衡量上市公司的低成本战略程度,采用营业毛利率、期间费用率、研发费用率、市价账面价比来衡量差异化程度[8]。

2.战略实施模式

通过2005年至2014年上市企业的子公司,联营公司和合营公司等相关的信息,如某公司的子公司占其当年关联公司总数目的比例达到70%(该比例借鉴管理学中的三七法则,并参考竞争战略识别方法中采用的比例而定[8]),就认为该公司当年的实施模式是外部并购;若联营公司及合营公司占其当年关联公司总数目的比例达到70%,则视为战略联盟;若子公司或者联营企业及合营企业占其关联公司总数目的比例均未达到70%,则认为该公司该年的实施模式无法判定,予以剔除。若没有发现以上任何信息,则视为内部发展。

3.企业绩效

本文绩效的度量采用ROE来度量,主要因为ROE是证监会最关注的一个指标,同时也是杜邦分析的基础,能较为全面的反映公司经营成果。

(三)实证检验结果与分析

本文共选取了709家上市公司2005—2014年共10年的截面数据,共7 090个样本。采用SPSS19.0进行验证与分析。

表1 主要变量的Pearson相关性系数矩阵

从表1可以看出,低成本战略和差异化战略与ROE显著正相关,而混合战略与ROE显著负相关,且低成本战略的影响系数大于差异化战略,表明低成本战略能够给企业带来更多的经济回报,这可能是由于科技更新速度日益加快,企业维持产品差异化的成本越来越高,相比之下,其他企业的模仿成本却越来越低,因此采取低成本反而能得到更大的竞争优势。然而,低成本战略虽然与ROE显著正相关,但影响系数不大,这可能是由于低成本战略讲求大批量生产,在这种情况下,企业必需进行大规模销售才有可能创造一个可观的ROE。而低成本战略的企业可能会由于成本意识而过于销减销售成本,从而难以提升销售量,且低成本战略形成的规模经济的退出成本较高,这些因素都会减弱低成本所带来的经济效益。而混合战略却呈负相关,这可能是由于低成本和混合战略对企业的要求不同,从而导致两种战略的混合实施反而使企业处于一个“进退两难”的困境。但混合战略对ROE的影响系数却非常小,表明低成本与差异化二者之间的矛盾其实并不大,在选择合适的战略实施模式的情况下,采取混合战略依然有可能获得较好的收益。

表2 战略类型与战略实施模式对ROE的均值检验

从表2可以看出,在低成本战略下,实施模式以外部并购最优,绩效均值高于内部发展模式5.51%,高于战略联盟模式13.90%,因此,假设1得到验证;在差异化战略下,实施模式以内部发展为最优,绩效均值高于外部并购模式14.93%,高于战略联盟模式53.99%,因此,假设2得到验证;对于采取混合战略的企业而言,实施模式以战略联盟为最优,绩效均值高于外部并购0.95%,高于内部发展4.84%,因此,假设3得到验证。

四、结 论

三个假设在实证中均得到了验证,但只有采取差异化战略的企业,最佳的实施模式(内部发展)要明显优于另外两种实施模式。这说明差异化战略对于实施环境具有较强的苛刻性,企业想要维持这种差异化优势,在战略实施方式的选择上就会受到较大的限制。这些限制会间接增大差异化战略的实施成本,削减了差异化战略给企业带来的竞争优势。因此,在采取差异化作为竞争战略时,务必要权衡其利弊,盲目维持产品或服务的差异性可能得不偿失。

对于采取低成本战略的企业,最佳的实施模式(外部并购)相比战略联盟模式下具有较为明显的优势,然而对内部发展模式的差异并不明显,这说明低成本对于实施模式的选择并不像差异化那样“挑剔”。这可能是由低成本战略本身的性质所决定的,低成本对于任何一个企业而言都不失为一种可供选择的方案,即便是差异化企业,也会尽可能的缩减成本。因此,对于采取低成本战略的企业而言,可根据自身的实际情况来选择以内部发展或者外部并购作为战略实施模式。

而采取混合战略的企业,在实施模式上的选择几乎可以不受限制,三种实施方式虽然以战略联盟为最优,但与另外两种实施模式的差异均不明显,这很可能是因为混合战略是介于低成本与差异化之间的战略,性质也介于二者之间,因而不管是外部并购还是内部发展都具有很好的适应性。

此外,除了混合战略外,对于低成本和差异化战略而言,在战略联盟模式下的企业绩效要明显低于其他两种模式下的绩效,这说明,对于低成本和差异化这种战略选择明确的企业来说,其实施模式也应当明确,而不应当选择介于外部并购和内部发展之间的模式。从总样本来看,三种战略实施模式下,战略联盟模式的均值(0.0645)是最低的。这表明,企业应当尽可能的选择明确化的竞争战略和明确化的实施模式,尽量避免让企业处于一种“中间状态”。

[1]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社,2005.

[2]Mat hooko F M,Ogut u M.Porter’s Five Co mpetitive Forces Fr a me wor k and Ot her Fact ors t hat Infl uence t he Choice of Response Str ategies Adopted by Public Univer sities in Kenya[J].Inter national Jour nal of Educational Manage ment,2015,29(3):334-354.

[3]Joanna Rado mska.Linking t he Main Obstacles t o t he Str ategy I mple mentation wit h t he Co mpany's Perf or mance[J].Pr ocedia-Social and Behavioral Sciences,2014,15(9):263-270.

[4]雷辉,李辉.基于不同发展战略实施模式下的创业板上市公司成长性研究[J].财经理论与实践,2013(6).

[5]Sa mbasivan M,Sie w-Phaik L,Moha med Z A,et al.Fact or s Infl uencing Strategic Alliance Outco mes in A Manufact uring Supply Chain:Role of Alliance Motives,Inter dependence,Asset Specificit y and Relational Capital[J].Inter national Jour nal of Pr oduction Econo mics,2013,141(1):339-351.

[6]薛求知,伊晟.环境战略、经营战略与企业绩效——基于战略匹配视角的分析[J].经济与管理研究,2014(10).

[7]Jie Yang,Kee Hung Lai,Jif u Wang,Rupak Rauniar,Hong ming Xie.Strategic Alliance For mation and t he Effects on t he Perf or mance of Manufact uring Enter prises fr o m Suppl y Chain Perspective[J].Inter national Jour nal of Pr oduction Research,2015,13(3):3856-3870.

[8]雷辉,欧阳丽萍.基于CFA-GRA的竞争战略绩效综合指数构建及分析[J].中国科技论坛,2013(1).

F272.1

A

1003-1154(2016)04-0075-03

10.3969/j.issn.1003-1154.2016.04.020

国家自然科学基金(71272208)。