美国国家质量奖得主及分布、特征剖析（下）

◆吴士权/ 文

美国国家质量奖得主及分布、特征剖析（下）

◆吴士权/ 文

四、三个首批获波奖的组织及所在州

1988年是正式实施波多里奇国家质量奖项目的第一年，当时只有制造业、服务业和小企业三个种类。当年申报国家质量奖的组织有66家，其中45家申请制造业类、9家申请服务业类、12家申请小企业类。经评审，最终伊斯诺斯州的摩托罗拉公司（制造业类）、宾夕法尼亚州的西屋电气公司商业核燃料部（制造业类）和俄亥俄州的环球冶金公司（小企业类）3家公司成为1988年度波多里奇国家质量奖的得主，服务业类空缺。

尽管当年执行的波奖准则还相当简略，不如经1989年至2008年的年年修订及2009至2016年间的每2年修订后的准则来得完美，但获奖者毕竟是引人注目的先行者，对波奖的推广作出了历史性的贡献。

1.伊斯诺斯州的摩托罗拉公司

摩托罗拉公司总部设在伊斯诺斯州库克县的绍姆堡镇，创建于1928年，二战后涉及移动电话行业，开始生产车载电话和携带式步话机。

摩托罗拉公司坚持通过改善产品质量来提高公司绩效，旨在寻求在国际电子元件和设备销售市场的竞争中获胜。公司将质量改进认定为顾客全面满意的关键。并且将质量目标简明地表述为“每件事要做到零缺陷”，于1981年雄心勃勃地启动了“产品和服务质量提高十倍”的战略计划。

同时，公司敢于在教育培训上投入，用1.7亿美元建立了自己的培训中心；在1983至1987年之间每年对40%的员工进行一次从质量改进方法到可制造性设计的系统培训。培训中心在2000年追加费用后的基础上正式成立了摩托罗拉大学。

在此期间，摩托罗拉对125个竞争对手产品的可制造性、可靠性、制造成本及性能进行全面分析对比，并按标准进行测量和验证，证实了极大多数的摩托罗拉产品已排名于顶级系列，得到了客户的公认。1986年还开创了DMAIC六西格玛质量改进方法，明显地提高了产品的设计水平和制造质量，为首批获得波奖奠定了基础。1987年公司在全世界53个工厂雇用99000名员工，年销售总额达67亿美元。

至今摩托罗拉首创的六西格玛方法已在全球各行各业得到广泛应用。

2.宾夕法尼亚州的西屋电气公司商业核燃料分部

西屋公司商业核燃料分部（缩写CNFD）成立于1969年，公司秉承“第一次就把事情做正确”理念，并作为每个员工质量改进的努力方向。早在1980年商业核燃料分部的质量目标就是核燃料棒组件必须满足法规的要求。CNFD利用“全面质量”方法构建成企业的座右铭“管理者领导、产品和过程领先、人力资源卓越，以及顾客满意”。

采用“全面质量”观念，成就了CNFD通过提高有效性达到降低成本的预期。结果在1984年与1987年之间实现了对“全面质量”效用的证实。例如美国核电行业中，CNFD燃料棒组件制造的产量从占美国同类产品产量的不到50%提升到75%的过程中，实现了能够持续地减少零件报废、产品返工，以及制造周期的缩短。由此促进了CNFD在三年多制造高质量产品的过程中实现了100%准时交货。

在1988年获奖当年，CNFD核燃料棒组件的供应量已占全美市场的40%和国际市场的20%。因此，它理所当然地成了当年卓越绩效的排头兵。

3.俄亥俄州的环球冶金公司

上世纪80年代，当美国的铁基合金生产商纷纷关厂时，俄亥俄州的环球冶金公司却与其他“污染”企业不同，不仅没有放弃铁合金的经营，且逆势而上，进口廉价的金属材料，改造冶炼设施，大胆创新质量改进方法和采用金属行业最卓越的标准制造金属产品。1985年，环球冶金公司成了美国成本最低、产品质量最高的铁合金和硅钢制品的生产者。环球公司210名员工每年为300家客户提供10万吨合金，年总销售额不少于1亿美元。1988年的销售总额又比上一年增长了30%。

同时客户投诉由1985年的44次，其间产品退货量近2.4万公斤；减少到1987年仅4次，未发生任何产品退货现象；三年间的客户投诉下降了91%。环球冶金公司荣幸地成为三个首批获奖者之一。

五、乔治亚州的国家级榜样——独特的丽思-卡尔顿酒店

乔治亚州是美国东南部极具风格的旅游胜地，首府亚特兰大是座新兴的花园城市，有不少特色景点，包括石山公园、佐治亚水族馆和新可口可乐世界等。立足于亚特兰大的丽思-卡尔顿酒店经营着25家豪华饭店。

1.杰出的荣誉

成立于1902年，总部设在亚特兰大的丽思-卡尔顿酒店，在以全面质量管理先进的服务理念的指导下，积极实践卓越绩效准则要求。终于在1992年，作为饭店业中的第一个、也是惟一的一个获得波奖的得主，并于1999年第二次获得此殊荣。该酒店服务业类波奖中唯一两次获奖的组织，也是至今为止整个乔治亚州独一无二的波奖得主。

2.执行直观的核心服务三部曲

丽思-卡尔顿酒店的全体员工肩负着使宾客得到真实的关怀和舒适的使命。在提供服务中坚持执行核心服务三部曲：一是热情和真诚地问候宾客，营造宾至如归的氛围；二是对客人的需求作出预期并积极满足其需要；三是亲切地送别，做到使用宾客的名字热情地说再见。以此作为接待宾客最基本的服务程序。

3.追求卓越绩效过程中的重大措施和杰出成绩

在获得1992年服务业类波奖之后，丽思-卡尔顿酒店在追求卓越绩效上进一步迈开大步，七年后再一次获得了1999年度的波多里奇国家质量奖；其主要措施和成效如下：

1） 入职第一年的经理和从业人员，进行250至310个小时的职业培训，以确保服务质量符合经营活动为顾客创造价值的需要；

2） 每一名员工都有权使用不超过2000美元额度的经费来快速纠正问题或处理投诉；

3） 在宾客满意度方面，经第三方调查结果，99%的客人总体上感到满意，88%以上的客人认为极其满意；

4） 在1995年至1999年间税前投资回报率和收益都几乎翻了一倍；

5） 1998年通过康奈尔大学酒店管理学院和麦吉尔大学对来自3528被提名入围的酒店、旅社的研究中，丽思-卡尔顿被评选为“最佳实践的全项冠军”。

尽管当前丽思-卡尔顿酒店现已成了万豪国际集团的一个部门，但其名声不减当年，并成为万豪国际集团19个酒店品牌中的最著名者，为万豪的品牌起了积极的正面效应。丽思完全按季节来定价，从不打折扣。

六、获波奖前11名以外州的情况

全美获波多里奇国家质量奖前11名的州，是组织追求卓越绩效活动环境优越，申报波多里奇国家质量奖风气比较盛行的地区；分别拥有17至4个组织。其他州则可分成以下三种情况：

1.追求卓越绩效风气良好，时而有组织入围现场评审和取得奖项

例如伊斯诺斯州、俄克拉荷马州、密歇根州、威斯康星州、新墨西哥州、阿拉斯加州、北卡罗来纳州、密西西比州、乔治亚州、南卡罗来纳州、马萨诸塞州、路易斯安那州、马里兰州、印地安纳州、弗吉尼亚州、以及西弗吉尼亚这16个州，这些州都拥有1至3个获国家级质量奖的组织。

2.曾多次申报波奖、但尚未成功的州

处于这种状态的州也不少，目前有阿拉巴马州（11）、亚利桑那州（2）、阿肯色州（3）、康乃迪克州（1）、特拉华州（2）、哥伦比亚特区（4）、夏威夷州（1）、爱荷华州（21）、堪萨斯州（6）、肯塔基州（1）、内布加斯拉州（2）、新罕布什尔州（1）、俄勒冈州（1）、佛蒙特州（6）、华盛顿州（6），共计14个州和1个特区（括号内的数字为2005—2015年间申报波多里奇国家质量奖的次数）。

3.未曾申报过波奖的州

目前还有诸如爱达荷州、缅因州、蒙大纳州、内华达州、北达科他州、罗德岛州、南达科他州、犹他州、怀俄明州等9个州至今还没有组织申报过波多里奇国家质量奖。

由此可见，28年来的102个组织及109项波多里奇国家质量奖的分布范围仅限于27个州。但这并不说明其他的州没有开展追求卓越绩效活动，而恰恰说明尚未达到国家质量奖评定准则的要求，还需继续努力而已。这体现了波奖自始至终地坚持高标准，保持宁缺毋滥的优良传统；正好证实了该奖的含金量甚高，没有优异成果休想上榜。

七、值得思考的启示

通过对美国的波多里奇国家质量奖在各个州的分布情况分析可以看出，该奖有效地推进了美国经济的发展。正如美国商务部长佩尼•普里茨克所评价的那样，“波多里奇奖项目像一盏明灯，为美国及全球成千上万的组织走向成功照亮了道路；并对美国的经济发展起到了推动作用”。这主要得益于政府将国家质量奖项目的不断创新和激励机制的改进作为一项日常工作来对待。包括每年4月如期召开“追求卓越绩效大会”，会议期间的颁奖仪式上由总统或商务部长亲自授奖并与获奖企业代表合影，以此鼓励美国企业追求卓越，并积极参与美国国家质量奖的评选活动，不断提高质量和生产效率，刷新利润水平和增强竞争能力。

从各州的获奖组织的分布来看，申报组织数和获奖组织多少的不均匀和获奖比例的高低，存在着明显的差异；这一定程度上则取决于州政府推行“追求卓越绩效”的力度和组织的领导力，以及正确执行波多里奇奖战略的决心。对此，有以下值得思考的启示：

1.波多里奇国家质量奖企业是最佳的标杆

各州树立其国家级“卓越绩效”榜样数量多少，体现了一个州在贯彻波多里奇“追求卓越绩效”准则的实力和成就。

荣获全美获波奖组织数量冠军的德克萨斯州，拥有17个国家级榜样，为州内的组织运用波多里奇准则，不仅提供了便捷、实惠的共享经验；而且拥有一支约180名具有资质的评审员队伍参与推广追求卓越绩效咨询活动，开展州及区域联盟质量奖的评审。

2.基于波奖的各类质量奖的兴起和推广

自1992年地方性的波多里奇质量奖协商会议首次召开以来，逐渐形成了波多里奇组织系统，包括非官方的波多里奇基金会，45个州以波多里奇“卓越绩效”准则为基础的州质量奖，以及由近30个州、地方、区域的波多里奇奖项目所组成的联盟；这个联盟几乎覆盖了全美所有的质量奖活动。这些都有助于唤起企业用波多里奇奖项目追求绩效卓越，具有提升全美及全球经济发展作用的重要性的意识，包括提供审核工具和标准；对企业、学校、医疗卫生组织、政府和非营利组织中的管理者树立起学习榜样和实现波多里奇国家质量奖申报成功也是有效途径。其中包括从2013年起，规定首次提出“波多里奇国家质量奖”申报的组织，必须是州“卓越绩效奖”获得者。这样的门槛，避免了由于不到位的组织反复直接申请国家质量奖所造成的不必要的国家级评审资源的浪费。

3.小企业是波奖中不可忽视的获奖群体

在1988—2015年颁布的109个美国国家质量奖（在102个组织中，有7个组织二次获奖）中，小企业的获奖总数为24个（含21个组织，它们中有三个组织二次获同类型奖项，另外有一个组织在第2次申报时，因规模扩大而改为申请制造业类奖项）；小企业获奖排名仅次于具有31个奖项（29个组织）的制造业类波奖；在六种评奖种类中排名第二。

24个获得小企业类波奖的组织分布在12个州内：位于德克萨斯州的有7家；明尼苏达州、密苏里州、俄亥俄州各2家；加利福尼亚州、佛罗里达州、新泽西州、新墨西哥州、纽约州、俄克拉荷马州、宾夕法尼亚州和田纳西州各1家。这些州的国民生产总值均很可观，在1922亿美元至16026亿美元之间。其中德克萨斯州的GDP值相当于加拿大的国民经济总产值。

另外，值得一提的是斯托尼公司（Stoner Inc.），其位于宾夕法尼亚州考里维勒市郊外。规模仅45人，是家很小的私营化工制造企业，其主要产品达300 多种，属油墨、清洁剂、润滑剂和表面涂料类；还包括汽车保养和装饰产品、铸造、电子及关键部件的特殊清洁剂。自上世纪90年代以来，该公司以自行开展波奖评审的方式，制定了营运目标，确定了核心价值，并灵活运用评审员的建议，通过学习标杆企业、加强与供应商的互动、采用精益生产模式、使用“评估-改善-执行”等管理方法，锲而不舍，持续改进。到2002年，公司销售量在1990年的基础上增加了400%（而同时期的美国企业的增长率为63%），生产力提高了150%，订购当天交货率达到100%。2003年斯托尼公司终于成为史上最小的美国波多里奇国家质量奖获奖企业，进入全美小企业的榜样之列。

因此，上述启示可以得出一个这样的结论：打造产品、服务的高质量和塑造企业的高荣誉，首先要建立追求卓越绩效的质量理念。

在28年来的波多里奇“追求卓越绩效”的旅程中，已证实有力地唤起了企业用波多里奇奖项目追求绩效卓越，具有提升全美及全球经济发展作用的重要性的意识，并不断创新和提供审核的准则和方法，以及在企业、学校、医疗卫生组织、政府和非营利组织中对管理层所起的教育作用，为组织的领导者树立了学习的榜样；最终经公正、科学的评审，会将波多里奇奖授予实践现行准则的杰出者。

（全文续完）