一流高职院校治理能力提升策略探析

赵锋

摘 要 根据国家政策对一流高职院校建设的推动及对职业院校提升管理水平的现实要求，基于高职教育的跨界属性、高职院校的治理目标以及一流高职院校的内涵、特征与院校治理机能间的关系，从权变理论视角，构建了一流高职院校的治理策略模型，提出了包括建构长效化开放型的校企合作机制、建设扁平化动态型的内部组织体系、培养灵活化高素质型的管理服务队伍以及形成以人为本的工作机制和校园文化等的治理策略，旨在为高职院校治理实践提供借鉴。

关键词 一流高职院校；权变理论；治理能力；建设策略

中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2016）16-0019-05

近年来，随着社会对高技术技能人才需求的日益加大、国家和地方政策的大力推动以及高职教育分层发展的时代趋势，一流高职院校建设和发展逐渐成为高职教育的重要议题。一流高职院校的建设和发展包含多个方面，本文基于权变理论视角，拟以优化院校治理过程中的关键环节为着力点，力求对提升一流高职院校的治理能力和水平提供些借鉴性参考。

一、问题的提出

2014年5月2日，国务院《关于加快发展现代职业教育的决定》明确提出“建成一批世界一流的职业院校”的任务；2015年7月27日，教育部发布《关于深化职业教育教学改革，全面提高人才培养质量的若干意见》，有针对性地提出了“建设一批世界一流高职院校”的目标。2015年9月1日，教育部出台的《职业院校管理水平提升行动计划（2015-2018年）》提出“发挥管理工作对职业教育改革发展的推动、引领和保障作用，不断提高职业院校管理规范化、精细化、科学化水平”；2015年10月19日，教育部出台的《高等职业教育创新发展行动计划（2015-2018年）》中提出了“坚持教学改革与提升院校治理能力相结合”的基本原则；2015年10月24日，国务院出台的《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》中，把“完善内部治理结构”列为一项重要的改革任务。目前，国家虽尚未出台关于一流高职院校建设的指导方案，但2016年3月8日，教育部部长袁贵仁在全国政协十二届四次会议教育界别联组会上，明确表态“不能把一流大学仅仅限定为综合大学，还包括民办大学、职业高校等”。而在2016年5月广东省教育厅公布的《关于实施广东省一流高职院校建设计划的通知》中，第一项重点建设任务“全面深化综合改革”中已将“深化管理体制改革”列为了首项任务。可见，无论是高职院校的创新发展还是一流高职院校建设，均对高职院校的管理水平、治理能力提出了新的要求。

然而，从现实情况来看，高职院校现有的管理机制还不足以支撑其向卓越发展，也难以保证高技术技能人才培养目标的充分实现，这其中存在着一些不容忽视的现实问题。一是管理认识上有误区。大多数高职院校存在严重的路径依赖，以传统计划管理体制为主导，以片面强调规范为口号，忽略了变化与调整；循规蹈矩的多，按内在管理规律办事的少。二是管理行为上有偏差。如，管理行为缺乏依据，缺少激励机制、规范性的制度保障和监督约束等，导致学校教职员工的积极性不能有效发挥。

对于一流高职院校如何建设和发展的问题，国外由于没有与我国对应的“一流高职院校”提法，故也没有相关的研究。但是，在教育实践中却已存在诸多具有国际竞争力的一流高职院校，如德国的慕尼黑应用科技大学、美国的威州职业技术学院、新加坡的南洋理工学院等。这些院校的管理实践均可为我国建设一流高职院校提供参考和借鉴。而在国内，学界已对一流高职院校建设进行了研究，但多集中在对一流高校建设问题的探讨上，如袁本涛、江崇廓指出，世界一流大学重在质量和特色，是一个长期的历史过程[1]；张立彬探索了建设区域特色、全国一流大学的路径选择：培养大师、建设大平台、瞄准大项目和大成果[2]。即使是针对一流职业院校发展路径的研究，也多是将“一流的学校管理”作为一个要素，并未展开专题分析，如王东民从学校定位、职业教育特色、办学机制、师资队伍及政策支持等方面提出了创建一流职业技术学院的途径[3]；周建松以国家示范性高职院校为基础，提出借鉴发达国家高职教育发展的成功经验，采用工程推进的方法落实一流高职院校建设[4]等。

由此可见，已有关于一流高职院校建设的研究多集中在发展基础、发展要素、发展策略、发展历史等角度，对一流高职院校治理的研究多是初步、零星的探索，研究成果少，研究系统性相对较弱。具体来说，一方面，相关研究将一流大学建设与一流高职院校建设混用，缺乏针对高职院校的专门性研究。另一方面，既有研究的科学性、可操作性在不断强化，但系统性却相对缺乏；且更多关注院校内部治理，忽视了政府、产业、行业和企业在一流高职院校治理过程中的主体作用，一流高职院校治理过程中的动态性、开放性、体系性等特征也并未在实践中得以展现。因此，本文在吸收和借鉴既有研究成果的基础上，尝试运用权变理论构建一流高职院校的治理策略模型，并据此提出一流高职院校的发展策略。

二、权变理论在一流高职院校建设中运用的可行性

权变理论（contingency theory）是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上发展起来的企业管理理论，是西方组织管理学中以具体情况和具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。它以系统论为理论依据，其核心观点有三：一是管理措施应保持与所处环境的最佳适应；二是管理方式应根据组织的近远期目标及当下条件依势而行；三是管理方法应根据组织各要素的关系类型及要素与管理活动间的相互作用来确定。因此，权变理论强调的是管理者应根据组织及其所处环境之间的联系，以及各子系统内部和各子系统之间的相互关联来“应变”管理方式的理论，具有开放性、动态性、整体性和整合性的特点。之所以以权变理论为视角来探讨一流高职院校的治理策略，主要是因为权变理论的管理思维特征能较好地解决一流高职院校治理建设中的一些关键问题。

（一）高职教育的跨界属性需要用开放化的治理方式来实现多主体的权力均衡态势

从权变理论来看，组织管理的建构和良性发展均离不开外部环境的支持。这种支持表现为：一方面，外部环境是组织在其设定目标、分析差距及客观评估时的依据和方向；另一方面，组织在坚持目标要求和发展方向的同时，需要根据环境变化作出适应性调整。从高职教育的“跨界”属性来看，对区域环境的“依赖”是高职院校发展的根本。因此，在一流高职院校的治理过程中，仅仅强调院校的内部变革，而忽视高职教育的开放性及跨界性，忽视市场在一流高职院校建设中的主体位置是不符合实际的，必须用开放的治理思维和治理方式来应对区域经济变化给院校发展带来的结构性调整。

（二）高职院校的治理目标需要用动态化的治理机制来探寻内部配置结构变化对外部环境的影响

根据权变理论，为确保内部结构变化与外部环境间的动态平衡，组织应及时调整和完善内部管理的发展结构，主动适应并推动外部环境发展，进而对外部环境产生一定程度的影响。治理是院校内外利益相关者参与院校重大事务决策权配置的结构和过程。高职院校治理则是院校、政府、行业、企业主体性、能动性和创造性充分展现的过程，这就从根本上决定了现代高职院校治理应该是一个循环上升的过程，也应该是一个不断向区域社会施加作用、展现价值的过程，也即通过内部的机制性变革激发院校活力，从而展现一流高职院校理应对区域经济社会发展发挥的引领作用。

（三）一流高职院校的丰富内涵需要用整体化的治理理念来谋划院校发展

权变理论从系统观点来考虑问题，不仅重视对组织规划、实施、评估间功能互补关系的构筑，也强调各管理要素或环节间的系统性和整体性。一流高职院校中的“一流”正是一个综合实力的表征。根据《现代汉语词典》的解释，“一流”指的是“第一等的”，与“顶尖的、卓越的、最好的、最优秀的”等基本相同[5]；英文则通常表述为“the best quality，the first-class，the first-rate”等。 “一流高职院校”可理解为是在一段时期、一定范围内著名的、排名前列的、引领地方经济社会发展的高职院校。这本身就是一个综合呈现，是相互依存的人才培养要素之间与管理环节之间进行信息传递和能量流动构成的有机办学系统。因此，从宏观层面而言，更需要用系统的整体治理观去审视来自院校内外部各要素或环节及其相互作用的影响。

（四）一流高职院校的基本特征需要用整合性的治理措施来配置资源

具体来说，一流高职院校应具有以下基本特征：适度超前的办学理念和发展定位，充足的办学经费与先进的实训条件，结构合理并能体现“双师”特质的师资队伍，高水平的人才培养质量，适应并能引领区域经济社会发展的专业设置、课程内容和社会服务能力以及健全有效的制度机制。按照权变理论，这些特征的显现与形成就是一个多目标、多内容、多措施等交织并进、协同发展的功能机制。在组织系统内部，每一个环节都有其特殊的功能和角色，并与其他环节存在依赖、互补的关系结构，共同决定着院校内部管理的结构演进与功能发展。为此，必须要合理掌握、调控与优化各环节间的关系，积极构建管理要素有效运转、与管理环节紧密相连的网格化管理，以此实现资源配置的有效性。

综上，面对高职教育发展的基本规律、高职院校的现代化发展目标以及一流高职院校发展的新环境、新要求和院校治理中出现的新情况、新问题，传统的管理理论、方式、途径等都已出现了适应性危机，面临新的挑战。对高职院校的管理者而言，探究如何运用权变理论在组织架构和管理创新方面指导高职院校的建设和发展，以提高一流高职院校建设工作的针对性、有效性和创新性，具有十分重要的理论和现实意义。

三、权变理论视角下的一流高职院校发展策略

作为大众型高等教育机构，一流高职院校主要承担的依然是高等教育的大众化功能，突出表现为适应并尽可能地引领区域经济社会发展。这就从本质上决定了其在院校治理过程中要充分考量内外部环境及相互间产生的影响。作为一种行为理论，权变理论认为最好的管理是应对的管理，是建立在内部组织或外部环境以及相互间平衡和制约基础上形成的管理科学和艺术。因此，基于权变理论对内部组织、外部环境、领导方式及人员行为等权变因素的关注，本文初步构建了相对稳定的“金字塔型”一流高职院校治理策略模型，见图1。

（一）外部环境权变因素：充分关注环境变化，建构长效化、开放型的校企合作机制

权变理论认为，最好的管理理论和组织架构设计，应当具体情况具体分析、因时制宜，设计与制定适应环境发展的组织结构和管理架构。高职院校的“职业”属性决定了一流高职院校的人才培养和师资队伍建设不可能单独完成，必须借助企业提供的相关资源。对于一流高职院校，尤其应注重协调与区域经济社会环境的关系，深化校企合作机制，推进学校提升办学质量。因此，校企合作，尤其是构建深度校企合作长效机制，是一流高职院校建设的首要策略。具体而言，一要建构一流的校企一体化育人培养模式，推进工学结合。专业设置和课程建设要与区域产业结构和岗位要求保持一定的协调性，满足区域经济社会发展的人才需要，这也是一流高职院校发展的核心竞争力所在。二要打造一流的区域技术研发与服务中心，形成学校与区域经济互动发展的长效机制。一流高职院校虽要关注国际需求，更应立足地方经济社会发展现状，深度参与企业尤其是中小微企业的技术更新与产品研发。三要具备一流的社会培训与服务能力，成为影响区域发展的助推器。一流高职院校应围绕社会需求和学校办学特色，面向社会人员开展职业技能培训；结合提升办学实力和满足社会不同阶层需求的两个维度进行社会服务，尽可能满足区域经济、文化和社会生活对职业教育的需求。

（二）内部组织权变因素：组织结构应弹性可调，建设扁平化动态型的内部组织体系

根据权变理论，组织是一个开放性系统，应当围绕系统内部各子系统和系统与外部环境之间的相互关系与动态活动，建立一定时期和条件下最适合的组织模式或管理体制。高职院校以就业为导向，注重校企合作的组织运作特色，传统的多层级管理明显与之不适应。因此，一流高职院校应具备相对完善的组织架构和管理模式，建设扁平化的服务型组织架构。

具体来说，一是建设扁平化的管理层级结构。应尽可能采用委员会制（学术、决策、行政、教师事务、学生事务、后勤事务等）的专业科学决策模式。通过减少管理层级、重构职能部门、优化办事程序，提高管理职能部门的政策执行效率，发挥高职院校的办学积极性、主动性和创造性。二是形成动态化的组织调整机制。学校职能部门应在保持稳定的前提下，适时重组、合并或优化一些和市场密切关联的职能部门，理顺内部管理机制，顺应市场变化，建立整合资源和提供服务的管理平台，并注重对机制进行动态更新、追踪改进和持续优化。三是建立符合学校办学方向与区域环境需求的制度体系。通过管理制度的创新，既要体现高职教育的类型特色，又要解决资源整合和师生的不同需求问题。

（三）领导方式权变因素：管理方式应权宜应变，培养灵活化高素质的管理服务队伍

组织发展是一个动态的过程，领导方式的调整是领导者、被领导者、内外部环境以及工作任务结构之间互动作用下不断发展的过程，管理队伍的素质水平决定了政策的执行效果。因此，一流高职院校应建设一支高素质的管理服务队伍，使其成为提升学校办学实力的重要保障。高职院校的管理队伍主要包括校级领导、各职能部门与教学单位的中层领导以及担负管理职责的工作人员。其工作环境是指领导者、被领导者、内外部环境以及工作任务结构之间互动作用下不断发展的过程和要素之间形成的动态关系。

具体而言，一是管理分工的“权变”。校领导层面要能够遵循“以变应变，权宜而变”的权变思想，根据环境变化实施不同的领导策略，工作重心在学校的发展战略、宏观管理与内部职能部门协调上；中层领导应能发现学校管理运行过程中暴露出的缺陷，及时进行反思与检查，重心在政策执行与日常工作管理上。二是管理模式的“权变”。应针对管理队伍的不同特点进行权变，通过增加工作多样性，减少单一工作模式带来的积极性减退、工作疲劳以及效率下滑；通过短期激励和长期激励相结合、物质激励和精神激励相结合，提高不同性格特点与能力结构人员的工作积极性。三是管理理念的“权变”。一流高职院校的管理人员是积极为学校事务服务的工作人员，因此，应减少由于工作态度问题带来的工作拖沓，促进学校形成良性的管理文化氛围。

（四）人员行为权变因素：人性因素应充分重视，形成以人为本的工作机制和校园文化

权变理论认为人是复杂的，会受多种内外部因素的交互影响。因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总会随着其自身的心理需要和工作条件的变化而改变。对院校而言，师生心理会在多种内外因素的交互影响下随着自身的需要、工作岗位的变化、福利待遇的变化以及其他工作学习环境的变化而呈现不同的状态。因此，一流高职院校治理过程中应充分重视人性中的心理状态因素，形成以学生为中心的服务机制和以教职工为主体的人事管理机制：以学生为本，针对不同学生的特点，满足学习需求；以教职工为主体，根据其不同的结构、水平及专业等因素进行分类管理与服务，处理好教职工不同阶段发展诉求与学校发展相结合的关系。

从学生层面来看，与传统院校相比，高职院校学生的生源结构、人生经历、学习能力、未来人生发展目标等复杂多样，千篇一律的教育模式难以从根本上提高人才培养质量。因此，一要建立以学生为中心的服务机制。如提供多次转换专业的选择机制、提供多样化的选修课和适量优质的必修课选择专业机制、在就业指导上尽可能为学生提供职业倾向测试和职业选择辅导就业服务机制、在宿舍和餐饮上提供适合学生不同生活习性和地域民族文化需要的多样化选择机制以及在体育设施上提供更多的运动场馆服务和运动指导服务机制等，让学生在校期间身心得到充分健康发展。二要营造以学生为中心的校园文化。长期以来，我国在制度设计上将高职院校与传统大学按统一规范管理，在实践中造成高职院校沦为高等教育中的一个低层次、低水平教育机构，建设一流存在制度上的缺陷。近年来，我国高等教育在大众化进程中，分类发展成为政策引导的趋势，高职教育在一系列管理、改革和发展规划中逐步强调不同于传统本科教育的路径，高职院校在招录生源上开始彰显自身特色，毕业生也在差异化就业中得到越来越多的社会认可，一些院校在这方面的“一流”特征已越来越明显。

从教职工层面看，高职院校的社会责任与传统大学不同，无论是培养技术技能人才，还是从事应用技术研发，或是直接服务于社会，要做到一流都依赖于强大的师资队伍。与“一流大学”相比，“一流高职院校”在师资队伍上的特征可以概括为“多元”和“多能”。在来源上既可以是来自其他高校的教师或毕业生，更需要有来自社会各行各业的实践能手，既要有一定数量的专职教师，也要有相当比例的兼职教师；既要有学历和职称，又要有企业工作经历和经验，还要定期去企业接触最新的技术和设备。因此，学校应当建立以教职工为主体的工作机制，为教职工在学生培养、专业发展、工作环境等方面提供一流的激励与保障。

综上，一流高职院校的治理和优化是一个动态的发展过程，也是一项系统的改革过程。一流高职院校的建设过程中，应在复杂的局面和纷繁的状况中理清关键问题和要害环节。从整体的思维视角，运用整合的处理方式面对内外部环境，如应重视借助外部层面的多维关系，尤其是政校行企关系，获取外部环境变化信息及其对院校管理构成要素的要求，有效构建院校内外部办学主体之间的沟通机制；围绕院校发展、区域环境变化发展的需求，有效整合、发挥和挖掘学校内部各要素或环节间的资源与管理配置方式。

参 考 文 献

[1]袁本涛，江崇廓.论大学的品牌——兼论我国高校合并与创建世界一流大学的战略[J].科技导报，2000（7）：27-31.

[2]张立彬.区域特色、全国一流：地方高水平大学办学目标定位及其路径选择——以浙江工业大学建设地方高水平大学为例[J].中国高教研究，2013（5）：68-73.

[3]王东民.创建一流职业技术学院的作用与途径分析[J].三门峡职业技术学院学报，2010（3）：120-124.

[4]周建松.应着力建设一批“国内一流、国际知名”的高职院校[J].中国高教研究，2011（12）：67-69.

[5]中国社会科学院语言研究所词典编辑室.现代汉语词典：第六版[Z].北京：商务印书馆，2012：1525

Abstract According to the promotion of national policy for the construction of the first-class higher vocational colleges and the actual requirement of national policy to improve the vocational colleges management level， based on the relationship between the management function of higher vocational colleges and the crossover characteristics of higher vocational education， governances aim of higher vocational colleges and the connotation and characteristics of first-class higher vocational colleges， the article constructs a model about the governance of the first-class higher vocational colleges from the perspective of contingency theory， and proposes the strategies including constructing a long-term open first-class mechanism between college and company， constructing the internal governance system of flattening and dynamic， forging the management team of high quality， forming the people-oriented work mechanism and campus culture， in order to offer reference for the higher vocational colleges governance practice.