基于PMO组织模式的项目知识管理结构设计

菅梓君，李清立

(北京交通大学 经济管理学院，北京 100044)



基于PMO组织模式的项目知识管理结构设计

菅梓君，李清立*

(北京交通大学 经济管理学院，北京 100044)

知识经济时代，知识越来越成为了项目成功和组织发展的重要因素。文章以项目和项目型组织的知识管理为对象，分析了项目知识管理中存在的问题，指出了造成项目管理实施能力障碍、项目知识管理能力不足的主要原因；设计了以PMO组织模式为项目知识管理中心和媒介的项目知识管理框架模型对项目知识进行从项目层面到组织层面的有效收集、编码、储存和传递以提高项目及项目型组织知识管理绩效进和组织竞争力,；并提出了保证以PMO为核心的保证项目知识管理模式成功实施的四个注意事项。

项目管理；项目知识管理；PMO；项目组织模式

0　引言

在现代知识经济背景之下，知识更新速度日益加快，知识正取代传统生产要素，成为组织竞争力的重要来源[1]，对于项目型组织，如何获取和运用知识成为了项目成功和组织发展的重要因素[2]。近年来项目管理理论、方法及工具都得到了迅速的发展和重视，然而，项目管理中仍存在着履约能力不足、预算超支、缺乏创新能力等问题，根据斯坦迪什国际集团2008年报告显示，国际项目中仅32%的项目成功，44%在项目开始至项目提交之中存在不同程度的变更，有24%的项目是彻底失败的[3]。可见在项目管理理论已经趋于成熟的时代中，这项调查结果无疑对项目管理提出了“如何提升项目管理实施能力”的问题。这也使得项目管理领域开始思考如何通过利用“项目知识”，包括组织中项目管理流程、工具、项目经验等，来提升项目实施的绩效，提升项目管理能力，从而项目及组织的增强市场竞争力，获取竞争优势。

知识管理概念最早是由管理学大师德鲁克1988年提出的，随后虽有较多关于知识管理的文献发表，但行业较为分散，也没有形成较为完善的知识体系[4]。在项目管理领域，知识管理还是一个较新的课题，我国诸多学者也从各个角度对项目知识管理进行了系统研究。刘常乐等从项目知识转移角度研究了项目知识转移的障碍和动机；刘锐等从项目知识管理共享障碍出发，基于“共享心智模型”促进项目型组织知识共享等[5]。

然而在这些研究之中，从项目管理组织层面出发，探究项目知识管理障碍的论述还较为有限，目前项目管理理论中所存在的包括知识管理障碍在内的问题，多是由于项目型组织本身临时性、项目一次性、资源有限性等固有组织结构原因引起的。因此，文章从项目组织结构角度出发，探究组织结构障碍引起的项目知识管理障碍并从组织结构角度建立项目知识管理模型，为项目管理和项目知识管理的成功实施提供思路。

1　项目知识管理及其组织

1.1项目知识管理

知识即可应用于解决问题的技术、经验和能力等的集合。知识管理即是对可用于解决问题的知识的创造、储存、应用和传递这一循环的过程。项目知识管理即是指在项目环境下，对项目产生的知识和可以运用于项目的知识进行知识管理的过程。

对于一个组织，项目管理可分为两个层次：(1) 针对单个工程项目的管理，具体是指在质量、进度和费用等方面进行有效控制，即项目层的项目管理；(2) 在组织、集团层面，即组织层的项目管理。相应的，一个组织中的知识管理也可划分为两个层次：首先是围绕单一的工程项目开展知识管理活动，完成知识的利用和创新，并促进项目目标的实现，称之为项目层的知识管理；其次是从组织层，组织通过知识管理促进组织内项目间项目知识共享和项目知识的利用，即为组织层的知识管理。项目层知识管理是组织层知识管理的前提和基础，组织层知识管理为项目层知识管理提供支持和保障， 也是项目层知识管理的最终归宿[7]。

项目层的知识管理在项目各个不同的阶段的内容和任务均不相同，如在项目早期阶段，项目风险库、相关技术手段、分包商选取等相关项目知识是该阶段知识管理的重点；而进入项目实施阶段，应急预案的编制、项目进度预算管理工具和经验等则成为了项目知识管理的重点[8]。项目各阶段知识管理内容如图1所示。

图1　基于项目生命周期的项目知识管理

而在组织层面，跨项目间的知识转移包括项目通用方法、项目经验以及项目专业知识等来源于组织的各个项目产生的知识通过知识的不断转移和积累，构成了组织的知识库，组织知识库的建立和不断完善更新，为组织项目管理提供源源不断的经验和更有效的组织资源配置，是组织层面的项目知识管理的最终落脚点。组织层面的项目知识管理流程如图2所示。

图2　组织层面的项目知识管理循环图

1.2项目知识管理组织

项目的知识管理流程包括项目知识的创造、知识的收集、知识的编码、知识的共享以及知识的转移，因此要实现项目的知识管理, 就要在组织中为项目知识管理创造必要条件。保证项目知识在组织以及各项目之间、组织中各个职能以及项目各参与人员之间知识的传递和转化，充分发挥组织优势和个人优势，充分利用内外部的资源来进行知识创新保证知识的最大利用效率[9]。因此，在进行项目知识管理中，需要一个对项目知识进行统筹的组织，为项目知识管理创造必要的组织环境和提供支持。

PMO(ProjectManagementOffice)项目管理办公室目前，针对在不同组织和项目中，PMO职能和规模各有不同，还没有形成一个较为规范的组织模式以及较为成熟的关于PMO的定义。根据美国项目管理协会(PMI)定义，PMO的设立是组织为集中和协调组织范围内的项目，协调项目和整合项目资源，实现项目资源最优整合的目的。在该定义之下，PMO组织的主要职责是对项目和子项目的协调计划、优先级设定、项目执行管理。

因此，随着组织的不断扩大以及项目主要参与方不断增加和组织并行项目增多，PMO重要性日益增强，无论是在项目层还是在组织层对项目进行管理中，其重要性日益增强。PMO的职能主要包括：

(1) 从组织层面对项目提供支持PMO作为项目管理中重要的“标准化”组织，其最终要的职能之一就是对项目知识进行管理，通过对项目文档、知识的收集编码储存以及相关标准手册的编制，对组织中各项目提供组织层面的支持，避免因为人员流失、项目组织解散等原因造成的项目知识的流失等造成的损失。

(2) 组织内部项目管理咨询和指导组织无论是项目导向型组织还是不断向项目化发展的组织，职能部门由于难以参与进项目中和以及项目本身临时性特点导致职能部门作用和效果提议淡化，PMO作为组织内重要的沟通交流以及知识管理机构，作为组织内部的咨询指导机构，为组织内各项目提供包括人力咨询、标准化文件也是PMO一项重要的职能。

(3) 组织项目管理方法和标准制定PMO对组织内项目进行过程中产生的各种显隐性知识进行收集、编码后，其重要的工作和职能是对所收集的项目知识包括项目文档、应用技术、项目经验等进行标准化和规范化整理，制定项目标准和规范组织项目技术、项目管理方法，以降低今后项目实施风险和提高组织项目实施效率。

(4) 项目参与人员培训根据定义，PMO是项目组织中资源的协调和最优化配置者。因此在项目知识管理方面，PMO职能之一是将项目中的标准化知识资源通过培训、交流、制度建立等手段传递给项目参与人员，为项目培训合格的工作人员。

(5) 为组织提供项目经理PMO作为重要的项目资源、知识管理机构，需要对组织中的项目经理进行培训和实现最优调配，PMO须实行其项目知识管理作用，根据组织中各项目需求对项目经理进行培训和匹配，为项目提供最合适的项目经理，在控制项目风险，提升项目绩效方面发挥重要作用[10]。

PMO组织职能示意图如图3所示。

图3　PMO职能图

由此可见，在整个项目的实现和知识获取与管理的过程中，项目管理办公室为整个项目的正常运转和项目目标的实现提供了必要的支持和辅助[11]。PMO作为项目知识的重要中转机构，负责组织中单个项目内各参与方或组织内全部项目的协调工作，同时负责对项目的实施中进度、预算、质量等进行监控，为项目各参与方，尤其是项目经理提供包括顾问和咨询在内的各项服务性工作。同时，作为重要的项目知识管理机构，PMO还对项目中各阶段的项目的信息、项目文档等进行追踪、编制和整理，保证项目知识的有收集、编码和转化。

2　项目知识管理存在的问题

项目组织具有短期性、临时性的特点，临时组织解散带来的组织知识的流失是项目进行知识管理所面临的最大难点。项目作为一个有明确目标和时间限制，在一定时间和目标范围内，整合有效的内外部专业知识和专门资源，这使得项目的参与人员必须有在短期内迅速适应项目并且寻找到最适合项目的实施方案。因此，基于组织层面对项目知识进行收集整理制定规范，避免因为组织的临时性而导致项目知识的临时性，是节省项目成本，推动项目成功，最终推动整个组织和组织中每个人持续发展的关键。

具体来讲，在目前我国进行项目知识管理中存在的问题主要有以下几点：

2.1对项目知识管理认识不足

近年来随着我国城镇化迅速发展，基础设施的不断更新，建设项目不断增多，项目型组织发展迅速。同时，走出去政策的不断推动，越来越多的组织参与到国际化项目之中。然而，组织不断扩大，业务能力不断增强的同时，却忽略了对项目知识和项目经验的系统化积累，这不但造成了项目失败以及经济损失，更造成使得项目参与人员甚至项目经理对项目知识和项目知识管理重要性认识不足，没有一个类似于PMO的中介组织或是认为PMO是在浪费项目成本。缺乏项目知识系统化管理不但使得同组织的不同项目不能够准确系统的获得成功和失败的经验教训，同时项目成员每进入一个新的项目都会产生大量重复工作，使得组织市场反映速度慢的同时，还提升的项目失败风险提高。

2.2项目知识流动障碍

对一个组织而言，往往会有多个项目同时进行，而同时进行的项目中会存在诸多可以共享的技术手段、管理方法等项目知识资源。而在组织同时进行的项目之中，每个项目都有其自身的项目目标和相应的项目资源，因此各项目间是一个相对独立的个体，每个项目的工作人员在项目期间都各自履行其自身的工作职责。从每个项目本身来看，没有相互之间进行知识沟通和技术交流的媒介，各项目的相对独立性造成了项目知识流动受限，使得本能够进行共享的项目知识不能够得到应有的利用。

2.3项目知识沟通障碍

项目进行过程中会涉及多个参与方，各参与方通过沟通交流，信息和技术的沟通和协作来推动项目的进行。因此可以说信息构成项目顺利进行的基础，若信息在沟通交流中受到阻碍不能及时到达接受者处，或出现遗漏、失真，都会对项目产生无法弥补的损失[10]。对于一个组织而言，组织成员所参与的每一个项目中通过沟通交流推动项目进行的信息，是组织知识的重要来源。然而对于项目各参与方，大多来源于不同组织主体，有的参与方之间甚至不会产生直接联系，这就导致项目进行过程中，由于缺乏统一沟通媒介而导致各主体之间的信息交流、沟通方式、时间往往难以实现统一而形成沟通障碍，这样不但导致了项目知识流失难以积累，更成为项目实施过程中的重大风险。

2.4项目知识积累障碍

新旧项目的更替推动组织的发展，组织中每个项目和项目团队都随着新项目的开始而建立，随着项目的结束提交而解散，组织成员投入到新的项目中开始新的项目。新旧项目的更替，组织成员的流动同时是项目知识传递的重要方式和重要条件。然而，个人的经验知识由于没有有效地进行提取整合，通常是较为零散的个人知识，这使得项目知识传递效率较低并且针对性不强。同时，随着单个项目组织的解散，项目积累的文档也难以在今后得到有效利用，导致大量重复工作产生。因此，缺乏有效的组织结构，项目组织的临时性造成项目知识积累障碍。

2.5无统一项目知识管理框架

项目管理和知识管理都是相对较为成熟的研究领域，然而针对项目知识管理的研究，仍是一个相对较新的领域[14]。虽然在项目管理中知识管理的重要性已经得到项目管理研究领域普遍认同，但是针对项目知识管理的具体概念、管理范围、组织形式、相关工具等仍没有一个普遍认同的参考框架，这就使得在实际项目组织中，项目知识管理进行缺乏专业指导，项目知识管理缓慢甚至难以进行。

综上所述，造成项目知识管理困境的原因主要是由于是项目型组织其自身固有的形式造成的，在知识经济变得日益重要，组织知识逐渐成为竞争力的主要来源的环境下，从组织层面变革，构建统筹项目和组织之间知识，实现组织治理和项目知识管理的组织模式是可行并且必要的。

3　基于PMO组织模式进行项目知识管理结构设计

对于项目导向型组织，持续组织能够层面的知识的获取和学习是使组织不断发展的必要条件。组织学习的两大必要条件为组织中的个人在组织中持续学习并将个人知识有效利用并储存于组织中形成组织层面的学习以及组织通过构建一个管理组织模式来进行组织学习和知识管理[13]。因此对于以项目型组织来将其面临的独特挑战即很难对项目知识进行有效管理，所以针对项目知识管理中存在的问题，构建以PMO为项目知识管理中心的知识管理组织模式，能够有效地解决项目知识管理中所面临的困境，有效地解决项目知识管理问题，提高企业的项目管理能力与水平，从而不断提升其竞争力。

项目管理办公室(PMO)概念在项目管理组织结构中并不属于新概念，PMO根据其职能划分，即建立项目管理的制度标准，增强组织内部沟通和知识的传递、综合配置资源、提高员工的项目执行和管理水平、提升组织竞争力，可见PMO是作为项目知识管理的最佳组织模式。然而，根据PMI全球注册教育机构ESI国际调研显示，PMO价值并未得到认可并面临被解散的困境[15]。PMO不但未能通过项目知识管理提高组织绩效反而存在价值受到质疑的根本原因在于未能将PMO与项目实施团队有效的结合，对项目产生的知识进行有效的收集、储存和传递推广和应用，未能有效服务于项目的更高效运行和提升组织绩效。

在当今知识经济时代，市场环境日益复杂，知识成为提升组织竞争力的重要来源。因此， 基于作为建立传播和执行项目标准、和项目管理工具的PMO组织模式，是进行有效的项目知识管理，提升组织竞争力是最佳也是必然选择。

3.1基于PMO组织模式知识管理框架的构建

要进行有效的项目知识管理，必须发挥好PMO在项目知识管理中的领导和中介作用，使PMO有效与项目相结合，及时并准确获取项目执行中产生的项目显性和隐性知识，做好组织项目信息库的构建，并且向组织提供项目知识传递和项目支持，实现项目知识的良性循环，从而提升组织的绩效和知识管理成熟度。基于PMO组织模式的知识管理框架如图4所示。

图4　基于PMO组织模式的项目知识管理框架

3.2保证PMO项目知识管理框架有效运行的注意事项

图4提出的项目知识管理框架模型可以有效解决项目知识管理问题，提高企业的项目知识管理能力与水平，从而不断提升其竞争力。但是，要有效地管理项目知识，发挥项目知识管理框架作用，还需从项目和组织层面做到以下注意事项，才能够保证基于PMO的项目知识管理框架的有效运行。

(1) 正确认识项目知识和项目知识管理

项目的概念和项目管理自产生以来就一直强调其“一次性”和“临时性”，因此，容易造成项目知识也是一次性的、独特的，对其他项目毫无价值的误解。这就使得项目实施人员和项目管理人员，甚至是PMO人员不重视项目知识和项目知识管理，对项目知识的疏忽和不认同是造成项目知识管理和PMO建设失败的最根本原因。作为PMO成员，一定要认识到项目知识间的共通性和可移植性并将其重要性传递给项目和组织中的其他成员。这样才能够发挥每一位项目成员的作用，丰富组织知识库。PMO在进行项目知识管理中，工作不仅是搜集项目技术知识，更重要的是传递标准化、更高效的项目管理方法、工具等解决项目成员在项目中知识困境，让组织成员在项目实施中切身感受到项目知识以及项目知识管理的重要性，这样才能从本质上提高项目成员参与知识管理的积极性和主动性。

(2) 建立明确的项目知识管理制度

一种新的制度成功实施和新的组织模式的成功运行是建立在有效的制度之上的，因此要实施有效的项目知识管理，必须建立明确的项目知识管理体制。建立良好的项目知识管理制度，明确项目知识管理中的奖惩制度，这样才能够更好地调动项目成员积极性，更积极地将个人掌握的项目知识、经验利用于项目实施之中并且积极辅助项目知识库的建立，才能够与PMO形成良性互动，这样才能以PMO为知识管理中心，提升项目中的个人知识能力的同时，确保PMO知识服务能力，进而提升组织的竞争力。

(3) 建立共享的组织文化

项目知识来源于项目以及组织本身，项目型组织由于其本身的临时性导致的项目知识难以收集储存和利用于组织，因此建立共享的组织文化，项目中每个人都能够并积极参与项目知识的共享，形成项目知识的良性循环，创造学习型、知识共享型组织是项目知识管理成功必要因素。

(4) 提升PMO知识管理能力

PMO作为项目知识的重要媒介和收集管理者，必须有效地发挥PMO的知识管理组织职能，对项目知识有效收集、编码、整合、扩散和应用。因此PMO的项目知识收集、知识编码、知识转化能力和知识传递能力决定了整个组织知识管理质量。因此，提升PMO的知识管理水平和PMO成员的专业性，使PMO有效的发挥其知识管理职能，严格遵守各项行为规范，才能确保项目实施中产生的项目知识能够及时准确的得到收集、编码和储存，并形成标准化、规范化，最终利用于组织的项目之中，实现项目知识的良好循环。

4　结语

文章针对因项目组织结构而造成的项目知识管理中存在的问题进行分析并指出造成项目管理实施能力障碍、项目知识管理能力不足的主要原因，是由于项目型组织本身的一次性、临时性的组织模式，导致项目知识难以储存、编码和转移和项目参与人员之间缺乏有效的项目知识收集、交流的项目知识管理中介机构而导致的项目知识流失，设计了以项目管理办公室(PMO)为项目知识管理核心和中介的项目知识管理组织框架，以提升项目型组织项目知识管理能力提升项目管理实施能力。提出了保证以PMO为核心的保证项目知识管理模式成功实施的四点因素，即正确认识项目知识管理；建立明确的项目知识管理制度；建立项目知识共享的组织文化和提升PMO知识管理能力。

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(学科责编：李雪蕾)

Design of project knowledge management based on PMO

Jian Zijun，Li Qingli*

(College of Economics and Management, Beijing Jiaotong University, Beijing 100044, China)

Intheeraofknowledgeeconomy,knowledgebecomesoneofmuchmoreimportantfactorsofaproject’ssuccessandanorganization’sdevelopment.Thispaperfocusesontheknowledgemanagementofaprojectanditsorganization.Throughtheanalysisoftheshortagesofexistingprojectknowledgemanagement,thepaperpointsoutthereasonsfortheobstacleofprojectimplementationandthelossofprojectknowledgemanagementabilities.ThenitputsforwardthemodeoftheprojectknowledgemanagementbasedonthePMOpatternasthecenterandthemediumofprojectknowledgemanagementframeworkmodeltomoreeffectivelycollect,code,storeandtransmittheprojectknowledgeinordertoimproveprojectandprojectorganization.ItalsopointsoutfourpointstoguaranteetheimplementationofthismanagementpatternbasedonthePMOatlast.

projectmanagement;projectknowledgemanagement;PMO;organizationpattern

2015-12-01

菅梓君(1991-)，女，在读硕士，主要从事项目管理、知识管理等方面的研究.E-mail：14125354@bjtu.edu.cn

*：李清立(1960-)，男，副教授，硕士，主要从事项目管理，质量管理等方面的研究.E-mail：qlli@bjtu.edu.cn

1673-7644(2016)01-0081-06

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