魅力型领导、集体效能感与团队创造力关系实证研究

岳　雷，马卫民

(1.同济大学，上海 200092；2.山东财经大学，山东 济南 250014)



管理研究

魅力型领导、集体效能感与团队创造力关系实证研究

岳雷1，2，马卫民1

(1.同济大学，上海 200092；2.山东财经大学，山东 济南 250014)

魅力型领导，作为一种领导类型，普遍存在于各类组织管理中，该种类型领导行为在企业管理中的应用提高了组织员工的集体效能感，增强了团队创造力，进一步提升了管理的有效性，但通过对现有文献的分析发现学者对魅力型领导、集体效能感与团队创造力的关系的研究却很少。本文以上海和济南两个地区6家企业的领导者和研发团队为研究对象，提取了数十个团队为研究样本，运用实证研究方法探索了魅力型领导对企业团队创造力的影响机制，想通过分析去发现魅力型领导行为、集体效能感、领导成员交换关系与组织团队创造力之间存在的相互关系。最后通过实证分析，得出了以下研究结论：(1)管理者的魅力型领导行为可以对组织团队创造力起到推动的正向影响作用；(2)魅力型领导行为可以提升组织成员的集体效能感，促使组织成员了解组织目标，对组织实力进行合理有效的判断和评价；(3)集体效能感在魅力型领导和团队创造力之间起着部分中介作用；(4)领导成员交换关系在魅力型领导与团队创造力之间起着调节作用。

魅力型领导；集体效能感；团队创造力；领导成员交换关系

一、引　言

团队是企业的重要组成部分，是保证其有效运行的基本组织形式，企业的创造力是组织发展不可或缺重要因素，如何有效提升团队创造力，为企业在激烈竞争环境中谋求生存与发展的空间，已经成为管理者和学者们关注的热点问题。在企业创造力的诸多影响因素中，领导行为对企业员工个人和团队创造力的发挥起到非常关键的作用。目前，学者们更多地从变革型领导行为的角度对这一问题进行分析论述，研究发现，变革型领导通过心理授权、内在动机、自我效能等因素促进员工创造力的提升，通过构建企业团队文化、利用组织知识共享等因素推进团队创新。然而实践表明，能迅速激发员工和管理者激情的领导行为，可以使企业摆脱逐渐侵入的呆板文化，提高员工的创造力，这种激励追随者的领导行为被学者归结为魅力型领导。近来，一些学者开始从魅力型领导的角度探讨领导行为对创造力的影响作用，他们认为魅力型领导通过心理机制和社会互动机制作用于创造力，对创造力的提升发挥着非常重要的作用。然而，其研究主要集中在魅力型领导与个体层面的创造力之间关系的探讨，对于团队层面的创造力，魅力型领导将发挥何种作用，其过程机制又是什么，尚需进一步的分析。研究表明集体效能感在领导行为与团队创造力之间起着非常重要的中介作用，领导行为与创造力之间的关系会受到领导与成员交换关系的影响作用。

二、相关研究评述和研究假设

(一)魅力型领导与团队创造力

“魅力”这一概念是在20世纪初，由德国学者Max Weber首次提出的，当时主要用来描述一些具有影响力的人物个性特征，比如宗教人物、政治和军队领导者等。随后，多伦多大学组织行为学教授Robert House(1977)*House R J.A theory of charismatic leadership // Hunt J L,Lars L.Leadership:The Cutting Edge.Carbondale:Southern Illinois University Press,1977.提出了“魅力型领导”理论。认为“魅力型领导”具有支配性、强感染性、充满自信和强烈的个人道德观感等特点，是领导者为了实现组织目标，通过个人魅力以及自身所拥有的的才能对下属施加影响的过程。学者Bass(1985)进一步发展了House的理论，他指出，“魅力”的产生一方面来自于领导者的个性特征和自身能力，另一方面，还与下属的个性特征有关。Conger (1988) 等*Conger J A,Kanungo R N.Charismatic leadership in organization.Academy of Management Review,1988,13(24):266-285.提出，魅力型领导是下属对其管理者的领导行为的一种认知和感觉，是一种归因现象，也就是说魅力型领导行为不是由管理者而由追随者认知和定义的。基于此，他们把魅力型领导分解成了以下五个维度：(1)对未来的美好设想；(2)愿意冒个人风险；(3)对环境的敏感性；(4)对成员需求的敏感性；(5)非常规策略。本文将在研究中借鉴此五维度模型。

团队创造力是团队层面的以组织方式整合成员发挥其效用进行创造性互动工作的过程，在这个过程中，团队成员可以进行知识共享、信息交叉和能力整合等，从而更大限度的发挥团队优势，有效完成组织目标。团队创造力是团队在工作过程中所表现出来的一种能力表现，而管理者的领导行为又会对团队工作过程产生比较重要的作用*蒿坡，龙立荣，贺伟：《领导力共享、垂直领导力与团队创造力:双视角研究》，《管理科学》，2014年第11期。，因此可以推论，领导行为也会直接作用于团队创造力。其影响作用具体表现为:魅力型领导对未来的美好设想能够促使团队成员树立正确目标，提高工作积极性，鼓励员工成为积极创新的参与者；愿意冒个人风险可以促使团队成员进一步提高创新意识，为问题的有效解决提供新的思路；对环境敏感性可以让团队成员在工作的过程中优先感知组织环境的变化，从而采取有效措施予以应对，提升团队成员的概念形成技能；对成员需求的敏感性，可以让领导者根据团队成员的不同需求采取针对性的激励措施，更好地提高团队成员的工作积极性和团队创造力；非常规策略，可以鼓励团队打破常规，带来工作新奇感，促使团队成员敢于创新。基于以上分析，本文提出：

假设1：魅力型领导对组织团队创造力起着正向影响作用。

(二)集体效能感

集体效能感可以理解为组织成员在某一特定情景中，对所在团队将要取得的绩效所持有的判断和评价。Gibson和Earley*Gibson C B,Earley P C.Collective cognition in action:accumulation,interaction,examination and accommodation in the development and operation of group efficacy beliefs in the workplace.Academy of Management Review,1998,32(2):438-458.指出，期望和动机一方面可以让团队成员对未来目标拥有更好的预期，并愿意采取有效活动努力实现目标，另一方面可以让团队成员更加积极活跃，更富创造性。因此我们推论，集体效能感会对团队创造力产生一定的影响作用。

Zaccaro(1995)等学者*Zaccaro S J.Peterson E M.Collective efficacy.Self-efficacy,adaptation,and adjustment.New York:Plenum Press,1995.通过研究分析指出，影响集体效能感的因素有很多，而领导行为对其起着决定性作用。国内张鹏程、刘文兴*张鹏程，刘文兴，廖建桥：《魅力型领导对员工创造力的影响机制:仅有心理安全足够吗?》，《管理世界》，2011年第10期。等通过研究也印证了这一结论，指出魅力型领导会对集体效能感产生比较重要的影响。魅力型领导会对团队成员产生愿景激励，而这能够在一定程度上让团队成员明确组织的目标，在目标明确和团队成员认识一致的情况下，愿意投入更多的时间和精力与其他成员之间进行有效的沟通与配合，使得整个团队拥有更强的集体效能感。同时还认为，魅力型领导的个性化关怀和非常规行为能够提高团队凝聚力，使团队成员之间的关系更加融洽，进而提高团队成员的集体效能感。基于此，我们给出如下研究假设：

假设2：魅力型领导对集体效能感起到正向影响作用。

假设3：集体效能感在魅力型领导与团队创造力之间起到中介作用。

(三)领导成员交换关系(Leader-member Exchange,LMX)

LMX是指存在于领导者与下属之间人际关系的质量。Graen和Scandura*Dienesch R M,Liden R C.Leader-member exchange model of leadership:a critique and further development.Academy of Management Review,1986,11(3):618-634.等认为对于同一团队中的成员，领导者可能与其形成不同类型的关系，这种关系可以按照质量由高到低进行排列，高质量的LMX具有相互信任、相互尊重、相互支持和履行职责等特征。低质量的LMX则具有正式、缺乏信任与支持和合同主导等特点。Graen的研究发现，与领导维持高质量关系的成员比维持低质量关系的成员将会担负更多重要且具有挑战性的任务，承受更多的工作风险，并且获得更多与任务相关的资源和组织支持，拥有更大的决策权力，这些因素的有机组合为员工的创造性工作提供了重要支持，因此，高质量的LMX可以使团队更具有创造性，产出更多的创造性绩效。

此外，基于社会交换理论，当管理者以魅力型领导行为方式对团队成员进行愿景激励以及展示出对成员需求的敏感性时，高质量的LMX将使得团队成员的价值观更趋一致性，管理者与团队成员之间会更加彼此信任和忠诚进而促进整个团队的创造力得到更进一步的提升，由此，高质量的LMX可以增强魅力型领导和团队创造力之间的关系。由此，我们给出本文的第4个研究假设：

假设4：LMX能够调节魅力型领导和团队创造力之间的关系。即在高的LMX的情况下，魅力型领导和团队创造力之间的正相关关系更强烈，而在低领导成员交换关系情况下，魅力型领导和团队创造力之间的正相关相对低一些。

三、研究方法

(一)研究对象

本研究的研究对象来自上海、济南两地6家企业研发团队的员工及其主管(研发团队更能体现其创造力水平)，研究数据是通过调查问卷获取。在一次性调研过程中，共发放问卷200份，其中向领导者发放问卷50份，向下属发放问卷150份，最后实际回收问卷175份，回收率87.5%，剔除掉不合格问卷27份后，最终确认回收有效问卷共158份，其中，有效配对问卷43份，有效回收率达79.0%，男性占67.2%，女性占32.8%；员工年龄在36-45周岁的占35.8%，26-35周岁之间的占27.3%，25周岁及以下的占10.9%；本次被调查者大学学历者比例达58.1%，较低学历者(高中及以下学历)占18.4%。

(二)测量问卷

本文根据Conger和Kangungo设计的调查问卷*Conger J A,Kanungo R N.Charismatic leadership and follower effects.Journal of organizational Behavior,2000,21:747-767.对魅力型领导这一变量进行测量，该问卷涉及5个维度，共20个条目。采用Riggs和Knight编制的问卷*Riggs M L,Knight P A.The impact of perceived group success-failure on motivational beliefs and attitudes:a causal model.Journal of Applied Psychology,1994,79:755-766.对集体交通感这个中介变量进行测量，问卷包括7个条目。采用Scandura和Graen编制的问卷*Scandura T A,Graen G B.Moderating effects of Initial leader-member exchange status on the effects of a leadership innovation.Journal of Applied Psychology,1984,69:428-436.对调节变量LMX进行测量，包括7个条目。对因变量

表1　团队层面数据聚合检验

表2　信度检验

团队创造力的测量，则是借鉴了Hanke和Chen&Chang编制的问卷*Chen M H,Chang Y C．The dynamics of conflict and creativity during a project’s life cycle:a comparative study.International Journal of Organizational Analysis,2005,13:127-150．，共12个条目，2个维度。本研究将被试的性别、年龄、学历、工作年限等作为控制变量。研究对象中团队主管的调查涉及的主要是团队创造力的评价，而对团队成员的调查涉及的是对成员自身的背景资料以及对其领导者的领导行为、LMX、集体效能感等方面的主观评价等相关信息。

以上变量的测量(控制变量除外)，均采用莱克特(Likert scale)5点量表计分，从1到5分别代表非常不同意、不同意、一般、同意、非常同意。

四、结果分析

(一)团队层面数据聚合检验

在本文中，团队创造力是基于团队水平进行测量的，而其他变量的测评均是基于个体水平，因此，在进行数据分析时，首先需要将测量得到的的相关数据转换成团队水平的测量数据。根据文献资料，我们使用能够反映团队内成员一致性程度的Rwg(James,1993)和组间方差作为团队层面数据聚合检验指标，根据相关文献，当Rwg的平均值在0.7或以上时，便被认为是满足标准的。本研究团队层面数据聚合检验结果如表1所示，魅力型领导、集体效能感、LMX等研究变量的Rwg值分别为0.84、0.79、0.87，均大于0.7，这表明各变量的组内一致性比较高，均达到了整合的标准，其中ICC(1)也符合高于 0.05和 ICC(2)高于0.50的标准。因此，可以上述三个研究变量的数据整合成团队层面数据。

(二)信度、效度检验

为了有效检验相关数据的信度和效度，本研究利用SPSS20.0对所得数据进行了分析，采用Cronbach’s α值检验相关变量的信度，与此同时，采用累积解释量检验了各相关变量的效度，检验结果如表2所示。表2表明各变量的Cronbach’s α值居于0.80-0.92之间，达到了0.7以上的基本标准。

在效度方面，本文采用AMOS 18.0对关键变量进行验证性因素分析(CFA)，检验关键变量“魅力型领导、集体效能感、团队创造力、LMX”的区分效度以及各个测量量表的相应测量参数，分析结果如表3所示，相较于其他因子模型，四因子模型吻合得比较好(χ2(23)=86.24,p<0.01；RMSEA=0.071,GFI=0.85,CFI=0.84)，比单因子模型的拟合优度更好，这一结果表明该测量的区分效度较好。

表3　效度检验

(三)描述性统计结果

为了验证提出的研究假设，本文采用SPSS22.0软件对调查问卷进行了描述性统计，魅力型领导、集体效能感、团队创造力以及LMX等相关变量的均值、标准差和Pearson相关系数等数据如表4所示。数据显示，魅力型领导与集体效能感显著正相关(r=0.36**，p<0.01)；与团队创造力显著正相关(r=0.47**，p<0.01)；与LMX显著正相关(r=0.43**，p<0.01)。集体效能感与团队创造力正相关(r=0.54**，p<0.01)，LMX与团队创造力显著正相关(r=0.24**，p<0.01)。

表4　各变量的均值、标准差、Pearson相关系数

注：*p<0.05； **p<0.01

CL代表魅力型领导；CE代表集体效能感；TC代表团队创造力

图1　集体效能感、魅力型领导和团队创造力的关系示意图

(四)中介效应的结构方程模型比较

为了证明集体效能感在魅力型领导和团队创造力关系的中介作用，根据中介效应的检验方法(Baron和Kenny,1986)*Baron R M,Kenny D A.The moderator-mediator variable distinction in social psychological research:conceptual,strategic and statistical considerations.Journal of Personality and social psychology,1986,51(6):1173-1182．，首先要证明魅力型领导与团队创造力、集体效能感，以及集体效能感与团队创造力显著相关。根据表2和表3的数据可以看出，魅力型领导与团队创造力、集体效能感之间都呈现显著正相关的关系，这一结果证明了假设1和假设2的正确性，同时也为检验集体效能感的中介作用做好了准备。本研究做了几组结构方程模型测试，以此来证明假设3集体效能感在魅力型领导和团队创造力之间的中介作用，测试结果如表5所示。模型1(完全中介模型)是基准模型，该模型的路径是从魅力型领导到集体效能感，从集体效能感到团队创造力。模型2(部分中介模型)，是在完全中介模型的基础上增加了一个路径：魅力型领导直接作用于团队创造力。模型3(直接作用模型)，该模型的路径是魅力型领导和集体效能感都直接指向团队创造力。通过表5各模型间的数据比较，我们不难看出，模型2中相关数据匹配情况要优于其他模型(χ2=311.87，df=73，RMSEA=0.035，GFI=0.95，CFI=0.94)，模型1和模型3相对模型2匹配指数较差。因此，模型2可以被看作是三个模型中最佳的匹配模型。

此外，集体效能感、魅力型领导和团队创造力的关系示意图(图1)表明了集体效能感在魅力型领导与团队创造力之间起到的中介作用，由图中数据不难看出魅力型领导对集体效能感、团队创造力的影响是显著的(β=0.36**，p<0.01；β=0.47**，p<0.01)；同时，集体效能感对团队创造力的影响也是显著的(β=0.54**，p<0.01)。

(五)调节效应的层次回归分析

为了进一步验证魅力型领导的调节作用，我们使用了层次回归分析法。该方法的具体步骤如下：(1)将性别、年龄、学历、工作年限等控制变量引入回归方程；(2)将魅力型领导自变量和LMX调节变量引入回归方程；(3)在回归方程中引入魅力型领导和LMX的交互项。该方法回归分析结果表明，在第(2)步加入魅力型领导和LMX两个变量的主效应，显著增加了对团队创造力的解释效应(ΔR2=0.036，p<0.01)。第(3)步加入魅力型领导和LMX交互项，结果发现LMX与魅力型领导交互效应对团队创造力有显著影响(标准化斜率为0.061，p<0.01)。这表明团队成员与领导的关系质量影响着魅力型领导

表6　LMX调节效应的回归分析

注：*p<0.05；**p<0.01

图2　不同LMX条件下，魅力型领导对团队创造力的影响

与团队创造力之间的关系，表6的结果证实了假设4，即LMX调节魅力型领导和团队创造力之间的关系。基于以上信息，我们绘制了变量相互作用关系图(见图2)，该图是参考Aiken和West(1991)的观点，以魅力型领导和LMX水平的平均值上下各一个标准差而得的四个点作为基准进行绘制形成。从图2中可以看出，高质量的LMX与低质量的LMX在提高魅力型领导对团队创造力的影响上是不一样的，高质量的领导成员关系能产生积极的效果，而低质量的LMX基本上不能产生作用。

五、结论与思考

本研究拓展了团队创造力前因领域的研究，从团队层面探讨了魅力型领导对团队创造力的影响机制，并研究了集体效能感的中介作用及LMX的调节作用。研究结果很好地支持了以下假设：(1)魅力型领导、集体效能感和团队创造力具有显著正相关关系；(2)集体效能感在魅力型领导和团队创造力之间起到了部分中介作用；(3)LMX能够调节魅力型领导和团队创造力之间的关系。

本研究结果的现实意义在于：(1)企业的领导者应当通过塑造个人魅力，向员工阐述美好的愿景、根据员工需求提供激励措施，认可员工的个性并支持员工的个人发展等，使员工更好地理解魅力型领导行为，能够主动将领导者的价值观内化成员工自己的实际行动，进而提高整个团队的创造力。(2)企业领导者应当与员工建立良好的关系，帮助下属解决工作过程中遇到的问题，关心员工的生活等方式，给予员工更多的组织支持，从而提升员工的集体效能感，进而提高团队的创造力。

本研究存在的不足和局限性：(1)由于魅力型领导风格、集体效能感、团队创造力和LMX这4个变量都是由同一个调查对象作答，有可能产生同源方差，因此，在未来的研究中，不同的变量应尽量采用不同的数据来源，以避免由于同源方差带来的问题；(2)虽然我们认为魅力型领导可以通过影响集体效能感来影响团队创造力，但也可以提出相反的观点，即高水平的团队创造力能够影响集体效能感，或者高水平的团队创造力会导致魅力型领导行为的产生。因此，未来可以设计追踪研究，进一步探索各变量之间的因果关系。

[责任编辑：王成利]

山东省自然科学基金项目(ZR2013GM014)：“软件企业组织设计困境与SPCL理论框架下的创新管理研究”；教育部人文社会科学研究青年基金项目(12YJC630250)：“BP神经网络视角下的高科技企业人才流失预警机制研究”。

岳雷(1979-)，男，同济大学经济与管理学院博士研究生，山东财经大学工商管理学院讲师；马卫民(1971-)，男，同济大学经济与管理学院教授，博士生导师。

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1003-8353(2016)06-0173-06