以“四个创新”打造气田发展新引擎

段 勇中石化中原油田普光分公司

以“四个创新”打造气田发展新引擎

段 勇
中石化中原油田普光分公司

创新是引领发展的第一动力，抓创新就是抓发展,谋创新就是谋未来。普光气田作为全国最大、国内首个成功开发的高含硫气田，积极应对天然气和硫磺市场需求增速放缓、价格下跌等不利因素，坚持将“科技、管理、经营、党建”创新，作为引领气田发展的新引擎，建制度、定方案、明责任、抓落实，营造出大众创效、全员创新的浓厚氛围。

科技创新抢占高地。普光气田技术密集，在国内甚至世界上首次应用的技术就有上百项，只有保持观念常新、知识常新、科研方向方法常新，才能在行业永葆领先。自2013年“特大型超深高含硫气田安全高效开发技术及工业化应用”项目，获得国家科学技术进步特等奖之后，坚持不断创新，大力开展“管理创新年”“管理创标年”活动，针对气田开发生产中的新情况、新问题，发扬“敢为天下先”的首创精神，创新科研工作体制机制，探索建立国内高等院校与科研院所-中石化研究院-油田研究院-普光分公司-采气厂(净化厂)“五位一体”的研究体系，搭建以气田为创新主体、以市场为导向、产学研相结合的创新平台。积极实施气田高产稳产科技工程，逐步建立勘探开发技术难题攻关体系，创新水平井产剖测井、LCS井筒解堵、LGS气井堵水控水等关键技术20余项，有效破解高含硫气井安全生产难题，掌握了高含硫气田开发的核心科技。

管理创新激发活力。高含硫气田的开发没有成功经验可以借鉴，应对“寒冬期”的举措同样没有先例可以参照。普光气田2009年投产，2012年全面投运，连续三年生产超过100亿立方米。2015年以来，受到下游市场和川气东送管输压力等影响，气田限产运行，由105亿立方米/年下降到73亿立方米/年。面对降产、降价等困难形势，坚持向管理创新要效益，统筹部署应急处置、技术标准、标准化现场等19项管理创新，激发气田创新创效活力。气田降产以来，立足高效低耗开发，采取以销定产策略，创新建立气田产量与效益动态优化模型，计算出不同负荷下单列装置开停工成本与效益的盈亏平衡点，科学制定气田低产量生产组织方案，提高气田产品气收率和装置运行稳定性，同负荷净化气收率比去年提高0.11个百分点，年增加收益约800余万元。同时，建立高含硫气田集输场站检验检修与评价技术规程，研究掌握集输管道积液、硫沉积规律，开展集输系统自用气和净化系统动力站乏汽回收、污水回用、循环水多级过滤等节能改造，系统效率由50.4%提高到63.6%，每项举措年创效上千万元。

经营创新降本增效。新常态下，省一分钱比挣一分钱更容易。坚持向经营创新要效益，在创效上既抱“西瓜”又捡“芝麻”，在大的方面，狠抓降本增效和开源节流，创新降本增效模式，细化部署材料、外委修理等9项减费目标，投用财务成本动态系统，推行全员目标成本管理和项目效益决策模式，强化财务税费和项目招标管理。其中，通过比照成本定额，细化装置维修核算，优化联合装置大修、集气站检测费用0.35亿元。在小的方面，开展“降本减费•挖潜增效”系列竞赛，从一台车、一度电、一张纸开始节约。领导干部出差，带头坐火车，减少长途用车；办公楼走廊的电灯，改为人体感应照明；公务接待安排在食堂、宿舍；机关人员往返现场统一乘坐值班车，采气厂、净化厂主动停用15台皮卡车，等等，全年可节约支出1千余万元。

党建创新提供坚强保障。党建工作是国有企业特殊优势，创新党建工作区域化管理，也是普光气田的特殊优势。普光工区油田参建队伍32家、职工2600多人，负责的业务不同，每个队伍管理的方式、理念各不相同。结合队伍管理实际，积极推进党建工作区域化管理，在党建思想政治、队伍管理、QHSE管理、综合治理、对外关系等5各方面，纳入普光气田统一管理，建立《党建工作区域化管理考核内容及标准》，季度检查、半年评比、年终兑现，更好地发挥区域化管理“指挥棒”的作用。坚持以点带面，推进党建示范点建设，在大湾工区“一屋一室一长廊”示范点建设的基础上，开展净化厂储运车间与处理厂硫磺储运站“储运正能量•实现金色梦”党建示范点建设，探索“班子共建、队伍共抓、安全共管、文化共融”的“一体化”管理，取得了良好效果。按照党建先行、工团并进的思路，在党建区域化管理的基础上，正在探索工会、共青团区域一体化管理，为普光气田持续营造和谐发展环境。

创新是能源行业可持续发展的必由之路。普光气田正以“四个创新”为发展引擎，实现四轮驱动，为打造世界一流高含硫气田，持续发力。

段勇，硕士，工程师，主要从事党务、文秘、宣传等工作。