中国营销在退化

文／刘春雄

中国营销在退化

文／刘春雄

近几年因为转型，参与传统营销少了。最近又接触了一线营销，非常失望。从整体讲，2010年之后中国营销基本没进步。说好听点是停滞不前，说不好听点是退化，说难听点是堕落。这不是对个体营销人的否定，是对营销整体的判断。

这与近几年企业销量整体下滑、新品推广乏力的现状是对应的，是有因果关系的。

退化的现象

我比较的标杆是2010年前后，与那时相比，在营销一线有几个方面的变化：

1.铺货（送货）效率降低

以车销为例，2010年之前，每天终端铺货（送货）超过10家，现在降到5～6家。只有做访销的是例外，一天能够达到20多家。

2.铺货周期延长

现在一周的铺货周期已经算不错了，半月的铺货周期也很多，甚至铺货周期还有更长的。2010年之前，我们常讲五天一个铺货周期，甚至更短。当然，也有人说，铺货周期变长是因单次压货量增加了，也有道理。

3.铺货过度依赖政策

没有政策就不铺货，已经成为很多品牌的常态，每个月都要有铺货政策，否则货就铺不下去。政策铺货，实际上是压货。过去政策铺货通常是不退换的，现在行情不好，铺货经常变成退货，退货的临期品又要处理。

4.终端推广基本见不到了

2010年前后，我们提出深度分销后要做终端推广，好像现在已经很少有企业做了。

5.终端覆盖率下降了

因为铺货效率下降，正常情况下根本无法保证所有终端铺货，所以，除了大终端有政策铺货外，小终端没时间铺货，没政策铺货，只有依赖二批。二批辐射是基本没有保障的。

6.新品推广难度大了

销量下滑，新品推广难度本来就增加了，缺失了终端推广，新品即使铺到终端，销售也很困难。

从技术层面讲，现在一线销售已经进入了负向循环，比如政策压货，耗费了政策。过量的压货，要退换和处理，又要耗费时间和费用。但大家都在这么做，你能例外吗？

上述讲的只是技术层面的退化，最大的退化是心理上的。销量增长无望，效率提升无望，无论代理商还是业务员，都不知道未来怎么走。

退化的原因

中国营销这么多年，变化固然很大，但变化的轨迹一脉相承，是在相同的轨道上。自1998年以来，大致有两条主要轨道。

一是主流产品基本不变，但品种极大丰富。

1998年至2013年，中国的主流产品基本定型，现在卖得好的产品，多数可以在这个时间段追溯到源头。

主流产品已定，产品丰富就成为产品研发的主要方向。因此，所谓的新产品开发和推广，并非真正意义上有本质差异的新品，而是改头换面的伪新品。品种丰富了，选择性多了，对销量增长是有益的。

现在品种已经极大丰富了，以至于要想车销的话，每次很难把全部品种带齐。每个代理商，少则100多个SKU，多则1000多个SKU，而且还是车销。现在不是不推新品，而是老品都难照顾得过来，品种丰富已经成负担。

二是渠道下沉和深度分销已经到底。

不管承认不承认，渠道的变化是中国营销的主旋律。1998年之后是渠道下沉，从省代到市代到县代。2003年之后，县代已成基本格局。然后就是深度分销。2010年前后，深度分销也到底了。再之后就是终端推广，多数企业已经做不到了。

统一方便面推出“老坛酸菜”时，是配合有“终端推广”的，也是少数尝到终端推广甜头的企业。但是，终端推广的组织难度和费用很高，多数企业没有做。

从上面叙述中可以看出，中国营销变迁的两条轨道，过去没有大的变化。即使有变化也是在轨道内变化，没有出轨。这不是质变，而是量变。

在轨道内的变化，企业一般跟得上节奏，毕竟不是根本性的变化，但仍然有不少企业掉队。

当两条营销轨道走到极限时，营销的进化也就基本停滞了，甚至退化了。

营销转换轨道

传统营销方法2010年前后在原有轨道内走到极限，传统产品销量在2013年达到顶峰（2014年以后销量和利润“双下滑”的居多）。再加上配送费用和人员费用上升，造成营销效率下降。

不跳出原有的营销轨道，营销的退化是必然的。

第一，既然原有的产品销量已经到顶，那么就应该推“主流换档”的新品，只有新品能够改善产品结构。或许销量并不会增加，但利润的改善还是很有用的。

第二，既然原有做法的效率下降，那么就应该采用能够提升效率的办法。比如，铺货效率和铺货周期的问题，完全可以采用SaaS或者B端平台。

营销界现在应该做什么事，有些企业是清楚的。一是做新的战略大单品；二是拥有互联网，做好+互联网。

我一直以为，这两项工作并不难，至少从技术层面讲并不难，凡是已经做过的基本上都尝到甜头了，但榜样竟然学习的人那么少。

怪哉！

营销的共生结构

一个人最难改变的是习惯，一个集体最难改变的是集体习惯。

习惯是不加思考或简单思考的行为，在习惯面前，知识显得那么苍白，因为习惯就是在不知不觉就做了。

中国营销的习惯，已经有15年以上没有大的变化了。虽然运作上有小变化，但大的习惯没有变。

养成这个习惯的不仅仅是企业的营销部门，还包括企业的研发、生产和服务部门。同样包括外部的代理商、零售商。这是一个共生系统。

共生结构的最大问题，就是任何局部或个体的改变都很困难，因为要受到共生系统的掣肘。就像在单向行驶的高速路上，你突然转向了，别人可以视你为逆行，可能随时撞车。

我接触的营销人，多数不满意现状，但个体又很难改变现状。哪怕微小的改变，都会遇到系统的阻力。

比如，现在很多人都想推新品，也都知道如果不改变产品结构，很难扭转现状。然而，当新品真的推出来时，发现整个系统是不支持推新品的，特别是不支持推“主流换档”的新品。

转变营销轨道，最大的障碍其实就是营销长期以来形成的共生结构。

谁对营销退化负责？

好像找不到责任人，因为每个人都有改变的意愿，也做出过改变的努力。我们很难据此指责某个人。一个找不到责任人的共生结构，才真的可怕。

说实话，我只能提出问题，对打破共生结构，我也没有妙招。我个人的营销转型，花费时间也不短。

以我过去转型的体会，正常推动一定是很难的。一件新事，没成功之前，要想提出多少条反对理由，都很容易。不成功的理由可以成千上万条，但成功只要有一条就足够。

如果只有一条理由，是什么呢？以推新品为例，我认为一开始就是越过所有销售层次，直接付诸消费者。只要消费者接受，所有反对的理由都不成立。

这个做法，是倒逼的方法，屡试屡灵。