从“联姻”到“招亲”

从“联姻”到“招亲”

今年初，中建投、中文投、长江传媒团队（中建投和中文投为投资团队，长江传媒为执行团队）通过公开竞聘获得了陕西卫视的经营权，这是继2015年底云南卫视面向全国组团招聘总监班子之后又一例卫视经营权外包的案例，至此，已停滞好几年的电视经营性资源和业务跨行政区域合作似又重启，引发业内外广泛关注。

早在2007年，贵州台就曾通过与甘肃台“联姻”拿到了甘肃卫视、甘肃影视频道两个频道新闻节目以外的内容和广告经营权；2010年初，湖南卫视与青海卫视、上海广电与宁夏卫视又双双配对成功。这三对儿“姻缘”曾被广电高层寄予厚望，作为探索跨省整合广电资源的试验样本，可惜最后都以分手而告终，这种结局曾给一些当事者蒙上“心理阴影”，以至于有段时间业内一谈到卫视跨省合作就讳莫如深。

时隔几年，滇、陕二卫视又来趟这道“浑水”，并将原来的“联姻”变成了“招亲”，实为二三线卫视在业内竞争白热化、经营日渐艰难的困境中，针对内部经营机制不活、传媒运营团队及专业化人才紧缺的短板，打破地域界限及内部既有利益格局的自我革命和“救亡图存”之举。

此番滇、陕卫视的做法，与当年的3个案例相比，出现了一些新特点，主要表现在4个方面：一是从主体行为来看，当年的3例跨省合作完全是体制内（省台与省台）的事，且具有定向性，而且从广电高层到有关省的省委宣传部、省领导都参与进去了，可谓行政力量主导下的市场行为；滇、陕卫视的合作方式则是市场上的企业，采取面向市场公开招标的办法，虽然在决策、运作程序上仍有一些行政色彩，更多的是市场行为。

二是从双方关系来看，当年的合作主体之间有点像“半路夫妻”式的婚姻关系，双方的“郎情妾意”热得快也冷得快，几乎是“同床异梦”，实际运作中也有不少矛盾和分歧；此番卫视以主人翁姿态面向社会招聘运营团队，与企业招募职业经理人团队没什么区别，双方的责权利关系较为清晰，主体人格较为完整，地位更对等，心态也更平和。

三是从合作方式来看，中广天择接手了云南卫视为期三年经营权之后，双方又组建了由云南广播电视台控股的合资公司共同运营打造云南卫视，与当年青湘、甘黔组建合资公司并由弱势台控股的方式相似；陕西台面向社会公开竞聘陕西卫视等16个频率频道运营团队，则是借助“外来和尚”来解决其内部媒体运营人才匮乏和效率低下的问题。

四是从经营范围来看，滇、陕卫视外包经营权的改革，只是媒体经营方式的改进，经营范围只涉及非新闻类节目和广告领域，实际上并没碰触广电总局划定的频道频率不许公司化、新闻类节目不能制播分离等“红线”，也避开了现行体制和频道频率姓事（业）姓企等敏感问题。

综上所述，与其说滇、陕卫视此番是跨省整合广电资源的改革，倒不如说是用人制度的改革。如今，由上星频道所构筑的全国性市场中，各种优质要素资源都向央视和省级“巨头”集中，贫富悬殊越来越大，二三线卫视急于摆脱困境，最紧缺的就是高层次运营管理人才，但囿于其自身条件、地缘、编制、观念等制约因素，从强势台挖人或从社会上引进人才的路都已很难行得通，因此，从这个意义上讲，滇、陕二卫视面向社会招募运营团队的做法，为广电传媒转变运营机制提供了一种新路径，即在广电传媒要素市场体系中建立和完善职业经理人市场，对广电传媒机构的运营管理试行职业经理人制度。

现行体制下，似乎也只能靠“外来和尚”，才能在一定程度上打破一些广电媒体内部用人制度僵化、官僚化、亲族化和人事关系盘根错节、利益格局固化的微循环格局，但也仅限于媒体的市场运营这一块，其他的都将以“存量”方式成为广电媒体的固定成本及未来的“遗产”。