组织人力资源管理培训需求分析

尹砚

摘 要：随着国内组织对人力资源的重视，如何通过培训使得员工能力有效提升也越来越成为困扰人力资源管理部门的问题，而培训需求的分析是开展培训活动的前提和基础。本文从其意义、模型、基本思路等方面对组织人力资源管理培训需求进行分析概括。

关键词：培训需求；分析模型与方法；人力资源管理

中图分类号： F241.33 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）27-25-2

1 需求分析的界定

1.1 几种具有代表性的需求分析定义

①Catherine M.Sleezer侧重资源角度；

②Steve Cook侧重绩效角度；

③Chester Delaney强调受训者因素；

④David M.Herris和Randy L.DeSimone以组织人力资源开发需求为起点；

⑤国内学者也对培训需求做了大量研究，李中斌、郑文智、董燕将培训需求分析定义为：在规划设计培训活动前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织及其成员的知识、技能、能力等进行系统鉴别与分析以确定是否需要培训及培训什么的活动或过程。它反映了员工和企业对培训的渴望。

1.2 培训需求分析的意义

培训需求分析是培训活动的开端和关键，它经历了从开始的三个主要层次进行分析逐步到基于绩效的分析再深入到基于胜任力的分析的演变，日益完善并被广泛运用的过程。它也是组织开展培训活动的基础，准确把握培训需求，能帮助组织更精准的设定培训内容，从而为培训活动实施提供依据，推动组织绩效提升。

2 培训需求分析的步骤

3 培训需求的几种理论分析模型

3.1 Goldstein三层次分析模型

该模型在麦吉和泰勒《工商业中的培训》中提出的“三部分体系”基础上，从组织分析、任务分析和人员分析三个维度系统化分析培训需求。

该分析模型基于组织的经营战略，确保培训计划服务于组织战略目标，根据组织战略整体确定哪些部门和员工需要培训。其次再根据具体的工作任务，分析出该项任务所需的KSAs，确定培训什么。第三个层次指从员工个体出发，分析其目前具备的技术、知识、工作态度等综合能力，找出与完成任务所需要求之间的差距，确定被培训者最需要的KSAs。

該模型较为注重员工能力与组织需求的匹配度，从组织需要的培训需求角度要求员工去学习什么，而忽略了员工自身想要学习什么，未衡量是否把合适的员工放到了适合的岗位上，也没有将组织因素考虑在内，没有充分尊重员工的个人发展需求。

3.2 绩效差距分析模型

经典的三层次分析模型是广为认可的培训需求分析方法，但Poole在1998年提出的绩效分析模型在实践中却最为流行。该模型不仅从员工岗位胜任力与任务要求之间的差距分析造成业绩不能达到组织期望的原因，还从组织本身工作环境角度进行分析，确定绩效差距是由员工个人KSAs不足造成，还是由组织本身的工作环境因素造成。

Tom W. Goad 在绩效分析模型的基础上进一步对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析，提出培训需求=理想状态-现实状态，建立了更全的培训需求差距分析模型，他将这种“差距”称之为“缺口”。任何培训活动都旨在消除或缩小这种差距。

这种模型虽然完整和系统，能够客观准确的分析出培训需求，但也过多的关注“缺口”和“绩效”因素，实际操作起来比较复杂，对需求的评估工作量和难度大，成本较高，更适用于组织中的中高层管理者或核心员工。

3.3 集体培训模型

Humphrey从组织角度提出“集体培训”理论。他认为集体与个体培训的主要区别在于先对组织进行分析，再进行个体分析，总体考虑培训需求。

Humphrey把组织看成六个组成部分，即组织目标、机构、人员、设备、程序和资源。集体培训的第一步是分析整个组织，只有分析整个组织因素，进行集体培训，才能使整个组织行为为组织目标服务。

3.4 前瞻性培训需求分析模型

Terry. L. Leap和Michael D. Crino提出此模型，使得组织培训更为主动。组织的内外部环境时刻都在变化，即使员工目前的绩效达到要求，但随着组织战略变化、职位晋升、岗位变动、行业科技进步或员工个人潜力的进一步挖掘等诸多因素变化，员工仍然有潜在的培训需求并对提前针对这种需求开展培训才能确保员工和组织在未来长期的工作中保持绩效。

该模型针对这种情况提供了分析框架，在确定员工任职能力，跟进个人职业发展方面具有很强的实用价值。是培训需求可行性分析研究的一大进步。但该模型对“前瞻性”提出了非常高的要求，如何准确把握“前瞻性”是对组织管理者的一大挑战，在把握不准的前提下开展的前瞻性培训会带来较大风险，较适用于组织未来需要的高层管理人员和技术人才。

3.5 基于意图的培训需求分析

Rossett提出基于意图的培训需求分析方法，探讨培训需求评价的工具、技术与意图的关系，使得组织培训需求分析更具操作性。它包括：理想状况信息、实际状况信息、受训者及对工作的感受、产生绩效问题的可能原因、解决问题的可能途径等，借助John Keller提出的动机公式（价值*期望=动机）测定员工的动机状况。

3.6 胜任特征的需求分析

Weihrich & Koontz针对管理人员的培训需求建立了Weihrich & Koontz模型，注重“人岗匹配”，充分吸收了基于绩效分析模型的优点，并将其发展为基于“胜任力”的模型，也可以视为泰勒“时间—动作分析”的具体化和延续，增加了时间这一重要因素。将岗位与员工整合分析，运用“缺口分析”，评估当前的绩效状况，通过考察组织的技术和方法发展预期“胜任力”以及高层管理的要求，使这种评估与组织目标相联系。胜任特征的需求分析可针对组织中不同层级岗位的区别，确定不同的匹配标准，可适用于组织中的不同层级。

4 培训需求分析方法

4.1 培训开始前需要思考几个问题

为什么要培训？培训的对象是谁？需要培训什么？培训要达到什么效果？怎么培训？

4.2 培训需求分析前的准备

设计人力资源培训活动之前，需要收集整理企业战略、组织和员工资料，选择采用哪种分析方法和技术，分析组织和员工个人任务，确定企业是否需要进行培训，需要培训什么内容等。只有充分

4.3 人力资源需求分析的几个关注点

①绩效差距：显示绩效和理想绩效之间的差距。

②KSAIBs差距：员工所具备的实际KSAIBs与理想的或者未来的KSAIBs的差距。通过胜任力分析得出。

③内外竞争环境：着眼于组织战略需要。从组织战略出发，对内外部环境进行SWOTs分析。

④法律遵从。

⑤参与需求：员工和管理者对企业所能提供的多种人力资源开发项目的偏好。

4.4 需求分析的三个层次

4.4.1 组织层次

①含义：通过培训需求分析，鉴定和分析组织战略、目标、资源、环境，明确培训必要性和内容。

②组织层次分析的范围。首先要明确清晰的组织目标，才能决定个体培训重心。其次要准确把握组织经营战略对策和措施，因为这是影响培训对象、内容、方式及所需资源的重要因素。然后再进一步掌握组织的财务状况、工作时间安排及人力资源等支撑培训活动开展的基础。而领导和员工对开展培训的态度和支持度，以及组织内外部环境的影响和氛围也是决定培训能否成功的重要因素。

③所需信息及信息的来源

所需信息：广泛问题，如行业是静止型还是进取型？行业增长趋势如何？过去组织为什么成功？成功策略是什么？

人力资源开发方面问题，雇员当前的强弱项是什么？组织追求的战略是否可能导致解雇或其他形式的人员调整？哪些人力资源政策应根据组织战略重点进行调整？

组织分析层次的特殊问题，是否有特殊的组织目标应该被列入培训目标或标准？组织不同层次对人力资源开发的承诺程度？公司关键绩效人物是否愿意作为标杆模范？

信息来源：标、目的和预算；人力资源储备和技能储备信息；组织氛围指数；效率指数分析；系统或子系统的变化；离职面谈；目标管理或工作规划等。

4.4.2 任务分析

①含义。任务分析是对作业部门关键性任务现有状况和应有状况进行比较，找出差距，明确关键性任务所需知识、技能和行为等方面的要求。

②任务分析步骤。

鉴别关键职务：对企业发展来讲，职务的重要程度是有差距的。

确定三个层次的任务：以职务说明书为基础，在没有职务分析资料的情况下，通过观察法、专家意见法等确定三个层次的任务：广泛层次（职能或职责）；中间层次（主任务）；具体层次（子任务与关键任务），并对任务清单进行信度和效度检验。

KSAs分析：从关键性任务中分解出与关键任务的完成有直接关系的知识、技能、能力、态度和动机方面的要求。需对KSAs进行排队，排队原则：重要性；培训可能占用的时间；获得这些KSAs的容易程度；先后顺序；通过培训KSAIs更容易获得还是通过工作经验来更容易获得。

由KSAs分析引出行为分析：可将态度和动机这些较难把握的事情，通过衡量在一定态度和动机作用下所表现出来的行为来测量态度和动机。

由行为分析确定绩效标准：将行为分解为绩效标准，有可以依靠的原则：考虑不同类型的“软数据”。

关键任务→完成关键任务所需要的KSAs→中介因素→行为分析→绩效标准。

③任务分析关注点。任务分析关注的是职务所应该完成的任务，而不是完成这些任务的个人。

④收集数据的來源。工作说明书；岗位任职要求；绩效标准；工作任务清单；观察与抽样调查；查阅相关文献；访谈；培训委员会或专题讨论会议；分析工作中出现的问题。

4.4.3 人员分析

①含义。人员分析就是分析员工现有和应有状况之间的差距，明确产生差距的原因，确定谁应该接受培训，接受什么培训内容？

②人员分析实质。以绩效标准为尺度进行衡量，分析绩效差距，再分析差距背后隐藏的原因。实际上，又回到了KSAs上来寻找产生差距的原因。

③人员分析的主体。直接主管；员工本人；高层管理者；员工下属；外部人员。

④信息资料的来源。绩效评估结果及能够反映一定问题的历史数据；观察工作样本；访谈；问卷调查；测验；态度调查；评定量表；关键事件法；工作日志；情景模拟；诊断量表；评价中心；辅导 ；目标管理或工作述职系统。

参 考 文 献

[1] 李中斌，文智，董燕，等.培训管理[M].北京：中国社会科学出版社，2008，9.

[2] 秦元元.培训需求分析的主要环节及应用[J].人才资源开发，2006（08）.