推动企业管理创新 促进行业转型升级

文｜本刊记者 汪莉莉

建筑施工企业需要在一定的经营环境中实现自己的使命，为了更好地实现自己的使命，必须制定一定的战略，强化内部管理，并且随着经营环境的变化，有必要调整自己的战略，并对内部管理进行改进。

从建筑施工企业经营的市场环境看，国内市场秩序不规范，建筑市场竞争激烈，建筑施工企业发展粗放、盈利水平低，业主服务模式需求多样化，建筑施工企业对供应商的议价能力偏低。这都为建筑施工企业经营发展带来严峻的挑战。

外部经营环境复杂

我国当前正处于快速发展和建设高峰时期，建筑市场发育尚不完善，体制和机制还未完全理顺，市场秩序较为混乱、企业诚信建设任重道远。建筑市场主体行为不规范，各类市场违规问题仍然存在。尽管国家对一些问题都进行了大力防治，但一个统一的、开放的、体系完备的、竞争有序的建筑市场在我国尚未建立，在短期之内，建筑行业还将处于市场规范程度较低的局面。这些状况抑制了企业发展壮大和真正竞争实力的提高，造成不能优胜劣汰，制约行业的健康发展。

中国建筑行业的市场竞争非常激烈，市场整体处于过度竞争状态而局部市场则表现出竞争不足的现象。从工程类型领域看，普通房屋工程、安装、装饰工程市场集中度低、竞争激烈。对于超高层及公共建筑领域市场集中度适中，竞争相对适度。矿山、机场、港口、能源领域市场集中度高，基本存在垄断情况，竞争度低。在竞争最激烈的普通房屋工程领域，建筑施工企业数量也最多，由此产生了行业内规模相当、业务类似的企业同类同质竞争。

建筑行业激烈竞争的主要原因之一在于行业进入壁垒较低；而行业集中度较低的一个重要表现就是生产能力相对过剩和产品的同质化。由于大多数以相似的业务和经营管理模式竞争，为了释放自身生产能力，各建筑企业竞相压价、恶性让利，其结果必然导致行业整体利润率过低，竞争趋于白热化。

眼下，固定资产的投资越来越向规模大、结构复杂、技术含量高的趋势发展，对建筑施工企业的承包能力和施工水平提出更高要求。城市及区域的综合体开发、保障房建设、超高层地标建筑等要求承包企业能够有效控制成本和风险。业主在选择承包商时，也会要求具备更多的服务模式能力，因此，传统建筑施工企业必须面对新的产品需求结构，满足业主新的服务模式要求。

内部管理模式粗放

总体而言，当前建筑施工企业普遍存在经营和管理相对粗放、盈利水平低、可持续健康发展能力不足的问题。

从建筑施工企业管理水平和发展模式来看，较多施工企业依靠生产要素和资源的片面投入，表现为“外延式、粗放式”的发展特点，业务结构不合理、生产效率低、成本管理粗放、盈利能力偏弱。企业规模不断扩大，但缺乏综合能力的质变提高。企业管理能力和创新能力等未得到相对快速的提升，科技对企业发展的贡献率相对较低，未能从本质上提高企业的核心竞争力。

随着企业规模的扩张，管理的复杂度越来越大，企业的组织也形成了多级架构，管理模式也是五花八门，存在企业中多种模式并存的现象。一些建筑施工企业还存在各部门间权责不清、各业务口径不统一，企业的集成性管理能力不强、资源不能有效整合，分子公司各自为战，很难发挥企业整体作战效应的现象。项目管理责任无法明确界定，管理机构相互推诿责任，公司与项目部门设置重叠，管理效率低，对管理模式和相关政策的认识和理解不同，现场管理五花八门。

以上现象主要原因是企业缺乏制度、流程、标准等管理体系的建立和完善。管理体系的制定与战略目标不统一，不能围绕战略目标制定适合支撑企业发展的管理体系。虽然有管理体系，但是内容上没有有效覆盖企业及下属单位管理的基本面。不太符合业务发展与管理运营的要求，制度和流程僵化，没有形成有效的管理体系，制约了企业的快速发展。

有了制度和流程但是执行力不强，没有落地。由于缺乏有效保障机制、考核机制，没有适合的信息化管理手段等原因，造成体系与管理两张皮，没有有效发挥管理作用。项目执行好坏程度不一，起伏较大。项目执行依赖项目经理个人能力，缺乏完整项目管理体系的落地。

上述种种问题，在一定程度上制约了我国建筑施工企业的发展，并造成了许多从业企业的生存困境。如何能够有效地规避和解决这些问题，体现着企业和行业的自我认知、自我发展能力。企业要提高盈利能力，持续健康发展，还需要在核心能力提升，在管理上创新。

经营模式、管理方式转型升级

建筑施工企业要持续健康发展，迫切需要围绕主业，聚焦核心价值链，从经营模式、管理方式上转型升级，从依靠关系竞争力向加强企业核心竞争力转变，从追求“资源获取能力”向提高“资源配置能力”转型升级。通过信息化的应用来推动企业管理手段的升级，打造科技型、效益型、集约型、精益型的现代化建筑施工企业，这也是转型升级的本质内涵。

企业管理升级的目的是企业持续健康发展和效益的显著提升。构建企业的核心竞争力，让企业拥有领先竞争对手的独特优势，是企业管理升级的重点。从追求“资源获取能力”转向提高“资源配置能力”是企业管理升级的方向；企业集约化经营和项目精益化管理则是企业管理升级的有效手段。

企业要做好转型升级，建立自己的核心竞争力是至关重要的。企业核心竞争力是企业在长期生存发展过程中形成的，难以被其它企业模仿和替代，使企业在市场竞争中保持竞争优势并取得主动的差异化能力。根据建筑行业的实际情况，从建筑施工企业发展战略和价值链分析，可以着重从企业的社会影响力、技术能力、融资与财务能力、市场开拓与营销能力、工程项目管理能力和资源整合能力等几个方面下大力气提高竞争力，并逐步整合成建筑施工企业核心竞争力体系。

企业之间竞争力的差异，源于企业所掌握的竞争所需资源和能力的差异。企业的资源水平与配置能力不仅是企业核心竞争力的直接体现，也是企业持续发展的决定性因素。企业在本质上是一定资源的集合体，企业竞争力主要取决于相互密切联系的两个方面：一是企业所拥有的资源的数量与质量，二是企业对资源的整合与运用能力即配置能力。在快速发展的市场环境下，建筑施工企业要获得和拥有一定数量和质量的相关资源并非难事，难的是如何有效运用这些资源。换言之，当今建筑施工企业缺乏的不是资源本身，而是资源配置能力。多接项目而不能做好项目，只能增大建筑施工企业的运营风险。企业资源数量再多、质量再好，若缺乏足够的资源运用能力，也不能转化为有效的生产力和企业竞争力。社会资源是有限的，企业资源也是有限的，合理运用资源才能让资源发挥价值最大化，建筑施工企业才能有质量、有效益、可持续的发展。因此建筑施工企业需要从追求“资源获取能力”向提高“资源配置能力”方向转型升级。

从优化项目管理入手是建筑施工企业实现资源配置能力提高的必然途径。以提高综合效益为目标，结合企业战略发展，统揽全局，在统一、规范、科学的管理体系下，集成地管理项目。建立在企业法人治理结构下的“企业集约化经营”与“项目精益化管理”相结合的管理框架机制，促进资源效用最大化。全面提升工程项目履约能力，切实降低工程项目成本，提高盈利水平，实现建筑施工企业降本增效，转型升级。

企业集约化经营是以充分发挥企业整体优势，体现协同效应，有效整合资源，增强核心竞争力的集团管控模式。集约化管控通过对人、财、物的集中管控和资源的优化配置。其中资源统一调配主要包括人力资源、财务资源、供应链资源和上下游的供应商、合作伙伴和业主资源的全价值链范围内的统一调配，实现项目向成本中心、企业向利润中心转化的发展。

项目精益化管理是以提高项目效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理。以精细化的管理手段结合精益的思想，标准化业务流程、优化生产要素、减少浪费、提高效率，实现项目价值的最大化。

从企业集约化经营和项目精益化管理两者的关系来看，实现项目精益化管理是企业集约化经营的基础，而企业集约化经营又是项目精益管理的保障，两者相辅相成，相互促进。精益化管理要求管理向下延伸，要精细化的管理施工整个过程；集约化经营要求向上集中，优化资源配置，避免各自为政和各自为战。只有实现项目精益化管理，才能够实现最低成本，最高效率。企业才能够加快发展速度、提高盈利能力，从而有利于建筑施工企业扩大规模。通过集约化管理才能获得规模经济效益，才能够进一步降低成本，提高企业效益，进而促进企业提升精益化的管理水平。

企业集约化经营和项目精益化管理得以实施的前提是实现信息化支撑。只有实现信息化才能让先进的管理手段和方法落地成为可能。信息化基本的特性就是“集成、共享、协同、标准”，利用信息化的有效手段可以克服空间的距离，可以把企业和项目的各种管理要素的状态和信息实时呈现到企业各级管理者面前，实现信息共享、实现上下左右的贯通，通过信息化的过程，规范和固化了流程，标准化了管理，有效实现了企业管理集成化。让企业真正实现企业战略的统一、资源统筹的统一、管理制度和管理规则的统一。