麦肯锡全球董事合伙人：8个杠杆是敏捷组织运营的主要支柱

文 | 张海濛



麦肯锡全球董事合伙人：8个杠杆是敏捷组织运营的主要支柱

文 | 张海濛

在帮助本土和跨国公司客户提高敏捷度的实践中，麦肯锡形成了独特的方法论。我们相信，真正敏捷的组织既追求速度，又重视稳定，懂得既快又稳地发展。这看似矛盾，其实不然。企业在设计架构、治理和流程时，必须保持一整套相对稳定的核心要素，有如人体的脊梁。同时，还应该创造更为宽松和更具活力的环境，以便快速适应新的挑战和机遇。

敏捷性

我们对客户进行了一些试验。结果发现，无论是本土公司，还是跨国公司，在转型过程中都越来越重视敏捷性。

2016年3月，在芝加哥大学香港中心举行的“面向未来的组织”会议上，麦肯锡全球资深董事合伙人张海濛讲述了他对敏捷组织的理解，以及他的团队近年来的研究和实践成果。他还特别分享了对大型成熟企业如何实现敏捷转型的思考。

《麦肯锡季刊》： 敏捷组织的定义是什么？

张海濛： 我们把敏捷性定义为：以比较低的成本快速适应外部变化的能力。外部的变化包括监管环境的改变、技术的进步、客户需求的变化和竞争对手的颠覆等等。现在看来，传统的大型金字塔式的官僚组织日渐机械僵化，在适应外部变化方面表现不佳，它们必须要提高自身的敏捷性。

《麦肯锡季刊》：应怎样建立敏捷组织？

张海濛：我认为，敏捷组织要具备两个方面的支撑，既要有高度稳定的平台、完善的结构和流程，也要具备快速行动和应变的能力。

首先是灵活。互联网企业或是创业公司有很多值得学习的地方。比如把组织打散，组成很多个创业小团队，不仅内部有竞争，相互之间也有竞争，一切以价值创造力和客户需求为导向。创业团队的成效怎么样，组织内部很快就能反映出来。同时，创业小团队还能得到组织足够的授权和资源。

但灵活并不是构建敏捷组织的全部，尤其对大企业来说。大企业需要同时强调组织的稳定性，但这个稳定并不是指传统意义上的员工终老退休，人员不流动，更多是指组织搭建了一个比较稳定的大平台。它能够减少风险，能够体现规模效应，能够给做业务、开发新产品等面向客户的团队以足够的资源支撑。

《麦肯锡季刊》：是否有一些方法论来指引敏捷组织变革行动？

张海濛：事实上，从2013年就有很多客户开始问：“麦肯锡对于21世纪的组织有哪些最新的研究？” 我们的感觉是，不管是矩阵式组织、事业部，还是全球化组织，都比较强调管控、效率和风险，更像是19、20世纪工业化大生产时代的组织形式。

新时代的组织则更多强调创新、强调快速反应、强调以客户为中心。那么怎样才能做得到？如果说谷歌、阿里巴巴跳出了传统的组织管理智慧，那么它们做了哪些不一样的事情？有哪些可供其他行业借鉴学习的？尤其是规模更大的企业。这些是我们研究敏捷组织的出发点，也是这几年我们集中研究以及与客户探论的议题。

我们对客户进行了一些试验。结果发现，无论是本土公司，还是跨国公司，在转型过程中都越来越重视敏捷性。同时我们借鉴了稻盛和夫的阿米巴组织和硅谷创业公司的一些做法。这样一边试验一边总结，逐渐形成了我们对现代敏捷组织的方法论，可以说是1.0版本（见右图） ，当然它是在不断更新和迭代的。

《麦肯锡季刊》：请谈谈你对中国企业敏捷性做法的观察。

张海濛：以阿里巴巴和腾讯为例，它们的大平台是数据、客户信息平台、支付平台，也包括人员管理平台，它们给集团几十个小的事业部源源不断的支持。这样每一个小的事业部就能很好利用整个集团的优势，从而避免了从零开始白手起家创业。如果没有稳定的大平台，这些事业部最终可能变成一大堆个体户的松散联盟，只追求自己的商业利益最大化，没有共享，无法协作，协作资源优化更无从谈起。

我认为，把大平台上的各个事业部凝聚在一起需要合力，包括共享的价值观、高度认可的使命感、统一的用人标准等。而合力需要好的组织管理机制来保障，这样才能构建稳定的大平台。

《麦肯锡季刊》：除了互联网企业，敏捷性对其他行业是否也适用 ？

张海濛：我想强调的是，这一套方法论着眼于帮助大企业甚至是全球化的企业。在传统行业，尤其是资本密集型行业具有一些共性：容错度较低，机会成本较高、历史悠久、整体员工年龄结构偏老。这类传统组织怎样做到敏捷？比如说，我们发现很多传统企业现有的IT系统跟不上业务发展的需要，强化和升级迫在眉睫。哪些需要打散、需要革新，哪些需要向互联网科技企业甚至是创业公司学习？这些都应该在方法论的指引下有计划、有步骤地去做，而不是说我今天搞个阿米巴组织，明天搞个内部竞争上岗。如果零敲碎打地学，谷歌也好，阿里巴巴也好，首先，你学不到它的核心精神。其次，构建敏捷组织是一项全面工程。你的组织架构、决策方式、内部流程和授权、员工的思维方式，这些要素都要有所改变，才能让敏捷性变革，哪怕只是一个局部的改造都有成功的希望。如果企业只是调整一下组织结构，很难达到想要的效果。所以我们认为，大企业要找到一个方法论来指引组织成功实现敏捷转型。

（本文由吴春源整理。吴春源为麦肯锡大中华区组织咨询业务总监，常驻上海分公司。原标题：《构建既快又稳的敏捷组织：对话张海濛》）

张海濛，麦肯锡全球资深董事合伙人，大中华区组织与领导力发展负责人

以下8个杠杆是敏捷组织运营的主要支柱

敏捷组织抓手　稳定的主心骨　　动态能力框/线灵活地增加或解散跨职能团队，每个团队都可自足运营角色/职责管理者鼓励员工发挥主动性，自行优先排序，为客户或者公司最好的利益而努力架构治理在组织内尽可能地深度授予和分配决策权界限/位置制定清晰的主轴心和次轴心，在此后的5-10年保持不变职位描述简明提要，阐述岗位期望和必要能力，以便在整个组织内统一制定清晰的决策框架，高管可以专注于战略决策思考建立总部中心的选择（例如，总部地址、共享服务和专业能力中心）将外部伙伴关系作为明确的业务模式，实现技能/人才/专业能力外包流程/决策标准化核心流程，最小化规格，运用相同的语言利用标准流程实现动态平衡（允许控制范围内的变动，实现大范围与开放的参与，无需重新发明/澄清）流程绩效管理绩效管理系统结构不正式，但覆盖了跨职能项目和包含大部分联合KPI，以推动协作频繁审视计划、重点项目和资源配置，高频率地进行绩效管理/反馈文化高度共享价值观，强调问责制与协作制领导层在“如何运作公司”方面意见一致行为帮助员工点燃个人宗旨和激情，每天都致力于实现增长/创新，促进健康的竞争人员人才与技能公开招聘岗位/人员配置市场选择式招聘

如果企业只是调整一下组织结构，很难达到想要的效果。所以我们认为，大企业要找到一个方法论来指引组织成功实现敏捷转型。