星期六的供应链优化之路——访星期六股份有限公司副总裁刘海金

本刊记者 / 任芳

星期六的供应链优化之路
——访星期六股份有限公司副总裁刘海金

本刊记者 / 任芳

刘海金星期六股份有限公司副总裁

作为深圳A股首家上市的国内女鞋企业，星期六股份有限公司（简称“星期六”）定位中高端消费人群，主打时尚产品，凭借多品牌战略、规范化销售网络，以及专业化的运营团队、设计研发中心与制造工厂，已发展成为国内领先的鞋业品牌运营商。星期六注重研发与销售的同时，近两年通过持续优化供应链，不仅有效减少了库存，降低了物流成本，同时提高了门店订单满足率，运作供应链管理水平达到行业领先。

星期六能够在业内声名远播，与其高效的供应链管理密不可分。近两年公司通过持续优化供应链，不仅有效减少了库存，降低了物流成本，同时提高了门店订单满足率，供应链管理水平达到行业领先。

星期六股份有限公司副总裁刘海金是该公司供应链优化项目的主要操刀者。他在企业供应链管理方面有着多年的经验，曾获得“中国服装物流风云人物”等多个奖项。刘海金一进入星期六便专注于供应链及IT业务的改善，如今还同时掌管该公司的销售业务，因此，他对企业供应链管理有深刻的见解。在本次采访中，刘海金对星期六的供应链优化经验和效果进行了全面分享。

记者：首先请您介绍一下星期六的主要业务模式。不同模式下的供应链管理重点是什么？

刘海金：星期六一直非常重视供应链的优化管理。为了提高整个供应链效率，集中公司资源打造核心竞争力，星期六将供应链前端生产环节进行部分外包，由分布全国的近40个工厂（主要集中在广东地区）负责生产，未来还将进一步转移到国外。在销售管理方面，星期六的销售业务分为自营、加盟、电商三大部分。

自营模式是星期六最重要、同时也是最复杂的业务模式。星期六在全国设有十个大区，下辖30多个城市，不同的城市作为独立订货单位，将辖区内所有门店的订单汇总进行统一订货，由全国各地的工厂负责生产，并按照门店订单要求打包后，根据门店上货波次交付指定货运公司送到星期六设在不同城市的分仓，再由分仓向门店发货。值得一提的是，由于货品在工厂时便按门店订单进行打包，因此后续配送过程中无需二次分拣，节省了大量时间，保证了新品快速到店并上架销售。

加盟门店的供应链最为简单，工厂生产货品后运至星期六总仓，加盟商根据信用额度和汇款情况订货，并自行到总仓提货，或者由星期六统一指定的货运公司送货。

电商渠道主要分两类。其一是天猫、京东等平台的B2C业务，这部分订单由电商总仓直接发货。当进行线上线下联动时，则由仓库和门店共同发货，通常电商仓库负责70%的订单，剩余30%由门店发货。这也意味着，星期六全国30多个仓库、1500家自营门店均参与发货（退货则统一退至某几个指定仓）。第二种类型为唯品会平台业务。为了保证线上消费者能享受到门店购物同样的产品品质和服务，星期六会对集中在仓库中的货品进行定期打理（因为鞋子不同于服装，需要定期打理抛光）等工序之后再配送至唯品会仓库。凭借高效的物流对接和仓库货物流转，以及优良的产品品质，目前我们在唯品会平台可以做到每月20多个档期的销售，这样的高频次销售和货品快速流转，正是星期六与同类企业的区别所在，也是竞争对手难以超越的核心优势。

记者：您如何看待中国鞋服行业的供应链水平，及其供应链的优化需求？

刘海金：必须承认的是，目前鞋服行业物流和供应链管理水平整体偏低，跟快消品行业相比我认为至少落后10年。造成这种状况的原因很多，一方面是由于鞋服产品生命周期非常短，而且很多企业都拥有多个品牌，SKU数量多，供应链管理更加复杂；另一方面则是鞋服行业大部分企业成立时间较短，大都把精力放在如何快速吸引消费者以及获取商场资源等方面来提高销售额，内部管理粗放，尤其是忽略了后端的供应链管理。

不过，随着近几年全球经济下滑，很多公司陷入困境，在重压之下，大家逐步意识到在如今“红海”甚至“血海”的市场环境中，做好公司内部管理的重要性。因为企业只有练好内功，才能真正应对外部挑战，实现持续经营和长期发展。这也是鞋服企业开始逐渐重视供应链优化的原因所在。

记者：请您详细介绍星期六是如何进行供应链优化的？

刘海金：首先，整个供应链的数据需要真正透明化，即实现需求预测—采购订单—生产—品控检验—交货至中心仓（货运公司）—分仓—门店—退货整个链条的数据透明化，避免信息脱节。要实现数据透明化，无疑需要加大信息化投入。星期六除了上线WMS系统外，还全面应用TPL（供应商协同平台），将供应商、工厂、货运公司、门店及公司各部门信息汇总协同。如，各门店根据所处地理位置、商圈定位等因素的不同进行有针对性的订货，TPL汇总所有门店订单成为全国采购订单后发送给不同的工厂，工厂对订单进行确认、采购原材料、制订生产计划，公司再安排专人跟进生产计划，同时质检人员检验每道生产工序的完成情况和质量情况，并记录在TPL中，当货物需要上架销售时，系统会通知指定货运公司进行配送。换句话说，供应链各环节的信息都及时地呈现在系统中供相关各方查看。如此一来，当供应链中某个环节出现问题时，其他环节可以及时获得信息并做出相应调整，保证了整个供应链高效顺畅运行。

其次，为了降低库存风险，我们将门店订单进行了批次分割，即先将70%的新品订单作为首单向门店铺货，剩下30%货品作为补单，根据货品上市销售情况快速补货。补货订单同样是由TPL系统进行汇总后发送给工厂，工厂用最短的时间生产完商品后即按门店订单打包发运，极大地减少了中间环节，避免了断货或错过黄金销售期。这种拉动式的补货方式有效降低了库存。

第三，用科学的方法规划业务，如货物流转过程与仓储操作流程的固化等。前面提到，星期六有多种业务模式，因此我们通过大量的个性化配置，将操作流程通过TPL系统进行固化，以此提高物流运作效率。

第四，调整和梳理团队管理，减少内部运作团队之间不协调的声音。如，物流部门和销售部门每周召开会议，根据销售部门制定的月销售计划，物流部门协调仓库资源使之与销售计划有效匹配，以此提高库存准确率、订单及时处理率等。

记者：星期六对供应链进行优化之后取得了哪些明显的效果？

刘海金：我们欣喜地看到，通过供应链的优化以及加强内部管理，公司各个方面都有明显提升。

首先，在库存控制方面我们取得了巨大飞跃，由三年前的10亿元降为去年的8亿元再到今年的6.9亿元，我们用越来越少的资源搏得了更好的销售业绩。通过供应链各个环节的优化，未来我们有信心用5亿～6亿元的库存实现30亿元的营业额，这也意味着实现1.5～1.6 次/年的库存周转率。

其次，KPI指标明显改善。其中，门店订单的满足率（准时、准量交货）有了巨大进步，从2014年的70%提升为2015年的87%，今年有望大幅提升至96%；库存管理也从原先经常找不到货的无序状态变为精确的库存管理，库存准确率达到100%。

第三，物流成本大幅下降。其中，通过招投标、仓库调整及订单合并等优化手段，干线运输成本从之前的每年1000万元降低为700万元，配送成本也大幅降低；随着库存量的减少，仓库面积也相应减少，降低了仓租成本；TPL系统运转效率逐年提升，近两年共减少仓库操作人员60～70人，用工成本随之下降。

第四，产品质量得到进一步保证，今年产品首次验货通过率将从原来的85%提升为90%，为销售奠定了良好的基础。

记者：您认为星期六在供应链优化过程中的难点是什么？对于同行企业的供应链优化您有何建议？

刘海金：传统鞋服企业的运营模式是货品生产完之后送至总仓，总仓按照分仓订单进行分拣发货，分仓再按门店订单分拣配送。这种模式下，为了保证新品的快速上架销售，物流效率明显比仓库成本更为重要。因此，为了实现仓库货物高效周转，特别是对于全国只有一个中心仓的企业而言，既要满足新品快速上架，又要实现退货处理及过季品的存储，往往需要较大的仓库面积，并且投入高自动化水平的分拣设备。

而对于星期六来说，新品及时上架并非难点。新品上架强调的是速度，星期六采用工厂直接按门店订单打包配送的模式，仓库仅需存放因平衡产能而提前生产的少量新品即可，绝大部分新品实现JIT供货，因此不仅上货快速，同时大大降低了仓库分拣压力。仓库的主要功能则体现在退货处理及过季品的存储与周转上，因为过季品至少要存放半年才能再次销售，从而要求仓库有更大的容量。换句话说，为了实现更多过季品的存储，我们更加注重仓库的存储能力而非分拣效率，因此可以实现更低的仓租成本。

不过，我觉得每一种业务模式各有利弊。我们这种拉动式生产模式面临的管理难点是如何对每个门店的需求做出准确预测，因为往往需要提前三四个月开始订货，这期间有可能发生各种变化，经验不足的公司很难做到精准预测需求。

因此，我建议鞋服企业在优化供应链时，不要只从物流的角度考虑问题进而大力建设物流系统，因为物流是服务于公司的销售和整体战略的部门，应该首先根据企业的业务特点来决定物流模式，而不能由物流模式来决定公司的业务策略。如果企业的业务模式和发展战略需要强大的物流系统提供支持，可以考虑对物流进行重资产投入以提高运作效率和服务水平。

记者：面对行业的难点问题，星期六接下来将如何进一步优化供应链？

刘海金：星期六的供应链优化之路已经走了两年，也取得了一定的效果和成绩，但是或多或少存在不足之处，还需要进一步改进。值得庆幸的是，我们已经有了一定的经验，也树立了充分的信心，未来我们还会不断优化运营流程与管理体系，包括供应商体系、物流与各环节的配合等，都将是我们努力改善的方向。另外，随着国内高速公路网日渐发达，仓库如何布局以满足企业业务发展的需求，物流如何实现线上线下的联动等，这些都值得我们不断地探讨和研究，去寻找一套更适合公司发展的物流和供应链体系。