基于公司战略目标分解的绩效管理研究

谭小华

摘 要 绩效管理的核心是绩效沟通和绩效改进，通过企业上下级间持续不断的双向沟通，对绩效目标达成共识。将绩效管理与日常工作结合起来，让企业所有工作都围绕着提高整体绩效展开，让部门的工作支撑和服务公司整体绩效的实现，让个人的工作为公司的整体绩效的实现创造价值。同时，及时解决绩效目标实施中出现的问题，根据目标实施的情况及时进行监督和调整，保证目标顺利实现，从而使企业战略落到实处。通过定期的绩效评估反馈会议，及时调整绩效管理体系运行过程中的问题，及时进行绩效辅导和绩效改进，促进绩效目标的实现。

关键词 战略目标 绩效管理 公司

一、关于战略导向绩效管理

战略导向绩效管理这一概念的提出，为绩效管理引入了对组织战略目标进行分解的方法，并将分解后的分目标作为组织绩效考核和考核各部门以及每个员工绩效产出对组织贡献的标准。在实际运用中，将目标管理与KPI技法及BSC方法有机整合起来，形成完善的战略性绩效评估体系。

董事会与公司经营层签订绩效目标合同，公司和各战略业务单元、职能部门签订绩效目标合同签，公司与组织之间签订绩效目标合同，各组织同各岗位约定个人绩效目标。目标的层层分解，以及目标绩效合同的逐级签订保证了企业战略通过目标体系的有效传导。

二、公司绩效管理现状

第一，绝大部分员工对公司目标不清楚，也不关心，继续保持原有的行为习惯。

第二，项目经理在制度执行结果上打折现象较为严重。目前公司管理项目业态丰富，有写字楼、住宅、工业园区、电站营地项目，项目经理管理能力及文化素质参差不齐，大部分项目经理对新的绩效管理制度无法理解，或者理解结果差异较大。

第三，公司层面对职能部门考评环节缺失。公司对职能部门考评环节造成了职能部门没有绩效指标压力，缺乏相应的管理和监督。在对项目的例行考评中没有严格按照公司要求对项目进行考评，而是走过场，流于形式。

三、公司级组织目标分解原则

（一）公司的组织没有缺位，没有断层

在企业的战略目标分解过程中，需要对每一个组织的职责和工作内容进行对标，组织在确定工作任务和内容后将自己的工作落实到每位员工身上，避免目标分解过程中产生缺位和断层现象，保证工作没有空白，责任到人。

（二）分解过程遵循smart原则

在企业的战略目标分解过程中，务必遵循SMART原则：S=Specific（明确性），把企业的经营目标抽象的转化为具体的；M=Measurable（可衡量性）企业的绩效只要尽可能量化，规避考评的主观性；A=Attainable（可达成性）绩效指标是被考评者通过努力可以实现的，而不是遥不可及的；R=Relevant（相关性），所有的绩效指标是与我们的战略目标息息相关的；T=Time-bound（时限性），绩效指标指标必须有一个完成期限，不能无限期的后延。遵循了以上原则，就可提高绩效考评的可操作性。

四、建立绩效目标得以实现的保障体系

（一）公司领导的大力支持

从明确了此项专项任务以来，公司领导对此项任务高度重视。从对该项工作的动员工作、专项部署都全程参与；在绩效指标的提炼、目标分解及目标制定上，都亲自参与了每一项工作；每月例会都在会上关注绩效体系推进的进展。在绩效体系推行过程中，深入到每一个环节，为战略目标分解的绩效管理推行奠定了坚实的基础。

（二）加强绩效辅导

人力资源部邀请公司领导对新的绩效体系运行进行动员，强调此次新版绩效体系推进的重要性。并组织公司全体员工针对新版绩效管理制度进行统一学习，对相关条例提出规范和统一解释，对管理人员在运行过程中提出的问题进行答疑。通过培训使考核人掌握绩效考核相关技能，掌握考核的基本原理和操作实务，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，避免考核中常见问题的发生。

规范考评内容和考评流程，要求参与考评的人必须按照公司标准流程进行，让员工了解考评标准；考评人充分掌握考评标准；考评过程做到公平、公正、公开；考评后要让员工了解自己的优点和不足，让员工签字确认。

（三）全员参与

绩效管理体系的实施过程得到了公司全体员工的认同和参与。一方面，公司快速发展过程中，需要规范化的管理体系，切实提升员工队伍素质和企业管理水平。另一方面，在绩效指标梳理过程中，使每一位员工更加清楚自己和其他岗位工作内容及考评重点，在工作中，员工更能够掌握标准，并按照公司要求去开展工作。

（四）绩效考评与薪酬紧密结合

将公司根据职位按比例分解出绩效工资作为季度考评和年度考评。其中，项目经理及总部部门负责人季度考评工资部分在季度考评完后，根据考评结果进行兑现。另外，项目经理及总部部分负责人年底绩效在全年考评结束后进行兑现，普通员工当月绩效工资在当月兑现。将绩效考评与薪酬紧密结合后，引起公司全体员工高度重视，在工作中，只要发现有不当或者不够优秀的地方，一经指出立即改正，改变了以前屡禁不止的现象。

（五）与管理层签订目标责任书，将绩效指标固定下来

在分解了绩效目标后，为了将关键岗位绩效指标固化下来，公司拟定经营管理目标责任书，人力资源部根据公司发展战略针对写字楼、电站营地、商业综合体、别墅等业态拟定不同的经营管理指标，经过与相关责任人沟通后形成第二年的考评指标。分别与部门负责人、项目经理签订经营目标责任书，在目标责任书上同时附上考评细则，指导管理层抓住工作重点，把握公司领导管控方向，有方向地调整工作思路，实现公司年度工作目标。

（六）绩效考评与职位晋升和荣誉体系紧密结合

公司在考评过程中，还将考评结果与职位晋升及荣誉体系结合起来。在重大活动表现优秀者在当月绩效考评中均予以体现。当年绩效考评连续三次考评不合格者，取消职位晋升及第二年工资普调。这样公司员工在全公司范围内形成了争先创优的良好氛围。

（七）为保证考评过程公开透明，将考评结果公示

为保证考评过程公平公正公开，公司加大绩效考评标准及流程的宣贯，且在项目服务中心或者公司总部文化走廊都配置有绩效考评公示栏。每月或者每季度考评成绩出来后，都将在公示栏进行公示，项目上每位员工都可了解本人或其他岗位加分或减分情况、事由，公示时间一个月，期间有任何不同意见均可申诉或者检举对考评结果不服的员工拥有申诉的权利，人力资源部负责组织调查，经调查属实将对绩效考评结果进行更正，并在下月绩效工资中进行纠偏。

五、诊断提高

形成P-D-C-A良性循环。任何一项管理制度都是一项持续改进的过程，无论这套体系多么完善，随着公司的发展阶段的不同和社会的进步，需要逐步完善来适应公司业务发展。这套体系采用PDCA循环流程设计，即遵循绩效计划，制定绩效指标（Plan，计划）→绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案（Do，实施）→绩效考核与反馈（Check，检查）→绩效诊断与提高（Action，调整）这样的流程进行绩效管理。

六、此次专项研究结果对企业的积极意义

将公司战略、组织目标、个人绩效形成完整体系。完善总部职能部门考评环节，将总部职能部门纳入公司考评，有效地将职能部门的考评指标与公司年度发展战略及项目具体工作结合起来，形成公司—职能部门—项目—员工纵向考评链，将领导的意图有力地传达给每位员工。有效调动和发挥职能部门专业性、工作积极性、监督和指导职能。

（作者单位为中国水利水电第五工程局有限公司）

参考文献

[1]麦野.B公司绩效管理问题的研究及对策[D].苏州大学，2014.

[2]吴棣. N公司绩效管理的系统分析[D].陕西师范大学，2012.