管理评价在干部管理中的运用

谭小华

摘 要 管理，指在干部履职期间对管理能力的综合评价。部分企业在管理考评中仅仅对其经济指标进行评价。经济指标代表企业当下的效益，是管理者考评最为重要的一部分，但是很多指标是隐形的，可能在当时对企业的影响不明显，但一旦暴露出来，企业的经济效益、团队稳定都会有较大的波动，给企业管理带来无可挽回的损失。因此，在干部管理过程中，应该定期对干部的管理能力进行评价，及时客观地反映干部管理的优势和不足，对管理能力优秀的干部委以重任，对管理能力不足的干部进行管理能力提升培训，对与岗位要求差距较大的干部进行换岗，或者建立相应的预警机制，采取相应措施，使企业稳步、健康的向前发展。

关键词 管理评价 干部管理 管理能力 运用

干部管理考评作为一项非常严肃的工作，只有始终坚持统计原则，才能得出全面、客观、公正的考评结论。首先要坚持实事求是的原则。实事求是也是统计工作的生命和基石。不能歪曲事实、先入为主、更不能感情用事以及断章取义、避重就轻，也不能闭门造车、无中生有。其次要坚持企业基层员工公认的原则。管理考评工作作为一个认识干部的过程，它的资料来源于企业员工。在考评中要充分发扬民主，不但要听取主要领导的意见，也要广泛听取企业所有员工的意见，看企业员工对干部的评价，要把大多数基层员工对干部的满意程度作为考评的主要依据。再者要坚持一分为二的原则。任何事物都有两面性，从统计的角度看经济社会的发展过程，有成绩，也有问题，从发展的角度看干部的成长历程，有成功，也有曲折。综合考评干部，既要看到他的长处，也要看到他的弱点，既要看其工作的主观努力，也要看其工作的客观条件。最后要坚持定性与定量相结合的原则。干部综合考评是一个从众多材料、数据中把握方向、提炼观点的过程，必须坚持定性与定量相结合。对推荐结果、民主测评、工作绩效等可以量化的内容要进行定量分析，对政治素质、能力素养、思想品德等难以量化的内容要进行定性分析，同时要将两者有机结合起来，做到定性准确、定量直观。

一、管理评价的指标设计

管理评价的评价指标展示了一个优秀的干部的管理要求，是每位干部为之努力的目标。指标设计得当，干部就会向好的方向努力，指标设计不当，就会将干部带到与公司发展相悖的方向。管理能力包含但不仅限于绩效，绩效只代表整个团队在绩效考评期所创造的业绩，管理管理能力除了包含管理干部的经营业绩外，还包含干部的战略思维能力、博弈能力、培训他人能力等。所以在设计指标时，应该充分考虑到干部所带领的团队的整体业绩和能力，以及干部个人的相关能力，如盈利能力、学习能力、专业技能、自律性等。这只是一个干部的基本技能，其能力更多的应该体现在培训他人的能力、整合资源能力、带领团队能力、团队整体精神面貌等方面，只有这些能力提升了，团队的整体业绩才会提升。

二、参与评价人员选择

指标确定好后，如何选择参评人员也是十分重要的事情。首先上级、下级、同级、下级都是跟管理者有工作上较近的接触。只有这样，参与测评人员才有可能了解被测评干部。另外，参与测评的人员需要了解整个评价目的、评价指标的意义。同时，对评价要保持公平公正的态度，对每个指标都要仔细解读，对被评价的每个领导的优点和不足都要进行对比，然后根据自己的判断给以评判，而不是随意给分，完成任务了事。

三、评价过程的掌控

能否保证评价过程按照评价设计初衷进行，是评价是否成功的重要环节。评价过程中，我们对参与人员、评价环境、动员工作等都应该有较充分的规划。具体如下：

第一，选对相对正式的场合，如会议室。做好评价动员工作，讲解管理评价对公司发展及干部能力提升的重要意义，以及评价的目的、评价流程及评价方法。

第二，详细讲解每一个指标的含义，分值给定及计算方法，帮助所有参评者统一评价标准。

第三，给参与测评的人充分时间去思考，不催促，不巡视。

第四，样本量要足够，避免评价结果不准确。

第五，严格把握评价标准，对评价不认真或问题试卷及时废除。

第六，做好保密性宣传及实施。避免员工有较大思想负担从而导致评价工作流于形式。

四、结果分析

在结果分析过程中，首要考虑的是数据录入的准确性。在收回问卷后，安排专人对问卷分值进行统计，统计过程至少一人录入，一人监督，保准所有数据录入的准确性。其次是对结果进行分析。结果分析应该严格遵循问卷的指标，将被测评人的管理能力的优势和不足进行分析，通常情况采用雷达图的形式更加一目了然。

关注被测评者在团队中的能力水平。大家往往比较困惑的是，我们将评价结果发给干部本人，干部本人会认为评价不能体现他个人的状况，特别是个别干部，认为在工作中自己付出得多，员工对自己的评价应该是比较好的，至少在所在的管理团队中自己应该是比较优秀的。就算结果沟通时将评价结果放在被评价者面前，被评价者依然不服气。因此，团队成员内部的对比就显得尤为重要。所以可以讲被测评者的上级、下级、统计人员被测评者在这个团队中进行排序，这样就真实地将这个管理者在他人心目中的印象暴露出来。

在不同维度对比分析过程中，一定要找出不同状况的表现。通常情况下，会有以下情况：

第一，本人评价远远高于其他人的评价。此种情况说明被测评者自我认知不足，典型的自我感觉良好类型，在工作中不在乎其他人的评价，盲目自信。一味地认为自己就是最好的，其他人对自己的看法也应该是最好的。

第二，本人评价远远低于其他人的评价。工作中缺乏自信，其他人的负面评价较大程度影响了该员工的自我判断。

第三，领导评价高员工评价低。此种情况有几种原因，一是该员工的工作风格与领导比较吻合，领导评价较高，二是该员工对领导安排的任务完成较好，但是任务推进过程中因为一些阻力得罪了一部分员工。

第四，领导评价低员工评价高。此种情况也有两种情况，一是该员工与领导工作不太一致，而工作能力和业务得到员工的认可，二是该员工对领导安排的工作在员工有阻力的情况下不敢推动，属于典型的“好好先生”。

五、评价结果沟通

管理评价最终让管理者清楚自己的优势和不足，帮助被测评人员充分认识自己，所以评价结果沟通显得尤为重要。第一，要将评价出来的优缺点客观真实地反映给员工本人。第二，帮助员工分析他在各种被测评者评价中所展示出来的问题，以及造成此类问题的深层次原因。第三，倾听该被测评者在工作推进过程中有什么困难，需要组织提供什么支持和帮助。第四，督促被测评者拟定能力提升计划，帮助其完成能力提升。

（作者单位为中国水利水电第五工程局有限公司）

参考文献

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