双元创新困境下的员工行为选择：多任务和实物期权视角

王朝晖

(湖南第一师范学院商学院，湖南长沙410011)



双元创新困境下的员工行为选择：多任务和实物期权视角

王朝晖

(湖南第一师范学院商学院，湖南长沙410011)

为了明确员工人力资本投资意愿对双元创新的影响机理，本研究基于多任务和实物期权的视角，提出员工可以根据不同创新的潜在收益和风险水平，采取与之相适应的人力资本投资策略，从而在员工个人层面实现两种创新方式的双元平衡，在组织整体层面提高组织创新成效。研究发现，当探索式创新面临巨大的不确定性，员工增加对利用式创新的人力资本投资，企业应该采取避免失败的策略；当利用式创新的前景不好，或者探索式创新潜力巨大，员工增加对探索式创新的人力资本投资，企业采取包容失败的策略；在团队创新模式中，如果员工人力资本投资互补性强，且团队创新氛围高，员工将增加对两种创新的人力资本投资。研究结果在理论揭示了员工双元创新的复杂认知过程，扩展和补充了组织双元理论的微观基础，在实践上为企业选拔、培训和管理双元型员工提供了科学指南。

人力资本；探索式创新；利用式创新；多任务方法

一、引言

当今世界，企业面临全球化竞争、顾客需求变化和迅速技术变革的压力。企业的获利能力乃至生存能力取决于迅速反应能力和灵活性。企业既需要通过探索式创新获取新知识、开发新产品和开辟新的细分市场，也需要通过利用式创新整合既有知识、拓展既有产品的种类和功能，为既有细分市场中的顾客提供更好的服务[1]。然而由于探索新思想的过程常常与利用现有知识相冲突，企业除了建立不同的结构和流程来应对两种创新之间的困境，还需要一线员工在两类创新之间灵活地分配时间。Mom等(2015)的研究指出，员工要同时从事两种创新行为，必须具备悖论思维能力来追求不同的机会和目标，具备多种技能以满足多任务对能力的要求，善于学习以更新和吸收新知识[2]。事实上，一些研究发现，一线员工的双元型为给企业带来了更佳的绩效。Jasmand等(2012)的研究发现，寻呼中心员工的双元行为(服务行为和销售行为)给企业带来更好的绩效，如协作、客户满意度和销售绩效[3]。Vander Bor和Schepers(2014)的研究发现，双元型员工的销售业绩高于单一销售型员工[4]。

尽管现有文献为微观视角的双元创新提供了有价值的线索，但是还是有一些问题没有得到合理解释，例如，员工如何在两种创新之间投入人力资本？如何在两种创新分配时间和精力？企业应该采取哪些人力资源管理措施来促进和激发员工的双元行为？另外，现有研究处理利用和探索之间的冲突采用自上而下的视角(a top-down perspective)，高管层设计适合利用和探索的组织结构、决定利用和探索的时间循环、创造利用和探索的情境，员工被动地接受组织的安排，这样的均衡忽视了员工的主动性和创造性[5]。本文采取自下而上的视角(a bottom-up perspective)，应用多任务(a multitask approach)和实物期权的方法，研究员工的人力资本投资对利用式创新和探索式创新均衡的影响，在理论上可以探索在双元创新困境下，员工的认知和行为模式，从而扩充和补足微观视角的双元创新研究；在实践上可以为企业管理者了解员工创新行为的复杂过程提供借鉴和指导，从而采取合理的手段和措施激发员工的双元行为。

二、相关文献回顾

March指出，企业要想实现长久的成功，必须同时进行探索和利用，探索包括搜寻、变异、冒险、试验、灵活性、发明和创新；利用包括提炼、选择、生产、效率、执行和实施[6]。尽管利用和探索都很重要，但是March认为这些活动在同一个组织内是不相容的，因此，企业面临两者择一的困境。March提出了以下理由：第一，利用和探索争夺组织稀缺的资源，增加投入到一种创新中的资源,就必然会减少留给其他创新的资源；第二，利用和探索需要不同的管理理念和组织惯例；第三，两种类型的创新都具有自我加强性[7]。

最近的研究对上述假设和看法提出了质疑。Katila和Ahuja[8]质疑了探索和利用争夺稀缺的论断，认为并非所有资源都是稀缺的，特别是一些公开的资源如专利并不稀缺。他们使用机器人行业的专利数据证明，探索新知识(以引用不同专利来衡量)和利用现有知识(以深度搜寻或重复引用专利)的交互作用可以预测新产品开发。Danneels[9]质疑了第二个假设。通过研究五个高技术企业，他发现产品创新影响企业能力，而企业能力决定企业新产品开发，从而产生路径依赖。企业拥有与其他技术和顾客有关的能力则促进产品创新，缺乏相关能力容易导致失去技术机会。McNamara和Baden-Fuller[10]质疑了第三个假设。他们的案例研究表明，在利用占支配地位的企业，探索性战略成功率更高。He和Wong通过对新加坡和马来西亚206家制造企业的调查，发现探索性创新和开发性创新之间的互动对销售增长率产生正向影响[11]。

同时实现利用和探索的重要性不言而喻，但是仅有极少的研究分析了企业如何实现两类创新。Duncan认为组织应该通过二元化来解决探索和利用这个悖论，两种组织形式的转化取决于组织所处的创新阶段[12]。二元组织可以有效处理由发动创新(探索式创新)和应用创新(利用式创新)引发的冲突。Tushman和O’Reilly指出二元组织是那些内部存在多种看似相左的要素，并同时作用于短期效率和长期创新目标实现过程的复杂组织形式[13]。它主要有两种形态：一是结构型双元(structural ambidextenty)，通过不同的组织或业务单元来分解探索和利用活动;二是情境型双元(comextual ambidexterity)，假设员工具有双元能力，在整个组织层面同时展现协作能力与适应能力[14]。Burgelman根据英特尔公司的案例，提出了间歇均衡模式，认为企业在探索和利用之间循环比同时追求两者更重要[15]。

尽管以上均衡利用式创新和探索式创新的方法存在很大差异，但都是针对组织层面的创新活动，采用自上而下的视角(a top-down perspective)，高管决定利用和探索的最佳模式，这种自上而下均衡存在一些不足。

(1)忽视了两类创新不同的决策逻辑对员工人力资本投资意愿的影响。已有研究大多假定员工自动接受企业的均衡战略，对两类创新投入足够的人力资本。实际上，两类创新因面临的不确定性、投资可逆性的差异，投资决策逻辑不同，探索式创新面临不确定性和投资不可逆一般适用实物期权逻辑(ROR)，利用式创新由于较低的不确定性适用净现值法[16]。He研究不同投资方式对员工人力资本投资意愿的影响，指出实物期权的投资既可能促进员工人力资本投资意愿，提高企业的收益，也可能抑制员工人力资本投资意愿，降低企业的收益[17]。

(2)限制员工自主创新的自由，使得许多自下而上的重大创新机会夭折。虽然情境二元型考虑了员工的创造性和主动性，并未分析员工对创新的投入程度对企业创新均衡的影响。根据Thomas Hellmann的研究，员工对不同类型创新投资的差异会影响企业的创新选择。例如，当探索式创新使员工脱离分配的工作，企业不鼓励探索式创新；如果员工拥有知识产权，企业鼓励员工自己创业；如果外部环境特别有利，企业接受员工的探索式创新[18]。

综上所述，均衡探索式创新和利用式创新需要考虑两类创新对员工的人力资本投资意愿的影响，以及相应的员工人力资本投资组合策略。本文采用自下而上的视角(a bottom-up perspective)，运用多任务和实物期权的方法，分析员工在履行本职工作的同时，发现新思想时，如何均衡两种活动的人力资本投资，这种均衡会对企业创新收益产生何种影响，企业应该如何管理员工的人力资本投资活动。

三、模型

为了便于建立模型，作如下合理假设。

假设1存在某个经营核心产品的企业和具有双元能力的员工。在阶段0企业和员工签订雇用合约，员工根据合约要求负责企业分配的与核心产品密切相关的一组任务。在阶段1员工获得与所负责任务无关的新思想。员工面临着继续完成任务，还是探索新思想的选择。如果员工坚持继续履行任务，其在阶段3获得利用式创新的收益。如果员工探索新思想，其在阶段2发现创新思想是否可行的信息。如果可行，在阶段3获得探索式创新收益。各方都为风险中性，且追求利润最大化。

当员工获得新思想之后，可以选择探索新思想或者是忽略新思想。员工面临选择项目A、B或者两者兼顾的决策问题称为多任务问题(图1)。

假设2项目A是企业分配给员工的工作任务，要求员工对现有产品进行渐进性的改进来维持或提高其获利能力，包括微小的技术升级(如提高计算机存储能力)，产品市场特征小的改进(如改变产品包装)，或者流程改进来降低制造和渠道成本。为了项目A的完成，企业要求员工对企业目标作出承诺，掌握与职位相匹配的技能，拥有企业的专用人力资本。员工在阶段0投入专用人力资本KA，专用人力资本在获取和吸收新的、深奥的和局部的知识较有效率，适合于利用式创新。企业在阶段0一次性投入IA，在阶段3利用式创新最终产生收益为x，x∈(xL,xH)，0

图1　员工人力资本投资与利用式创新和探索式创新关系

假设4员工的人力资本投资效用与两类企业创新收益相关。如果未来创新收益高，员工人力资本投资的效用就高；反之，如果创新收益低或创新终止，则员工人力资本投资的效用就显著下降。探索式创新终止，员工的探索式创新收益为零。

根据以上描述得到员工和企业的创新效用函数如下

Ue=ar-c(K)

(1)

UE=(1-a)r-I

(2)

r为创新收益(r=x,y)，ar为员工从创新中获得的收益。a(0≤a<1)为员工效用与创新收益的关系系数，创新类型不同，关系系数也不同，aA为利用式创新收益的关系系数，aB为探索式创新收益的关系系数。关系系数取值一般难以具体化,因为a既与金钱激励有关，也与非金钱激励如晋升机会、职业生涯通道等有关。c(K)为员工人力资本投资的成本，I为企业的创新投入。

(3)

由于是该员工发现了新思想，因此其人力资本投资对探索式创新的作用大于对利用式创新的作用，所以有αB>αA。

假设5企业和员工进行探索式创新时，可获得的创新收益具有高度不确定性，这种不确定性可以在阶段2得到部分解决。在阶段2企业获得创新收益的信息，θ∈{θL,θH}，这些关于探索式创新收益的信息是有益的，但并非是完全信息。企业高的探索式创新收益是基于丰富的有益信息，低的探索式创新收益往往是有益信息不足，即，P(θH|yH)>P(θL|yH),P(θL|yL)>P(θH|yL)。于是得到式(4)

P(θH|yH)=P(θL|yL)=β>0.5

(4)

四、模型分析

(一)员工人力资本投资对不同类型创新收益的影响

在员工负责企业项目A时，员工利用其与工作相关的局部和深度知识，进行利用式创新以提高工作绩效。根据式(3)，得到项目A利用式创新收益的条件期望值

(5)

(6)

根据企业的效用函数和式(4)、(5)，得到员工由低专用人力资本投资到高专用人力资本投资条件下，企业获得的专用人力资本投资边际效用

(7)

式(7)表明UEA在α上递增。αA代表员工专用人力资本对利用式创新的作用，其值越大，表明员工高专用人力资本投资导致高利用式创新收益。企业获得的边际效用还与xH-xL的大小有关。如果xH-xL的值很大，企业越可能获得高的边际效用，反之，企业的边际效用很小。

由式(7)对αA求导得

d(ΔUEA)/d(αA)=-(2α-1)(xH-xL)<0

上式表明，企业获得的人力资本投资边际效用在αA递减。换句话说，提高αA给员工增加的创新收益最终会超过员工增加人力资本投资给企业增加的创新效用。因为较小的αA值使企业享受较高的创新效用，但是员工人力资本投资的意愿不高，而较高αA值使员工获得较多的创新效用，愿意投入更高的专用人力资本。

根据式(3)、(4)，可以得到探索式创新收益的条件期望值

(8)

(9)

由企业的效用函数和式(8)、(9)，得到员工由低通用人力资本投资到高通用人力资本投资条件下，企业获得的通用人力资本投资边际效用

(10)

分析式(10)可知与式(7)类似，企业的边际效用在αB上递减、在αB递增。αB越大员工通过增加的探索式创新收益得到较多的效用，企业获得的增量效用份额降低。αB代表员工人力资本对企业探索式创新的作用，其值越大，表明高通才型人力资本投资对探索式创新的作用越强，企业获得高创新收益的概率越高。

与式(7)不同之处是，ΔUEB不仅取决于yH-yL值的大小，还取决于β值，由式(10)对β求导得

(11)

(二)创新投入对员工人力资本投资意愿的影响

首先分别分析员工对探索式创新和利用式创新的人力资本投资意愿，这有助于识别员工对两类创新人力资本投资的基本条件。员工人力资本投资意愿是创新收益期望值的函数，由于不同类型的创新面临风险的差异，其创新收益期望值也不同，因而对员工人力资本投资意愿影响不同。给定员工的效用函数为U=ar-c(K)，则员工额外人力资本投资的效用差

(12)

考虑员工集中于项目A的利用式创新，在利用式创新过程中，员工在阶段0做出投资决策，投入专用人力资本，在阶段3企业获得创新收益xH，xL。将式(4)、(5)代入式(12)得到员工进行利用式创新时，高人力资本投入和低人力资本投入的效用差

(13)

员工对利用式创新投入高专用人力资本的条件是ΔUeA式大于零，整理后得到

(14)

式(14)左边项越大，右边项越小，不等式越可能成立。左边项为员工专用人力资本投资的边际收益，当员工效用与创新收益非常相关，额外的专用人力资本投资成本低，且创新边际收益高，则人力资本投资边际收益值大。不等式的右边项取决于员工专用人力资本对项目A作用程度，员工人力资本对利用式创新的作用越强，右边项越小。得到结论2a。

结论2a如果员工只进行利用式创新：(1)当员工专用人力资本投资对利用式创新(项目A)的影响足够大(α大)，专用人力资本投资边际收益值高，员工倾向于投资高专用人力资本。(2)员工投资高专用人力资本要求

现在考虑员工专注探索式创新的情形。与利用式创新项目不同，探索式创新在阶段2获取不利创新收益的信息将会放弃创新项目B，这个额外的条件会影响员工的人力资本投资意愿。将式(8)、(9)代入式(12)

(15)

整理式(15)后得

(16)

式(16)与式(14)有微小的差异。左边项为员工通用人力资本投资的期望边际收益，当员工效用与创新收益非常相关，额外的通用人力资本投资成本低，第二阶段的投资决策基于丰富、有益的信息，则员工通用人力资本投资期望边际收益值大。不等式的右边项取决于员工通用用人力资本对项目B作用程度，员工人力资本对探索式创新的作用越强，右边项越小。得到结论2b。

结论2b如果员工只进行探索式创新，则：(1)当员工通用人力资本对探索式创新的作用越强(αB越大)，员工通用人力资本投资的期望边际收益越高，员工越可能投资高通用人力资本投资。(2)员工投资高通用人力资本要求

(三)企业和员工对两类创新的均衡

员工一方面承担分配的任务，必须充分利用既有知识来提高项目A的业绩，另一方面，观察到具有价值y的创新机会，员工要决定如何在利用式创新和探索式创新之间进行适当的人力资本投资分配。

为了分析员工平衡两类创新的人力资本投资决策，将讨论第二阶段企业观察到的信息θ。由于企业观察到θL后将放弃探索式创新，企业和员工的创新收益为零，将重点分析θH的价值，其概率为β，为此引入如下不等式

xL<βy

(17)

式(17)说明，如果利用式创新收益非常低，企业重视探索创新机会；如果利用式创新收益非常高，企业更专注利用式创新。

如果βy

(18)

即使企业提高αB激励员工高人力资本投资，企业获得创新效用增量ΔUEB小于零，企业放弃探索式创新，损失初始投资I0。

结论3具有丰富的启示。(1)、(2)、(3)都体现了双元式创新，却是不同维度的双元创新。(1)、(2)反映了双元创新的平衡维度，企业和员工在两类创新之间分配资源来获取最佳价值；(3)反映了双元创新的联合维度，由于两类创新的价值都非常高，企业和员工都必须投入高水平的资源，此时资源平衡作用有限，对员工而言必须联合两类人力资本来发挥更大的价值，对企业而言必须联合探索式创新和利用式创新投资来发挥更大价值。

五、模型拓展——管理员工创新

结论3指出员工会根据利用式创新和探索式创新的未来收益信息决定人力资本投资水平，企业决定最优薪酬。下面的部分将集中讨论，企业除薪酬之外其他平衡或联合员工的人力资本投资的措施。

(一)避免错误

结论3(1)表明探索式创新不确定性远大于利用式创新，无论是员工和企业都不追求探索式创新。在这种情况下，利用式创新的收益取决于员工专用人力资本投资的效率。企业可以采取绩效控制系统来避免员工的错误行为。

(19)

(20)

在员工不同专用人力资本投资水平下，企业的创新收益为

(21)

(22)

(23)

比较有、无错误避免条件下企业的创新收益，用式(21)减式(4)，式(23)减式(5)

(24)

(25)

(二)容忍错误

结论3(2)表明如果利用式创新项目未来不会有大变动，员工更倾向于探索式创新。但是探索式创新需要员工广泛和普遍的知识搜寻，或是获取和创造全新的知识，难以避免错误的行为，如果企业坚持采用规避错误的政策，将会降低员工人力资本投资意愿。因此，企业要想鼓励员工的高创新投入，就必须容忍创新过程的错误，正确评估员工人力资本投资对企业的价值。实际上员工的人力资本投资对企业具有多种价值。例如，企业能力常常通过内部积累，依赖于既有的人力资本和资产，这说明开发新的人力资本与当前的人力资本紧密相关；此外，在创造新的战略性资产支持新业务过程中，如果现有的战略人力资本资产与新业务所需要的人力资本资产相互提升，那么新业务更容易形成规模经济[19]。

(26)

(27)

(28)

比较式(15)与(28)，要使容忍失败的政策提高员工高人力资本投资的动机，须下面的不等式成立

(29)

结论5如果企业对探索式创新采取容忍错误的政策，创新失败后给与人力资本投资估值，且员工高人力资本投入的评估价值远远高于低人力资本投资的价值，εHyH>εLyL，或者低人力资本投资的估值极低，εL≈0，容忍错误的政策将提高员工通用人力资本投资的意愿；如果企业的人力资本估值不区别高人力资本投资和低人力资本投资水平，即εHyH=εLyL，则容忍失败的政策降低员工人力资本投资的意愿。

国际知名企业谷歌的文化是允许失败存在的。谷歌的创新项目可以失败，但重要的是要从中吸取经验，谷歌中国总裁Beaumont认为这是谷歌许多创新项目能够孕育而出的原因：失败能够激发创新。结果并不重要，重要的是能否从失败的过程中总结经验，得到启发，从而重新推进项目的进行。

(三)团队创新

如果利用式创新项目和探索式创新项目未来收益潜力都很大，仅在两类创新之间进行资源平衡不足以获得高创新收益，企业需要联合两类创新资源，创造更多的资源。团队结构是联合员工人力资本投资的重要机制。首先，团队结构使员工接触到广泛的观点和信息，员工容易形成新观点和看法；跨职能团队是促进创造和创新的关键组织设计；针对员工在决策风格和解决问题方式上的差异，通过融合更大范围的观点和对问题的透彻分析，容易形成更好的决策；同时由于经历多样化，员工较少地抵制变革和新思想，愿意考虑新思想的潜在收益[20,21]。

(30)

创新项目B获得高收益(yH)的概率与两个员工共同的人力资本投资有关

(31)

在团队创新中，员工人力资本投资决策会受到其他成员人力资本投资意愿的影响，即如果员工2的人力资本投资决策会影响员工1的人力资本投资决策。假设员工1认为员工2投入高水平的人力资本的概率为ρ，则(1-ρ)为员工2投入低水平人力资本的概率。影响概率ρ的主要因素有组织的社会氛围(social climate)。社会氛围指员工在履行组织任务时，与其他员工交互作用过程中所遵循的集体准则、价值观和信仰。如果组织社会氛围表现为高水平的信任、合作和共同的语言和准则，员工1就会更容易了解员工2的人力资本投资决策。特别的，ρ=1，ρ=0表示员工1确切地知道员工2的投资意愿。ρ=0.5表示员工1对员工2的投资决策无法判断。

给定αij和ρ的概率，员工1不同人力资本投资水平下的探索式创新收益的概率分布如下

(32)

把这些概率代入式(8)、式(9)，得到团队创新模式中不同人力资本投资水平的企业期望创新收益，于是有了成员1探索式创新高人力资本投资的条件

(33)

(34)

式(34)表明与个人创新模式类似，团队创新模式下，要使个人做出高人力资本投资决策，需要高的边际收入，在第二阶段观察到大量有益的信息使β值大；低的边际人力资本投资成本。

然而在团队创新中，员工人力资本投资对创新收益的影响远为复杂。式(16)表明，在个人创新模式下，员工高人力资本投资导致高创新绩效的概率为αB。不过在2人组成的创新团队中还要考虑其他因素，如团队协作和团队氛围。对式(33)的ρ求导得

(35)

要使式(35)大于零，即提高ρ的值导致员工额外的人力资本投资收益增加，除取决于αB1、β的值之大小，还取决于(αHH-2αHL+αLL)的大小。如果式(36)大于零，则提高ρ导致员工额外人力资本投资收益增加，反之，则收益减少。(αHH-2αHL+αLL)可以改写为下式

αHH-2αHL+αLL=(αHH-αHL)+(αLL-αHL)

(36)

根据互补性理论，当两个员工的人力资本投资高度互补，员工1和2高人力资本投资收益大于仅有员工1高人力资本投资的创新收益，αHH-αHL>0，同理，员工1单方面高人力资本投资不会提高创新收益，即αHH-αHL≥0，显然式(36)大于零。因此，在两个人力资本投资互补的前提下，提高P值将导致员工1额外人力资本投资收益的增加。

考虑两个员工人力资本投资的替代性，如在极端条件下创新只需要一个员工的投资。此时，员工1和2高人力资本投资收益与仅有员工1高人力资本投资的创新收益无差异，αHH-αHL=0，而员工1单方面高人力资本投资的创新收益大于两个员工低人力资本投资的情形，αLL-αHL<0。因此，在员工人力资本投资替代的条件下式(36)小于零，提高ρ值导致员工1额外人力资本投资的减少。这说明，如果员工1预测员工2不会投资高人力资本，则员工1也不会投资高人力资本，因为其高人力资本投资的额外收益将被员工2分享。

结论6在团队创新模式下：(1)如果员工人力资本投资的边际成本低，员工人力资本投资边际收益高和员工创新能力强，员工人力资本投资意愿高。(2)如果团队存在强的社会氛围，且团队成员人力资本具有互补性，员工人力资本投资意愿高。(3)如果团队存在强的社会氛围，且团队成员人力资本具有替代性，员工人力资本投资意愿低。

六、结论与启示

本文采用自下而上的观点(a bottom-up perspective)，运用多任务和实物期权的方法，从个体层面考察探索式创新与利用式创新的均衡问题。通过建立利用式创新和探索式创新的人力资本投资模型，分析了员工人力资本投资对企业创新收益的影响、员工对两类创新的人力资本投资意愿，以及企业和员工对两类创新的均衡策略，并探讨了管理员工创新的措施。本文认为，采用自下而上的观点平衡探索式创新和利用式创新应考虑如下几点。第一，要使员工对创新投入高人力资本，企业必须提高员工人力资本投资的边际收益，降低员工额外的人力资本投资成本，对于探索式创新，员工高人力资本投资还取决于未来可以获得的创新收益的信息；第二，如果探索新思想的风险非常大，员工对探索式创新人力资本投入为零，企业平衡创新应尽可能提高利用式创新收益，采取避免错误的策略；第三，如果企业核心业务的绩效非常一般，或者新思想的未来潜力非常大，员工将会积极探索新思想，企业平衡创新应采取包容错误的策略，即使创新失败也给予员工人力资本以平价，从而提高员工通用人力资本投资的意愿；第四，采用团队工作来进行创新要特别注意员工人力资本投资的互补性、替代性和团队氛围，当创新团队的人力资本投资互补性强，且团队社会氛围高，员工人力资本投资意愿强，当创新团队的人力资本投资具有替代性时，团队社会氛围高时，员工人力资本投资意愿低。

本文的研究结果对于追求双元创新战略的企业具有参考价值。首先，企业应选拔具有双元能力的员工，着重考察候选人的专用人力资本和通用人力资本的水平，员工既要有与工作相关的领域知识，同时又要掌握多种技能；其次，企业应通过广泛的能力培训课程提高员工的创新能力，降低员工的人力资本投资成本；此外，对于长期采用探索式创新战略的企业，应该重点培育允许失败的创新氛围，鼓励员工之间的知识交换和联合，提高员工的知识创造能力，以获取更多的新思想来提升企业的探索式创新能力。

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责任编辑杨萍

Employee Behavior Decision under Ambidextrous Innovations Paradox:A Multitask and Real Option Perspective

WANG Zhao-hui

(Business School, Hunan First Normal University, Changsha 410205, China)

Based on a “top-down” perspective, and taking a multitask approach and real option reasoning, this paper studied the impacts of employees’ human capital investment level on the innovation outcome, the choices of the employee human capital investment under different kinds of environment, and the way enterprises manage their employees’ human capital investment. The results show that, employees enhance the human capital investment when the exploration innovation is faced with great uncertainty, and the enterprise should strengthen management of the exploitation to avoid being defeated; when the exploitation innovation’s prospect is not good, or the exploration innovation potential is huge, the staff invest more on the exploration innovation. The enterprise should encourage the staff’s innovation behavior and adopts a strategy of tolerance of failure. In addition, in team innovation patter, if the complementarity of the staff’s human capital investment is high and the team atmosphere is good, the staff will increase the human capital investment.

human capital; exploration innovation; exploitation innovation; multitask approach

1005-1007(2016)08-0102-12

2016-03-01

湖南省社会科学基金项目(14YBA124)。

王朝晖，男，湖南第一师范学院副教授，主要从事战略人力资源管理与组织双元研究。

F272.92

A