保健品的“快消”新革命

韩路

时光回溯到2015年，两大制药巨头葛兰素史克（GSK）和诺华制药（Novartis）对旗下的部分业务进行合并，这场业内瞩目的竞合交易下，一家融汇双方基因的全新消费保健品公司诞生，GSK 占股63.5%，诺华占股36.5%，进军非处方药及消费保健市场。

这家新公司既结合了两家在医院、药店渠道上的强大优势，又在各自原有业务基础上完善了产品矩阵。GSK的非处方药原来集中在疼痛管理、呼吸健康及皮肤健康这三大领域，拥有包括芬必得、新康泰克、百多邦和辅舒良等在内数十种家喻户晓的产品；通过合并，又从诺华非处方药业务中吸收了欧太林、扶他林和兰美抒等品牌。

刘静娴便是在这场整合后从GSK消费保健品中国区副总裁，升任执掌GSK整个大中华区的消费保健品业务（下称“GSK CH”）。对她来说，这是一场美丽、盛大的战役。公司面对的，是一个千亿级、高成长、快迭代的市场，想成为引领者并不容易，但之所以美丽，也是因为这个市场，“销售产品只是一种表现形式，但GSK 消费保健品最核心的理念是能够为中国消费者提供更多的健康解决方案，帮助人们做到更多、感觉更舒适、生活更长久。”

在接受《二十一世纪商业评论》（下称“21CBR”）记者专访时，刘静娴笑言，很享受现在这份高附加值的工作。她对自己在这一年中的表现给了80分的评价，剩余的20分空间，她希望未来能够带领着团队，让公司的创新更快、更高效，带给GSK的消费者更多优秀产品、传递更多健康讯息。

21CBR：“快速消费保健品”的命名，是“快消”思维在医疗健康行业的体现，那么落到经营本身，具体体现在哪些方面？

刘静娴：快速消费保健品既结合了药品研发的科学性、严谨性，又体现了快消的“以用户体验为核心”的理念。

在药品特征方面，我们所有的产品都会遵循严格的临床试验，即便是牙膏，也通过与牙医合作进行了多年的临床验证。

而快消的理念则体现在思考方法与产品逻辑上。药品研发更多是以医生为导向，更多思考的是医生用药的需求与使用习惯，但GSK消费保健品面对的是终端消费者，由他们来决定自己的喜好，那么相比医生们“安全有效”的单一需求，消费者会有更多情感需求。比如针对口感适宜，我们推出了芬必得咀嚼片，针对包装美观的诉求，我们常常会因为包装颜色来回揣度数次。而这些细节均是基于“快消”思维在产品研发中的创新。

另外，除了产品本身外，在推广与营销渠道、产品与服务的呈现方式上也会产生剧变。药品销售的沟通方主要是医生，而我们需要在任何一个消费者有可能接触到信息的维度去覆盖，去与不同的用户沟通。相比传统电视渠道，我们需要搭建更完善的数字营销平台，利用微博、微信、QQ等这些可沟通、可触及的平台，为用户提供更好的健康信息与产品信息。

21CBR：GSK消费保健品专门为中国消费者设立了“客户关系管理中心”，有专门的团队进行数据分析，GSK通过哪些维度来获取消费者行为？在分析时，发现中外市场有哪些差异？

刘静娴：中国消费者的喜好与需求的确会有诸多不同。通常，在我们的客户关系管理中心内，除了传统客服中心的电话垂询方式，还管理着公司的社交平台上（微信和微博）的客户反馈，积累消费者在电商平台购买产品时的提问信息，从而更了解消费者怎么去看所有跟我们有关的产品品类与功能。这个就是我们从聆听消费者需求，特别是中国消费者需求，从而影响到我们设计研发产品的过程，为的是开发出既融合GSK国际领先的专业技术又结合了中国消费者需求的产品。就以熟悉的舒适达牙膏举例，国外的消费者基本不会在意牙膏是否具有美白功能，但在中国，消费者十分注重，即便是一支针对牙齿敏感问题的功能性牙膏，美白依旧是强诉求。我们获得这些反馈后就与产品研发团队沟通，基于我们全球技术之下，增加美白功效。

21CBR：以当前时点来看，未来几年，中国的消费保健品市场，会有哪些可预见性的趋势？

刘静娴：首先是细分化，这其实已经在近年来的消费升级中有所体现。就像牙龈护理，三年前消费者可能比较偏好一款产品多重功效直击所有问题，但现在不同了，他们需要专业细分，希望有产品特别针对解决某一个问题，这时候他已经开始质疑甚至排斥全功效的产品了，量体裁衣会成为各类产品发展一个方向。

其次，是预防健康的崛起。随着治未病的理念更深入人心，保健品、营养品类的市场会被更好地激活。这部分GSK消费保健品业务在中国市场还没有尝试，但在未来会成为我们十分看好的业务之一，成长性可能会相比药品市场翻番。目前，保健品还不属于一个高频消费范畴，仅从提高使用频率这一个角度而言，就已经有着很大的想象空间了。

最后，高端市场逐渐饱和的同时，以乡镇为代表的基层市场会在未来三年迅速成长，成为一个可观的增量市场，需要被更好地服务，是全新的机会所在。

21CBR：对于GSK消费保健品来说，如何把握好基层市场，与一、二线城市的商业运作路径有哪些区别？

刘静娴：原则上依旧是覆盖更多的医院与药店渠道，但在基层市场的推广差别跟难度不小。

第一，四至六线城市的特点是可覆盖点多，但问题在于单位产能不高，所以渠道下沉的过程中就必须采用当地经销商的网络；而在一到三线城市，基本上我们都有自己的销售覆盖。

另一个难点则是药店店员和药师的教育，现有基层市场的药师培训是缺乏的，所以我们为此开通了微信的平台，打造了“药师俱乐部APP”，定期为平台上数万名药师会员提供远程培训，传播专业知识，传递健康理念。其实，未来无论是哪一个市场区域，我相信渠道创新的空间都很大。很快我们就会在经销商的合作、药店的管理上有一些新突破、新尝试公布。

21CBR：将药企的专业严谨与快消的用户体验为核心的理念相结合，GSK消费保健品对人才的要求与激励是否也有别于传统药企？

刘静娴：我们的确需要医药与快消两方面的人才。我们研发部门的员工大多拥有医药背景，但从事销售和市场的同事，则更多都来自快消领域，因为他们更了解消费者的想法，两者的融合很重要。此外，我们的企业文化也非常注重绩效和人才两个维度。经常会有人问我，如何才能激励和吸引优秀的人才？我觉得除了对员工给予充分的绩效认可之外，其实我们做快速消费保健品，会更加注重赢在市场，市场份额的提升，销售业绩的超额完成对我们的员工而言，无疑是最好的嘉奖与认可。