大型综合维修企业如何“学先进”

文：朱伟华

大型综合维修企业如何“学先进”

文：朱伟华

一、为什么要学先进

最近很多朋友都在讨论汽车后市场公司的生死问题，而2016年注定将是大浪淘沙的一年，因为中国经济的L型走势不会改变。对于企业的供给侧改革，大方向应该是国有企业的低端产能出清—但现在看这种出清前景不明，再次放水刺激需求很有可能是政府被迫的选择。

对汽车后市场而言，国有经济的份额并不算大，真正需要淘汰的是个体工商户性质的低端过剩产能。不久前一家借助粉丝经济从事高档车综合维修的连锁品牌，由于曲高和寡而无奈撤出深圳，受困的正是深圳当地的低端产能。在当地残酷的市场化竞争格局下，除非有资本支撑，用价格和服务标准化的屠刀剔除低端产能，否则市场的基本逻辑必然是劣币驱逐良币。

在这里，笔者重点谈谈日子最难过的后市场业态—大型综合维修厂。2015年，笔者参加过各方举办的多场关于汽车美容店、综合维修厂的沙龙活动，来听会的嘉宾中，虽然大多数是中小规模的综合维修厂，但也有一些维修车间面积超过1 000 m2的大型综合维修企业—通常业内把这些企业称为“大厂”。作为台上嘉宾，虽然我为听众开出了维修企业转型的互联网处方，但通过私下深度交流，我深知大厂其实面临“高不成低不就”的尴尬，再加上这些企业从30年前就在转型，赚到第一桶金的大多数企业已经完成转型，剩下的从业者，多数在苦苦挣扎。如果按照万通集团创始人冯伦先生的鸡汤逻辑—“学先进、傍大款、走正道”，大型综合维修厂的从业者在这三个方面都很艰难。今天我们先聊聊“学先进”难的问题。

二、现存的问题

过去30年，政府企事业单位庞大的公车车队，以及4S店流失的用户，催生出了一个庞大的独立后市场业态。但相比社区快修店，其实综合维修厂的门槛并不低，不仅投资需要百万级，资质也至少要二类以上。另一方面，几乎每个城市都面临着维修企业资质的限批，原本这种计划经济的管理模式能够保障现有的综合维修厂不至于度日艰难，但由于有了事前的资质审批，事后对维修厂的经营过程以及服务结果的监管都是空白。正因为审批前置和总量控制，导致存量的维修企业资质反而有了商业价值，即使某家维修厂不再经营，它的企业资质也能够市场交易。而拿不到资质的维修厂则只能无证经营，这实质上反而降低了业态的进入门槛。

从投资的角度看，虽然综合维修企业需要大量设备工具，但近年来越来越多的独立维修厂歇业，4S店也在进行转型，淘汰的二手设备拉低了综合维修厂的投资门槛。以此同时，城市“摊大饼式”的发展，使得郊区的汽车维修空白点增多，也让从业者产生了市场需求增长的幻觉—房地产会产生很多需求幻觉，汽车维修不过是其中之一。

从人力资源的角度看，从1984年上海大众启动授权维修厂项目开始，每年都会有大量修理工从原来的综合维修厂和4S店离职创业，开修理厂当老板已经是正常的“职业规划”。在2001年之后的10多年里，汽车市场野蛮生长，修理工离职创业的成功案例比较多。在2015年媒体开始鼓吹后市场风口的背景下，仍然在综合维修厂和4S店当职业经理人的专业人士开始义无反顾地投入到争当综合维修厂老板的热潮中来，这会进一步加剧综合维修厂过剩的问题。

虽然综合维修厂数量众多，但竞争仍然停留在价格层面，而在其他方面，无论是品牌、管理还是供应链，精细化管理才刚刚起步，业态本身的竞争力并没有显著改变。2015年之前，高档车领域的几家大型连锁品牌已经完成几十家店的布局，但从盈利角度看却并不理想。少数几家行业先行者先后在企业资源计划（ERP）系统上投入重资重金，试图打造出比肩4S店的业务管理系统。但业务管理系统的打造只是在弥补他们信息化的短板—4S店在10多年前就已经完成了业务信息化，而且主要高端品牌的信息化系统在全球和中国市场经过几十年的迭代，已经相当成熟。

事实上，仅仅是补信息化的短板还不足以让综合维修连锁企业实现业务逻辑自洽，配件、设备和技术培训的供应链体系才是建立大型综合维修连锁的基本功。为此，2014年，豪华车综合维修连锁热衷于并购汽车配件经销商，试图再补齐汽配供应链的短板。但即使补上信息化和供应链的短板，与4S体系相比，综合维修连锁企业仍然需要在品牌层面上交学费—这是4S体系最高的一道门槛。

三、向谁学习

可以想象的是，即使综合维修连锁成功迈过信息化、供应链和品牌这三道坎，其所构建的不外乎就是另一个4S店生态。对于他们而言，眼下还没有机会享受4S店的痛苦。在没有完成内部业务管理的信息化之前，在没有建立客户端的品牌之前，他们还很难借助互联网进行真正意义上的用户关系管理。而这些对于部分高端4S店而言已经具备基础，只是他们习惯了“躺着赚钱”，而作为4S店管理方的整车厂商才刚刚被综合维修连锁惊醒，还没有意识到如何利用自己的巨大优势去打击竞争对手。

其实，无论社区快修店还是大型综合维修业态，实质上都在学习4S店模式，无论服务流程、定价方法、管理模式还是供应链体系，对标的都是4S店。虽然这些业态的从业者总是通过各种渠道抹黑4S店，但从本质上，他们不过是希望通过模仿取而代之。但问题是，4S店真的值得学吗？真的学得了吗？

是否值得学—我认为4S店在业务管理方面非常值得大型综合维修厂学习。二者在维修车间的规模上大致相当，4S店的车间运营管理经验值得学习。而且学习的时机非常好—未来几年4S业态会实现“去产能化”，歇业破产的4S店会越来越多，由此释放出大量有经验的从业者，大厂可以由此提升自己的管理能力，当然前提是你付得起工资！

这里说的是4S单店值得大厂单店学习，而作为一个连锁体系，整车厂的售后服务部其实也很值得大型综合维修连锁总部学习。无论是配件供应管理、经销商标准化服务管理，还是用户满意度管理、培训支持，整车厂的售后服务部都领先独立后市场连锁一个时代。

是否学得了—我认为难度很大。首先，整车厂的售后服务体系非常复杂，而且它是基于新车质保的高黏性业务而设计的。综合维修连锁则需要适应多个品牌的维修，同时还缺乏用户黏性，很难照搬整车厂售后服务部的业务逻辑。其次，独立的大型修理厂本身不具备开发信息系统的能力，使用通用软件很难进行精细化业务管理。对综合维修厂而言，业务本身的毛利润并不高，精细化管理是盈利的前提。没有信息系统的开发能力，意味着这些大厂很难学习4S店的业务管理手段。再次，连锁化的大厂虽然有连锁品牌方提供业务管理信息系统，但4S店的信息系统只需要针对单一品牌车型，而综合修理厂需要针对“万国车”提供服务，没有哪个信息和数据服务供应商能满足综合维修的需要。连锁品牌很难复制整车厂为4S店提供的技术支持体系和配件电子目录服务，这就导致作为加盟商的大厂没法得到4S店同等的服务支持，也就没有终极的车辆维修解决方案，这容易产生用户信任问题—而用户信任是整车厂+4S体系能够获得60%以上用户的原因。

除了4S店，大厂可以完全模仿的业态基本不存在。虽然从理论上讲，在用户服务领域，大厂可以学习五星级酒店、航空公司，在维修车间管理方面可以借鉴制造企业的经验，在集客方面也可以学习互联网公司。但问题是，独立的大厂基本没有这样的资源和能力去学习，连锁化的大厂要实现集体学习，所需的成本并不比整车厂+4S体系低。如果这个业态的精英已经被整车厂“招安”变成4S店，剩下的经营者又难以通过“学先进”提升自己，这个业态的未来在哪里呢？我的结论是：大厂的转型之路是独木桥，从综合维修厂转型为专修厂是更理性的选择。遗憾的是，大多数综合维修厂仍然认为一站式服务是趋势，没有后援却热衷于模仿4S店，这显然高估了自己的能力！

朱伟华，有壹手联合创始人，中汽协信息服务委员会副秘书长，汽车行业资深评论员