心理契约在人力资源管理中的应用

张冲

摘 要：在人力资源管理中，传统的管理手段是利用经济契约来调动员工的工作积极性，伴随着经济全球化的发展，心理契约这一概念应运而生，并逐渐发展成一种新的管理手段。因此，组织要想实现对人力资源的最优配置，就必须全面介入人力资源管理活动的各个环节，通过“心理契约”的建立、调整和实现过程来实现对员工的期望。

关键词：心理契约；人力资源管理；应用

随着社会的日益进步和管理理论的日益完善，心理契约的中介作用在人力资源管理活动中的地位变得越来越重要。心理契约的调节只有与人力资源管理中的招聘、培训＼薪酬设计及绩效管理等阶段有机结合，才能真正培养员工的归属感，形成员工-组织平衡型心理契约，才能激发员工的责任感，提高组织整体效绩。

一、心理契约的内涵

心理契约（Psychological Contract）是由美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）教授正式提出的，是管理学和组织行为学交叉的一个研究领域。施恩认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”

在现代组织的管理活动中，员工与组织的关系一般可以分为四种类型：相互投入型、过度投资型、投资不足型、准交易契约型。其中，相互投入型和准交易契约型为平衡型契约，而过度投资型和投资不足型为非平衡性契约。平衡型心理契约包含七个方面的期望：良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全与归属感、报酬、价值认同、培训与发展的机会及晋升。而在以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是组织心理契约管理的重点和关键。

二、心理契约的形成因素

（一）个体入职前的期望

员工入职前的期望是受多方面的因素所影响的，如：本人及亲友的雇佣经验、个体文化价值观、社会经济地位以及大众传播媒介的宣传影响等，这些都会对员工心理契约的形成产生重要的影响。

（二）政治、经济、社会的变迁

这是影响心理契约形成的一个关键因素。在当前经济形势下，下岗、裁员甚至破产时有发生，这些无疑会对个体心理契约的形成产生影响。

（三）员工的个体因素

员工的个性、交换意识形态、认知偏差及对信息的处理过程等个体因素的差异，也会对心理契约的形成造成重要的影响。

（四）管理方式、管理环境的变化

随着人力资源管理理论的日趋成熟，过去的刚性管理、静态管理已逐渐被柔性管理、动态管理所取代。这就要求我们在管理活动中，逐步转变成“人本管理”，以人为中心，以情感为纽带，这些正是心理契约形成的重要因素。

三、心理契约在人力资源管理中的中介作用

心理契约是联系员工和组织的心理纽带，也是影响员工工作态度、工作行为的重要因素。员工-组织之间的心理契约是否平衡，与员工的工作绩效、工作满意度、对组织的情感投入以及员工的流动率等密切相关，对人力资源管理活动中各环节也会产生不可忽视的影响。

（一）平衡型心理契约在人力资源管理中的积极效应

心理契约是联系员工与组织之间的纽带，员工-组织心理契约是否平衡，直接影响到员工工作行为和工作态度。平衡型心理契约在人力资源管理中的积极效应主要表现在三方面：一是可以减少雇佣双方的不安全感和不确定性，提高双方的互信度。二是可以约束员工的工作行为和工作态度，增强员工的自律性。三是可使员工对发生在组织中的事件和实施的人力资源决策产生情感反应，增强员工的责任感和荣誉感。管理者如果支持员工的心理契约，就会实现高水平的工作满意度、组织承诺和留职倾向。

（二）心理契约违背在组织管理中的负面作用

虽然所有管理者的初衷都是实现平衡型心理契约，但员工-组织之间心理契约的调节并不总是平衡的。伴随着激烈的竞争和不断变化的外界环境，员工-组织之间的不确定性随时存在，出现心理契约违背的现象在所难免。在通常情况下，员工希望通过完成具有挑战性和创造性的工作，来得到认可，而对工作成果的认可主要体现在物质和精神两方面，物质上由“经济契约”来体现，精神上则主要侧重于“心理契约”。只要其中一方没有得到较好满足，或者一方认为另一方没有实现承诺，不管心理契约违背是否真的发生，都可能引起员工的不满，对行为的负面反应就会产生。心理契约违背会严重地挫伤员工积极性，造成人员流动率的增加等负面影响。

四、心理契约在人力资源管理活动中的应用

心理契约是联系员工和组织的心理纽带。没有员工的参与，组织的战略目标也就成了一纸空文。为了降低人力资源风险、加快组织发展进程，组织应在人力资源管理活动中建立、维护并兑现心理契约。

（一）招聘面试阶段：传递真实信息，构建初步心理契约

招聘环节是员工与组织的初次接触，也是心理契约的起点，招聘的内容及程序都将影响员工与组织之间即将建立的心理契约。一方面，员工在招聘面试过程中，会根据各种选拔程序判断组织的效率、公平性和对组织文化的适应性。另一方面，组织通过招聘让应聘者了解组织的制度、文化等。组织在雇佣双方相互了解的基础上，引导应聘者完成组织所期望的心理契约的初建工作，提高招聘的成功率。

（二）工作适应阶段：修正心理契约，维护心理契约平衡

新员工进入到工作环境中，都会经历一个由满怀憧憬到热情退化的过程，此时，员工会对组织重新产生深层次的评估和认识。为此，管理者应提前做好准备，让新员工尽快熟悉工作环境和工作性质的同时，通过以老带新的方式，让有经验的老员工带领新员工，帮助新员工及时发现工作中的问题并协助解决，从而促进员工-组织之间心理契约的修正和维护，使形成的心理契约更加明确合理。

（三）正常工作阶段：加强双方沟通，促进心理契约明晰

在员工步入工作正轨后，组织应随时关注员工的工作态度、行为和心理状态，及时发现存在的问题，加强双向沟通，让心理契约实现平衡。作为组织的管理者，应理解和支持员工的心理契约：一是建立广泛的员工参与制度，给予员工参与组织活动的权利；二是构建合理的员工申诉机制，提高员工对组织的满意度；三是营造员工与组织之间适度的心理距离，合理配置组织资源，提高员工与组织之间的心理互信度。

（四）培训开发阶段：重视培训开发，实现心理契约调节

对新员工而言，培训开发阶段是组织与员工相互磨合与了解的过程，也是心理契约的修订与再建的过程。在这一过程中需要高度重视沟通交流及调整。在试用期期间，人力资源部需要与新员工进行面谈以了解其心理发展阶段，观察其是否能适应工作岗位并及时给予指导，鼓励新员工参与部门各种活动，使其感觉到被重视，慢慢培养其归属感，这对于建立有效的心理契约、形成良好的雇佣关系非常重要。

（五）激励阶段：构建有效激励制度，实现心理契约平衡

而作为心理契约的重要保障的激励机制，在心理契约维护中起着至关重要的作用。激励机制是通过满足员工的基本需求来实现的，按照美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论，员工最直接最基本的需求是生存，组织一般会借助薪酬、福利、奖金等物质手段来满足员工的基本需求。但是，在劳动合同等规范化契约中，一般很少有与满足员工更高层次需求有关的条例，但实际上唯有满足了员工的较高层次的需求，比如安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现的需求，才能让员工具有更大的满足感，才能最大程度地地调动员工的积极性。

（六）组织文化培养阶段：推进组织文化建设，巩固心理契约成果

积极的组织文化能够为组织员工营造平等、和谐、奋发、创造的工作氛围，为巩固员工-组织之间的心理契约创造良好的文化环境。建设以人为本的组织文化，开发员工的能力与潜力，不仅能为构建与维护心理契约创造良好的空间和氛围，还能激发员工的积极性和创造性，实现员工与组织之间心理契约中各自的承诺与需求。

五、结语

心理契约是联系员工与组织的心理纽带和情感纽带，也是影响人力资源管理活动的重要因素。员工对组织的满意度和情感投入度、工作绩效和人员流动率都与心理契约休戚相关。如何建立起员工-组织之间的平衡型心理契约，建立一种员工与组织同呼吸、共命运的理念，对人力资源管理者而言是至关重要的。因此，作为人力资源管理者，我们应充分发挥心理契约在人力资源管理活动中的中介作用，科学地建立员工-组织心理账户，通过加强组织内部员工与组织之间的信任度来强化员工-组织之间的关系。

参考文献：

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