海尔集团海外市场发展现状的研究

青岛理工大学琴岛学院 薛晰文

海尔集团海外市场发展现状的研究

青岛理工大学琴岛学院 薛晰文

本文主要对海尔集团海外市场的发展现状及困境进行研究。笔者首先对海尔现行海外市场的运作情况做出分析；然后对其海外业务拓展的范围以及海外客户关系的开发与维持情况进行事例阐述；继而提出其海外市场发展所面临的困境与问题，并对其海外市场拓展与维护的战略目标与应对策略提出自己的见解。

海尔集团 海外市场

当下中国的家电市场已经面临近乎饱和的趋势，在竞争如此激烈的时期，走向国际市场、扩大海外业务、发展国外客户对谁都将是一个不小的挑战，即便是像海尔这样的大集团大企业也不例外。随着市场经济的不断发展，品牌竞争的时代已悄然来临，企业的产品市场需要品牌的力量来作支撑，现如今的海尔集团在这一点上已相当成功。但如何将这一品牌深入国际，解决其在海外市场发展中的问题，并以此作为其在海外不断壮大的基石，正是本文所要研究的内容。

1 海外业务拓展情况分析

企业在海外投资过程中的模式选择一般分为两种，一种是“先难后易”模式，一种是“先易后难”模式。海尔通过“先难后易”原则首先进入以美国发达国家为代表的市场，投资建厂，创办外贸公司。1995年开始，海尔逐渐向美国市场输出冰箱，一开始是以OEM方式，大量出口冰箱，后来逐渐依靠自己的品牌出口，海尔先以自己的主打产品冰箱为打入市场的武器，慢慢进行多元化生产发展，这种目标市场的选择“先难后易，步步为营，逐步前进”的战略手段不仅使海尔在国际化的道路上求“快”，更求“稳”，也使海尔慢慢在国际上立足。

在国际市场的路径选择上，海尔集团主要是以海外建厂为主，并逐步实现品牌的本土化发展，例如海尔开拓海外市场首先选择发达国家美国，以在美国投资建厂为例，先获取足够的当地风土文化、宗教信仰等方面的信息，正式投资建厂后，按照美国的相关规定，实现了本土化，可以加入美国的相关协会，例如AHAM或者CEA等，这一举措更加速了企业的本土化进程，使之能更快速地融入当地文化，迅速了解当地的行业标准与法律法规，甚至参与行业行规的制定和策划，第一时间了解竞争对手的相关信息。

2 海外客户的开发与维持

针对目前海尔集团的发展现状，其对海外客户开发的策略从以前的自主发展模式，现转变为战略联盟模式。与海外大客户进行谈判联盟、强强联合的模式往往对于开发新兴市场更具威力，通过互利合作实现企业共赢。海尔的合作联盟的模式体现在两个方面：第一，对于以前主要在销售方面的大客户不再使用大范围撒网的方式，改变以往“广撒网必能捕到好鱼”的观念，转变为有针对性的各个突破，从而达到战略联盟的高度，让客户不再单纯是客户，而是联盟的伙伴。海尔集团走向海外市场之初大多使用OBM方式，大多为别人生产加工商品，没有自有品牌，当其海外发展不断壮大，拥有自主品牌并在当地做品牌销售时就已经很难再与当地的企业进行OEM合作了。没有OEM合作，前期的巨额投资不足以支撑后期的发展，于是海尔取长补短地采取了战略联盟的方式，其实无形中建立了高端的OEM合作方式，从而也支撑了后期的OBM发展。第二，国际化初期，海尔冷冻柜的销售意识只停留在卖出去，缺乏国际化的销售网络，面对众多的中国供应商，国外采购商只会一味地压低价格，其看中的只是价格低廉，使中国企业的利润空间越来越少，如此继续发展只会带来恶性竞争，于是海尔高瞻远瞩，在开发上，开发具有当地特色的产品；在技术上，调整方向主要考虑未来技术的发展趋势。在这种模式下海尔实现了以最少资源获取最大利益的双赢。

海尔集团在海外客户关系维护方面做了很多积极的探索。首先，海尔集团实现了“人单合一”的竞争模式，在海尔看来，“人”就是一个独立自主创新的策略经营单位，而“单”就是一个充满竞争力的目标性市场。创牌之初，来自客户的订单就是企业的生命、是公司的灵魂。必须完全结合“人单合一”的思路，客户要求什么员工就要做什么，客户的指令就是公司的指令，所有客户对于产品质量问题、交货问题、使用问题的要求都要完全按照这个“单”来执行。每天都要保障客户的利益，满足客户的要求。就这样海尔以优质的服务、过硬的质量迅速打开了国际市场。其次，海尔实行“项目制”的维护策略，随着其海外发展的不断壮大，仅仅“人单合一”的模式远远满足不了客户的要求，逐渐地很多大客户希望与海尔进行合作，互利共赢，如何把这些“软性要求”化作成“单”成为海尔一个急需解决的问题，于是“项目制”就产生了。通过内部招标的方式将海尔集团内部重大项目承包给项目负责人，由项目负责人管理推动整个项目进展，并引进相关的项目管理工具，运用此管理模式，公司在与大客户的重大技术合作上取得了重大进展。

3 海尔集团发展海外市场发展存在的挑战

企业全球化的布局相对薄弱。目前国际上的名牌琳琅满目，就知名的几个大牌子而言，像美国的WHIRLPOOL,韩国的LG、SAMSUNG，德国的SIEMENS等，几乎都已完成了全球化的布局战略，其名声与威望绝不亚于海尔品牌。海尔作为“后来者”的新人，能否“居上”还另当别论，就目前的经济圈来讲，海尔定会遭到前者的排斥，竞争对手对海尔的打压绝不是短期内的一时兴起，海尔必将面临巨大的挑战。

海尔的品牌建立与国际竞争力问题有待优化。要想使企业在海外的优势更加长久，就必须实行本土化，实现在当地建厂，建立销售渠道。成立贸易公司对于一个拥有自主品牌的企业来讲会耗费大量的人力、物力资源，对海尔的实力考验确实是一个不小的挑战，海尔目前已经成功的“走出去”了，但在核心技术力量，产品生产研发上仍然处于短板状态，如何提升其在国际上的竞争力还有很长一段路需要走。

4 海尔海外市场发展的战略目标与策略

第一，品牌经营方面。进入20世纪90年代，海尔实行了品牌延伸战略，当时的中国家电市场已趋于饱和，供大于求，价格战也随即打响，利润空间不断缩小，各个行业不得不开拓新产品。海尔借此机会进行多元化发展，借助创牌之初建立的良好信誉和声望，海尔很快打进洗衣机、小家电、热水器等行业，最终海尔集团成功实现了品牌多元化跨越式发展。自1999年开始海尔实行海外品牌战略，也就是上文所述，海尔的“本土化”战略、“先难后易”战略以及其“为我所用”战略先后帮助海尔很快打开了海外市场。海尔集团的海外市场品牌化经营战略将“海尔”这两个字推向了时代的巅峰。

第二，品牌定位方面。企业的品牌定位一般来说有三个方面：首先，功能性定位，主要是强调品牌的功能用途属性，满足顾客的安全感。其次，形象性定位，重要的是塑造品牌形象，满足顾客的心理需要。最后，体验性定位，主要是强调品牌与顾客的互动，让顾客拥有一种全方位的感受。在海尔品牌营销过程中实现了与顾客的全方位互动，不断挖掘顾客的心理需求。

第三，政府层面。对于国内知名大企业，在国际化的过程中需要政府的扶持，就海尔集团而言，政府可以在以下几个方面进行完善。一是，简化相关审批手续，简政放权。复杂的审批手续很有可能耽误企业的良好时机，延误其业务的正常开展。二是，制定合理有效的财政、外汇与税收政策。对于一些实力相对雄厚，有助于拉动国家经济发展的大企业，政府在用汇方面应该给予重点支持。三是，政府可以适当发展海外投资的中介行业组织。中介组织是连接政府与企业的桥梁，在企业对外投资中发挥着重要作用。

第四，企业层面。作为拉动国家经济发展的大企业——海尔集团，需要明确自身在国家经济运行中的地位与作用。首先，要不断加强自身技术创新的力量，截止到2006年年底，海尔集团已累计技术7008项，但却很少涉及到一些顶尖的核心技术。其次，要加强品牌管理经营。同一个名称品牌在不同的地区跟市场会有着不同的含义，所以要贴近本土化经营理念，走进消费者，扩大海尔集团品牌知名度。最后，建设和谐企业文化。企业文化是一个企业的强大精神支撑，无形的精神财富是一个企业不可或缺的力量。

[1] 王瑟，杨慧峰．欢迎中国来投资[N]．光明日报，2013-09-02．

[2] 张竣辉．企业发展，战略制胜——海尔发展战略模式的启示[J]．广西大学学报(哲学社会科学版)，2011(S1)．

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：2096-0298(2016)03(c)-105-02