关于降低企业成本费用的有效途径

敖晓艳

（重庆华宇园林有限公司 重庆市江北区 400021）

关于降低企业成本费用的有效途径

敖晓艳

（重庆华宇园林有限公司 重庆市江北区 400021）

随着市场经济的快速发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业的资金、成本、人才、管理等都成为企业之间的竞争因素。本文对降低企业成本费用的有效途径进行深入分析，为企业的发展提出一些建议。

企业；成本费用；途径

1 引言

我国加入WTO后，随着市场经济制度的不断完善、发展，在这样的环境下企业欲实现收入稳步增长的目标，在相同行业竞争中立于不败之地，必须从成本费用的管控入手，尽快梳理思路，转变观念，制定切实可行的成本费用控制措施，努力降低生产经营成本费用的投入，进一步加强精细化管理。只有这样，才能在市场上立足，才能保证企业的改革与可持续发展。

2 成本费用管理存在的问题

2.1 成本费用管理主体的确立失误

长期以来，人们在思维上存在一定误差：把成本费用管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、费用、效益都应该由企业主要领导和财务部门负责，而把行政部门、市场部门的员工只看成配合者，广大职工对于哪些成本费用应该控制、怎样控制等问题不仅忽视并且无心过问，只是单纯想追求高收入、高利润，成本费用管控意识十分淡漠。企业对各个部门既不考核也不奖罚，员工认为工作干好干坏并无差异，感受不到市场竞争压力，成本费用控制的积极性无法调动起来，从而造成资源严重浪费的现象。企业成本管理应该是全员参与管理，如果失去偌大的管理群体，企业很难在成本费用控制上取得成效。

2.2 缺少良好的整体规划

成本费用控制首先需要事前控制，即事先建立各项费用支出的合理标准，预防成本费用超支。例如，市场部要印制活动使用DM单，印制数量多少，金额预估多少，活动需要下发的地点，都要事先设定一个标准。很多企业并无事前控制，总是事后控制，虽然说亡羊补牢为时未晚，但是在控制上最好能够做好事前的控制，未雨绸缪。事后控制也是成本费用控制必须遵循的流程之一，主要是对已经发生的成本差异采取修正的行为。很多企业没有成本费用的事后控制，费用成本支出之后除了财务人员进行核算分析之外，其余部门人员都不会对实际的支出超过原来所编的预算或标准进行对比分析，对企业而言，不管是量差还是价差，都应该了解原因，然后针对这些差异，采取相应的措施。

2.3 成本费用管控观念落后

我国企业现行普遍存在成本费用管理观念落后的现象，表现在成本费用管理的范围、目的及手段等方面存在认识偏差。很多企业仍将成本费用管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关经营活动及相关领域成本费用行为的管理。成本费用管理目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的作用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本费用效益原则，通过发生成本费用来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本费用：①规模效益；②增强与供应商及分销商的沟通能力，以期达到转移成本费用的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在消费者的消费需求差异逐步加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势，企业成本费用简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本费用的增加，减少从原材料到最终消费品增值环节。尤其是在今天日趋公开的市场竞争环境下，过分的成本费用转移将使企业失去好的合作伙伴。

3 降低企业成本费用的有效途径

3.1 明确成本费用控制目标

成本费用控制必须明确其方向，这样才能保证管控措施的有效性。成本费用控制的目的是为了不断地降低成本费用，获取更大的利润。所以，制定目标成本时，首先要考虑企业的盈利目标，同时又要考虑有竞争力的各种措施。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此要把成本费用目标层层分解到各个部门，甚至个人身上。

3.2 制定成本管理规范

成本管理规范主要包括以下几方面的内容：①建立规范化成本。落实科学性、严谨性、可行性的方法，且必须是成本中心可以控制的成本，具有可操作性、控制性。按此原则为各级成本中心建立以产品产量、收率和材料单耗、溶剂回收、能源消耗等为主的标准成本指标。成本标准是针对明细产品（产品大类十规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。②分解规范化成本。为明确责任，使标准成本成为成本中心奋斗的目标，在确定标准成本后，通过公司管理层批准后下达至一级成本中心，再按指标情况逐步下放。落实到各层级成本中心，将降低成本的指标层层分解到各作业区、班组及操作工，做到“人人有指标”，千斤重担人人挑。如合成精干包工段成立试点，在直接辅料、机物料、低耗品三大类可控项目上，进行反浪费要因分析，寻找管理制度上的漏洞和不完善方面，并将主要成本指标实行挂牌到岗，收到良好效果。③注重规范化成本的控制、核算要求。每月在比较实际成本与标准成本的差异后进行分析，查找差异产生的原因，对成本差异的分析要由公司经营层和生产车间人员、技术人员、管理人员以及财务人员共同进行分析，而不能由财务人员闭门造车想象出差异原因，这样才能使标准成本制度发挥更大的作用。④制定规范化成本奖罚制度。考核是成本控制管理系统发挥作用的重要因素，奖惩是促使人们努力工作实现公司总目标的有力手段。

3.3 转变成本费用管理意识

从某种意义上讲，成本费用决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本费用是企业逐步扩大市场竞争份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本费用观念，结合企业的实际经济情况，建立科学完善的体制，充分运用现代的先进成本控制方法加强企业的竞争力，迎接各方面的挑战。

3.3.1 减少单位成本，加大产量和销量

企业在运营中，倘若能提升生产率，那就等同于降低了产品在成本上的占有量。产品成本是由固定成本及可变成本这两个部分所组成。所以，可变成本不变，产品固定成本减少，产品总成本就会有所减少。减少单位产品固定成本，这是企业减少运营成本中一个重要方法，也就是企业达成最优经济利益的一个高效性对策。然而，在社会市场中所引起的需求与供给间的联系没有办法实施把握，产量变化将会引发产品价格的变动。倘若把这个方面放到企业运营活动中思考，那样加大企业产品生产速度所提供的正面作用，很容易会被产品价格的下降所影响。所以，企业在运营活动中仅仅经过降低商品的固定成本并不是达成企业运营利益最大化的上策，企业需要在保证产品固定成本减少的过程中，减少产品可变成本。

3.3.2 科学运用市场机制调节

减少产品可变成本在经营成本管理过程中，需要企业对整个过程中所运用到的经费实施恰当管理。在管理过程中，对其中一小部分实施控制管理是不正确的，一定要全面实施。其中包含了采购原材料中的采购环节，材料方面的运用等。企业在社会中具有双重作用：不仅是运作者，还是参加者。企业不仅仅是供给产品的供应商，在进行原材料采购过程中还是客户。如果企业在扮演供应商的角色为社会市场供给产品时，企业就需要和同行业实施竞争，得到更多的客户。所以，常常会因为抢夺顾客或顾客的要求而降低产品价格，进而陷于被动，使企业没有了部分利润。这时，企业就需要减少采购原材料的时间以提高效率来填回在运营活动中因被动降价而发生的损失。

3.3.3 强化内部管理，减少消耗

企业在运营中务必要投入相应的原材料，而且要消耗掉部分燃料、原料和零配件等。尽管这是企业运营中一定要消耗的物品，然而对其亦是有生产速度及运用效率上的衡量尺度。这样的尺度会对企业中的经济效益有直接作用。生产率及运营效率低则会使成本增加，进而使经济效益减少。所以，企业在进行原材料采购过程中，在保证采购质量的前提下，要尽可能地降低采购的价格。而且，要明确界定消耗指标，设立相关的考核机制，对生产运用的机器设备及生产技术实施改造，进而减少生产成本，使企业经济利益最大化。

4 结束语

对企业进行有效的成本费用控制，不仅能够节省企业资金，还能够提高资金的利用率，保证项目的顺利完成，从而提高企业的信誉，提高市场竞争力。这对于企业财务来说，必须要制定各项措施，对每一项支出都要做好把控，为企业当好家、管好家。

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F275

A

1004-7344（2016）08-0261-02

2016-2-25

敖晓艳（1979-），女，会计师，本科，主要从事财务管理工作。