项目型企业资源规划（ERP）

罗克韦尔自动化（中国）有限公司 华镕



项目型企业资源规划（ERP）

罗克韦尔自动化（中国）有限公司 华镕

4　为项目定制CRM

本部分将主要介绍：

·定义项目型CRM；

·决定机会是否获利；

·预测资源；

·创建一个新提案。

客户关系管理，或称CRM，已不是什么新鲜事，但不是每个人都熟悉项目型CRM。项目型CRM与通用型CRM有什么不同？项目型CRM要跟踪不同的信息，并给出生产线上工作类型和可能需要潜在资源的可见性。本部分将探讨项目型CRM的属性，并说明它为何能帮助项目型组织蓬勃发展。

了解通用型CRM的问题

大多数CRM工具用于销售产品的业务，帮助这些公司预测需求并很好地为客户服务。确定潜在销售的价值非常简单——只要弄清楚客户想要买多少产品，然后用产品的价格乘以数量即可。合计所有潜在的销售额，就可得到预期收入。合计自身可能会出售的库存，从而得到需求产品的预期。

4.1把握到手的机会

通用型CRM设计成通过识别基于产品类型的机会价值来建立估值和估价，而项目型CRM系统是通过对资源、产品、费用和分包商（如果需要他们的话）的评价来实现的。如果用上一期中提到的四类人来举例，就可以把这些信息对应表1。

表1　项目所需的预计资源

看似简单，但真正需要知道的是什么样的劳动是业务中的花费，所以可以添加一个边际利润率。一个项目型CRM系统必须具有加入劳动力资源成本的能力，并确定每小时的费用。它看起来类似表2。

表2　预计资源的成本

现在，就可以做出决定：是否要抓住这10000美元的机会。此外，通过跟踪这些机会，可以看到自身的工作量有多少，并评估是否有足够的能力来开展业务；当这项工作真正的开始时，需要持续多长时间。

4.2预测自身的资源

跟踪资源信息，可以预测出该项目对资源的需求。回到前面的例子，分析这10000美元工作中的一项资源，预计需要一个设计师工作40小时。在当前的时间里，还有多少其他的工作也需要设计师？试想一下，在未来六个月内，将有15个职位需要设计工作。每个职位大约需要工作40个小时，总共有600小时的设计工作。现在，想象公司有两个全职设计师，每个人一星期可工作40小时，这意味着在未来六个月，需要有1920小时的设计时间（每个设计师960小时）。所以，在未来六个月，公司是否有足够的设计让这两个人一直饱满地工作？还是需要找到更多的设计来补充空闲的时间？另一方面，如果他们在接下来的五个月工作已经积压，这是否意味着需要再找其他的设计师？

根据机会跟踪所需的资源，需要回答以下两个关键问题：

·公司是否有足够的工作项目，让所有就业的员工保持饱满的工作状态？

·公司是否能为所有的工作提供恰当的资源，是否能够兑现承诺？

有些公司用电子表格完成了这一跟踪，而且发现了很多的机会。问自己这样一个问题：如果必须要抓住未来六个月里的所有机会，预计需要多少个设计师多少小时？需要查看多少张电子表格？项目型CRM系统可以解决这些问题。

4.3创建可靠的提案

再次回到前面的例子。如公司已经决定：10000美元的工作对公司的业务有利可图，而且公司具有需要的资源来完成这项工作。现在，必须创建一个提案。许多企业具有方便的提案模板，允许他们把自己写的东西放在一起，展现给潜在的客户。这些模板包括了诸如该公司描述、该项目参与团队和他们的简历（这很重要，因为客户往往购买的是专业和公司员工的技能）、公司组织已成功完成的类似项目，以及无数的其他信息，提案的目的就是要赢得这个项目。

虽然不同的客户都需要不同的提案，但这些提案的很多部分都是类似的，如果有不一样的地方，那是因为涉及到了不同的提案内容。因此，在创建一个新提案时，需要花费大量的时间对以前的提案进行查阅，根据需求，把一个文档中的内容拷贝下来，然后粘贴到另一个文档中。公司会花同样多的时间找到知道答案的人，或需要更新某些信息的人，如简历和项目说明。

提案生成工具可以加速这一过程，尤其是他们要连接到公司的项目型ERP系统。这时只需要抓取正确的部分，并把他们粘贴在一起就能成为最终的产品。例如，可以使用几个公司的样板文件，组织的每个成员都有用于提案的简历介绍，还有为以前客户用来参考使用的项目列表，也许还有以前项目的描述或图片。提案生成工具能选择出需要的所有内容，然后把他们合并到一起，做成文档，这能节省大量查阅、剪切和粘贴的时间。

以前的客户和项目已经是项目型ERP系统的一部分，因此，从系统中生成新提案的能力，能帮助公司节省大量的时间。

5　规划项目及其资源

在本部分将主要介绍：

·规划步骤；

·创建时间表；

·分配资源；

·跟踪支出；

·进行更改。

如果公司已经赢得了一个项目，那么现在是开始工作的时候了。但是在开始项目之前，必须确保已经规划和安排了所有项目的步骤和里程碑。本部分聚焦于规划的过程，确保项目的成功。

5.1创建项目计划

项目计划将清楚地阐明所有必然发生的步骤。为了确保项目每个部分的完成，沿途需要进行核查。这些步骤可以称为项目中的任务、阶段或里程碑。这个项目有可能是简单的，只有几个任务，也可能是一个非常庞大而复杂的项目，有几百个步骤才能完成。这里的关键是要建立一种结构，使公司很容易进行跟踪和修改。

这个计划是该项目的说明书，但它还有另一个重要目的：让项目经理跟踪项目的进展情况，并且确保每个步骤按照时间和预算完成。

要充分认识员工、材料、费用和分包商需要完成该项目的成本。该项目计划可帮助公司对计划成本与实际成本进行跟踪，这样就会随时知道是否能够完成目标。

该计划的一个关键组成部分是要知道完成特定阶段的时间数量。因此，如果知道该项目的第一步是评估当前形势，并且公司期望任务使用四个小时，那么就必须规划这四个小时。在这个任务完成之后，首席设计师会从顾问和开始工作时进行记录。这项工作预计需要40个小时。因此，计划表类似表3所示。

表3　第一个项目计划

项目经理的工作不仅要确保项目按时交付，满足客户的期望，而且要随时监测预算成本，确保项目完成时保持或低于预计的成本，让这个业务有钱可赚。如果为客户按时交付一个10000美元的项目，花费了两倍的时间和费用完成，并且业务成本为15000万美元。这可不是好信息。

由于事件发生和计划改变，所以要确保有能力管理这些变化，并跟踪这些变化对计划的影响，包括员工、材料和成本的变化。

项目规划工具应该可以告知，为了完成工作不仅需要时间，而且要预计成本。因此，计划表如表4所示。

表4　更新项目计划

项目经理要继续关注，因为需要跟踪实际成本，确保项目的完成能够保持或低于预算。

5.2调度项目

当已经绘制出项目的任务或阶段和预计多长时间完成每个任务后，现在，必须弄清楚每个任务需要完成的时间。客户可能对项目的一段特殊部分具有特定的截止日期，或者在另一个任务开始之前一项任务必须完成。作为项目经理，必须能够安排任务，什么时间他们需要开始，什么时间他们需要完成。这样的调度表如表5所示。

表5　调度任务

就像项目经理必须能够管理影响任务和成本的项目变化，还必须能够跟踪这些影响，他们会改变计划的时间表。

5.3调度资源

如果想使该计划运行良好，就需要了解什么时候该工作需要完成，什么类型的员工适合做这项工作，必须确切地知道谁在做实际的工作。

在前面的例子中，如果公司只有一个设计师，这个问题是一件容易的事情。只需要知道设计师什么时候可以做这项工作，这意味着需要知道他目前正在做什么，什么时候他能够开始这项新的任务。

但是，如果公司有五个设计师会怎么样？在这个项目中会指派哪一位？规划工具可以帮助了解哪些资源可用，自动对新任务需要完成的时间和已有的设计师进行分配。此外，完成这个任务的设计师需要特定的技能、熟悉特定的工具或对类似项目要有一定的经验吗？

具有资源属性的项目调度工具可以帮助公司寻找合适资源的能力，当需要他们时，就能提供正确的技能与合适的成本。

很有可能公司的资源不都具有相同的成本基础，如果是那样的话，重要的是确保：特定员工的成本不会超过计划的花费。例如，如果设计师预算是每小时25美元，而最终不得不使用最资深的设计师，每小时支付35美元，这时项目预算应该怎么做？

5.4理解预算与实际

在10000美元的项目中，需要大概确定出成本。并随着项目的进展监控成本。这被称为：预算与实际进行对比。例如，设计师预计在这个项目上花费40小时的工作时间，就需要随时掌握实际的工作用了多少时间。如果花更少的时间，这意味着成本低于预算，因为仍然可以获得客户支付相同的数额，项目可以比预期获得更多的利润。但是，如果设计师花费50小时做这项工作会怎么样？盈利能力会怎么样？是否有可能在项目中通过调整其他任务或成本来找回？从调度的角度来看，由于设计花费的时间超过预期，其他任务是否会受到影响？

如果在项目完成后进行预算与实际的对比评估，将无法将项目调整到正确的轨道上。所以，定期对项目的进展进行评估非常重要，因为只要项目正在进行中，就仍然有机会进行调整。

那么，如何计算这个公式的实际部分？第二部分讨论了项目型ERP系统的组成部分，时间收集是很大的一块。如果设计师记录了对比项目的时间，项目型ERP系统可以自动更新项目计划。当查看这个计划时，可以看到目前为止有30小时记录。项目经理可以评估设计师是否多用10个小时来完成工作——如果这样，项目就可能出问题。比较表如表6所示。

表6　检查预计与实际的对比

5.5迎接变化

在项目过程中，许多事情可能会发生变化，但是从预算的角度来看，可能要接受两种类型的变化：客户同意支付和将要支付会变化；客户会有不支付的变化。

例如，客户可能改变了项目的范围。客户本来要求设计一件事，后来变成需要设计两件事，这意味着设计时间要增加一倍，而又不能按照先前商定的一万美元做两件事情。在这种情况下，需要改变项目的范围，并通知客户费用也会发生变化。客户将决定是否继续进行这些额外工作。

这通常被称为改变范围或改变工单。当告诉客户额外的设计要花费额外的5000美元，如果客户同意，现在就需要改变计划。因为不希望这个变化超出项目的预算，所以需要创建一个修订计划，调整时间和进度。原计划通常被称为基线，新计划被称为修订。

然而，有时客户更改了计划，但不同意增加价格。例如，原本预计评估会用掉四个小时，但竟然用了八个小时。该客户仍然支付10000元，这就会使成本增加。对此，公司可能会要求设计师，用35个小时的工作时间完成原本要需要40小时完成的工作量，以补足差额。

如果开始一个新项目，类似于以前做的工作，可以考虑使用以前完成的项目作为新项目的基线。这样，就会有基于完成现实项目的准确估计。项目型ERP规划工具会帮助做到这一点。

作者简介

华镕，男，1982年毕业于北京科技大学自动化系，现任罗克韦尔自动化（中国）有限公司全球标准及贸易部中国地区经理。