圆桌：B端电商会不会杀死经销商？说谁取代谁，言过了

潘文富

关于经销商被取代的话题已经谈了十五年了，每过几年就换个花样炒一次。

经销商存在的根本价值就两个字，成本。在中国商业环境下的成本。

经销商能活到现在，靠的是三样东西：销售网络，社会关系资源，政府关系资源。销售网络最容易被攻击被拿走。但经销商多年积累的社会和政府资源却不是那么容易拿走的。

资深一点的经销商，往往是利用自己在当地上三教下九流组合成的社会资源，对下游终端形成复合的利益关系纽带，不是单一产品或是价格因素所能突破的。

即便京东落地干这个事，对经销商的影响有限，大不了少卖些价格透明度高的大牌货，多卖些价格透明度低的杂牌货。

终端小店水深，老辣的经销商基本能对付，正规军大部队进来的话，终端店至少能想出上百种占便宜的办法出来，恐怕到时候京东是苦不堪言。

说到影响，我个人感觉有限，且不说京东是否是放空跑或是有其他目的，即便是落地了，对当地经销商来说，多个经销商而已，影响部分价格透明度高的产品声音，说谁取代谁，言过了。

再有，厂家是愿意把产品放给一个超级经销商（后期平台费用高脾气大）？还是分散个多个能控制的经销商呢？

只是个时间问题

赵波/知名自媒体人

改革开放三十年，中国的零售体系从供销社到了批发一条街，再到了今天的经销商+二批商，再到了深度分销体系，这是一个渐进的过程。

在每一次的变革当中，新兴的行业出现，从来都不是顺利的。经销商刚刚兴起的时候，大家都知道是历史的进步，但是当时并不是所有人都接受这个观点，包括常去批发市场进货的店老板。

但是，现在批发市场现在变成了什么样？已经是一个市场小商品流通的补充！

为什么会出现这个结果？

三方面的原因：

1.厂家在竞争中有分销的需求。

2.批发市场的职能不是不可替代的。

3.终端店主自身意识的改变。

经销商存在的价值，不在于他在渠道链中替厂家做了多少工作，而在于多少工作是厂家和电商平台不可取代的。

前段时间，烟台的一个物流公司找到我，说他们现在可以把物流吨成本由经销商的每吨15元降低到每吨7元，而且还有降的空间。他们现在给烟台很多商贸公司做集中配送。

经销商本土化的优势的确是有，客情+赊销等等，短时间内来看不能被替代。但是趋势是不可改变的，替换是需要周期和过程的，可能需要五到十年的周期，经销商应该是被渐渐边缘化的，而不是一刀切。

什么趋势？

未来的营销，渠道不再是重点，核心是全价成本。取代经销商的原因不是想取代他，而是用户的消费行为发生了改变，这也是为什么会有大量大单品出现的原因。

现在的交易，根本就不受空间限制，用户交易极为方便，意味着在哪里卖不是问题，问题是你的产品够不够好，口碑够不够有自来水效果。

当渠道已经不再是用户交易的核心关键点的时候，我们讨论经销商是否会被替换掉，其实是时间长短的问题。

想做全国总代，基本上，很难

丁忠卫/资深食品营销专家

京东能否替代经销商职能？

我认为京东完全能也完全不能。

只要是有人能做的事，别人也能做。

不能是为什么呢？

经销商很多积累的资源，目前这些难以替代。

企业找经销商的目的是为了渠道、团队、物流、客情和售后等等，京东想从所有领域切入太理想化。最终它可能会成为区域经销商，但是做成商品的全国总代理很难。想替代全国经销商的职能，几乎达不到。

企业里做销售的，类似于徐福记做过直营的都应该知道这件事很难，玩不起，手里必须要有资金，京东手里要有知名的一线品牌，带动其他的品牌，但是又有几个一线品牌愿意受制于一个特大的经销商呢？又有几个品牌会把所有渠道交给一个经销商去做的呢？

其实京东目前的优势是价格，但是线下营销价格绝不是唯一因素，在潜规则下，这一因素作用极小。

线上的打压对我们线下是一个“利好”，利于我们更合理、更科学的定价。如果我们调整的好，这也是一个机会。我认为没必要把这个事看待的很恐怖，我们在线下积累的经验不是线上一天两天能够学去的，我们学线上反而更快。

经销商怎么办？

董阳/外勤365产品总监

我们来看看京东阿里想做些什么？

京东阿里要变成最大的分销商啊！就是他要做全国总代！

按照京东阿里现在的规划，零售终端下订单不需要在线下通过分销商了，而变为通过线上电商平台来下订单，所以他们把获取订单的事给干了。

那么，分销的第二件事情“促销”谁来干呢？

阿里和京东肯定不干，因为这个需要很多人，太重了，不是互联网企业的优势，VC也不答应，最好的办法是找合作伙伴替他干，所以要找合作服务商。

所以无论做经销商还是做服务商，促销这件事本来就是应该干的，这么多年下来，有的经销商已经意识到并且干的不错，有的是品牌商帮着干的，有的一直都没干好。那么干好这件事就很重要了。

为了干好促销这件事，我给经销商提两点建议：

1、提升管理水平，干好促销这件事

世界上最难管的就是人，因为人的诉求是变化的，人的行为是不受控的。而最好的管理方法就是标准化，也是提升效率的最好方法。标准化的前提就是建立人员作业标准，不同岗位制定相应的作业标准，采用工具软件采集作业过程数据，辅以量化考核和激励，这样的管理就比较有效了，并且是可以持续的。

标准化不等于不是人性化，标准化管理是西方管理学很重要的思想，是在同一个游戏规则下，让管理者和员工更好单位协同，更高效的做事方法。

2、打造品牌，在当地形成良好口碑

产品更新很快，消费者的消费习惯也会变，零售终端的业态也在变，在变化中能屹立不倒的就是品牌，并不是只有厂家要打品牌，经销商也要打品牌，有了品牌信任，卖什么不重要，你是谁更重要。

经销商要在零售终端群体中树立自己的品牌，让他们都知道这个商贸公司做事靠谱，有章法，讲规则，是一个值得信赖的公司。

可替代的，和不可替代的

刘春雄/著名营销专家

我先讲讲B端电商现状：全国有1000多个平台，每个县有4-5家在做。这次是继阿里投入B端后，京东也投入了B端。

现在B端电商分成了两大阵营。一个是以京东淘宝为代表的集中式B端电商，其特点是“去代理商化”；另一个阵营是现在很火爆的分布式电商，其特点是以代理商为核心。

这两大阵营特点对比鲜明：一个是分布式，另一个是集中式；一个是以代理商为核心，一个是去代理商化。这里要普及一个概念。集中式电商就是全国共用一个平台，如现在的京东淘宝；分布式电商就是每个区域形成一个平台，然后全国形成一个大平台。

B端共识是：社区便利店不可替代

与C端完全“去中间化”不同，B端电商隐含的共识是：社区便利店不可替代。大家都在“讨好”零售店，特别是社区便利店。

“夫妻老婆店是其他业态都难以进行渗透的。比如说中国农村每一个村子，都至少有一个小卖部，我们去镇上调研，用户觉得去京东买还是太远了，包括淘宝、天猫，都觉得离得太远了，就镇上王五是卖手机的，他在镇上卖了15年的手机，卖得很好，服务非常好，有什么问题找他都能解决，他们是靠社交，社区，很小的区域范围之内，有自己独到的生存模式，我们很难跟他们进行竞争，这已经超越了价格，超越了品质，超越了服务。”这是我贴的刘强东的话。

刘强东说了句大实话。C端电商影响最大的不是便利店，而是大卖场、商业中心，即所谓的“提袋购物”。便利店受影响其实不大。这与C端电商的商品属性有关。C端电商一般是高附加值或高价值，而且是非即时消费。便利店的商品一般价值不高，随机消费特征明显。可以说，便利店的最大特点就是便利，其它商业很难替代，包括电商。

讨好便利店，说明“去中间化”在修正，首先B端是不去零售商。

B端的分歧是：代理商可以替代吗？

集中式B端电商与分布式B端电商的最大分歧是：代理商是否可以替代。这个也成为社群讨论甚至相互攻击的话题。

分布式B端电商以代理商为核心，其特征是：代理商融入互联网，用互联网优化渠道结构。集中式B端电商的典型特征是去代理商化，其前提等于承认：代理商是可以被替代的，至少是部分被替代的。

同为B端，两者分歧如此之大，很难想象。

代理商的角色，一直有很大的争论，主要观点就是“批发商无用论”。20世纪初美国有过争论，20世纪60年代的日本也有过争论，20世纪末的中国也有过争论。特别是厂家规模的扩大和KA的发展，代理商成为巨头中间的“夹心饼干”。这争论归争论，代理商在商业中的份额在下降，但总营业额却在上升。这就是总的趋势。这个趋势在互联网时代会改变吗？中国的渠道变革一直是营销的主旋律，说明渠道是非常重要的。

与其争论代理商能否被替代，不如问厂家：你们敢放弃代理商吗？

这个问题，不同的厂家回答可能不同。

一些世界知名品牌，比如可口可乐，或许真的敢放弃代理商。只要他们有信心在推出新品时完全依赖拉销，放弃推销。

应该说，这样的厂家不会很多，甚至根本就没有。一些小厂家，本来网络就不健全，如小食品厂家，本来就没有什么可以放弃的。我相信多数厂家是不敢放弃代理商的，即使被逼上集中式平台，也是部分产品做平台，部分产品做代理，两者相互区隔。

为什么多数厂家不敢放弃代理商？

主要是代理商承担的资金池功能、维护客情关系功能、市场拓展功能、新品推广功能等，如果离开了代理商，就只好由厂家自己承担，而目前在中国厂家很难做到。主要是因为中国的终端是高度碎片化的。

代理商有存在的合理性，这是预测B端命运的前提

零售店对集中式B端电商感兴趣吗？

零售店不像消费者只买一个产品，他是要买长销产品，一直能够卖下去，平台上什么样的产品符合这个条件呢？符合条件的不愿意上去，上去的可能不符合条件。

既然对多数厂家而言，代理商的区域功能不可或缺，那么分布式B端一定有市场，而且市场总规模要远大于集中式电商。分布式B端电商，其特点在于立足现有代理商，与互联网融合、优化渠道和管理，提高效率，节省费用。现在有些平台做得非常好，虽然仍然只是区域性平台，虽然只是在冷链产品、快消品和白酒等领域做得很好。这类平台现在有上千个，未来肯定会有成有败，但作为一种模式，已经被证明是成功的。

有人问代理怎么办？

我说很简单啊，代理商也做电商啊。分布式B端就是给代理商用的。京东、1688这样的集中式B端电商，目前也只有他们才敢做。他们要成功，一是逻辑要清晰，二是运作的技术含量很高。

从商业逻辑上讲，集中式B端的逻辑还没有完全弄明白，至少我等旁观者还不是很清楚，或许是我辈愚笨。

马云很聪明，在操作上很有技巧性。他技术性的选择以跨境电商为突破口，这是很高明的选择。马云高明在何处？一是目前国内强大的购买力找不到出路，一部分购买力外溢到国外，另一部分就要在国内选择国外产品；二是现在新进口的很多产品，目前国内并没有健全的网络，没有存量包袱。这个成功的难度就小多了。

如果马云的跨境电商成功了，他一定会向国内产品的B端进军。这是我观察马云的心得，只要他找到切入点，他就会撕开一个大口子，逼着大家跟着他走。这个时候，即使国内厂家不愿意跟他走也很难了。这就像C端电商时代一样，大厂家初期不愿意进驻，后期的投入甚至是不计代价的。

京东B端比较难预测，因为透露的信息太少。如果像1688一样，成功的可能性也比较大。如果直接从国内厂家入手，这个是非常困难的。

困难在什么地方？

一是主流厂家前期不敢轻易入驻，因为他们被存量绑架了，进驻就等于得罪代理商，就会受影响；

二是如果入驻的不是主流厂家，零售店下单的积极性是不够的。这就像现在的白酒电商一样，不卖茅台五粮液没流量，而茅台五粮液又没有入驻的积极性。

即使集中式B端成功了，厂家对待他们的态度仍然像做C端一样，开发一套适合集中式B端电商的产品，原来的代理商该怎么做还是怎么做。反正厂家已经有了通路产品、终端产品、C端电商产品三套产品体系，难道还怕做第四套B端电商产品吗？

我的结论

1、B端电商是大趋势，而且规模比C端大得多，至少是10万亿级的，这点不容质疑。

2、集中式的B端电商能否成功，一看商业逻辑是否清晰，二看操作水平。不要以为是巨头做的就一定能够成功，京东淘宝农村电商的失利，就已经验证了任何延伸都是艰难的。马云近几年作为风投是成功的，但在创新领域的经营总体上是不成功的。

3、对经销商而言，赶快做B端电商，越早越好。不要等到集中式电商来绞杀自己，自己先干起来。

（365商学院）