保护老二和老三

京东在经营过程中有一个很重要的理念——保护好老二和老三。现在很多创业者和公司，包括团购、O2O等总希望把行业内所有的竞争对手都灭掉，只留下自己一家，所以拼命地打价格战、补贴战甚至公关战等。这是很危险的行为。为什么呢？

第一，市场需要竞争。我相信如果市场上没有竞争，企业的运营、流程、体系和创新都会出问题。竞争有利于自己“强身健体”，就像跑步一样，如果别人都不跑步，只有你一个人跑，你永远别指望几秒钟就完成百米冲刺。

第二，保护好老二和老三也是保护好自己。如果市场上没有第二名和第三名，老大的市场地位很可能会不稳。企业家都有本能的扩张心态，当一个行业只有一个Player的时候，别人会想：这个机会太好了，我进去之后哪怕不能成为老大，当老二或老三也很有价值啊！然后纷纷涌入。

老大可能生存空间很大，价值也很高，但别的企业纷纷进入后，市场内瞬间多了几十家或几百家企业，他们很快就会把整个行业搞乱。一旦发生这种情况，老大就会面临非常残酷的、非理性的过度竞争，这些有可能给老大造成致命的打击。

另外，如果新进入者带来更多的钱、更好的創新，在各方面都很可能超越因为缺少竞争导致运营能力下降的老大，所以保护好老二和老三也是保护老大自己。

以京东为例。以前，我们主要的竞争对手是新蛋和易迅。那时新蛋已经在美国做了20亿美金的销售额，2001年就进入了中国市场，京东2004年才开始做，而易迅2005年才开始做，因此新蛋是老大，京东是老二，易迅是老三。

大概到了2007年左右，我们超过了新蛋。有一段时间，新蛋准备要退出中国市场。有一天开早会，我特意跟大家讲要保护好老二和老三。因为京东、新蛋、易迅这三家的品牌、价格和送货速度等各方面已经很强了，别人在这个行业里找不到立足之地，这样反而给了京东一个机会。

2008年，易迅在拿到第一轮融资之前出了点问题，在谈什么时候京东投它。我知道易迅肯定是走投无路了，只有被逼到一定地步，它才会让竞争对手投自己。

当时很多股东说，既然竞争对手出了问题，正是把它灭掉的最好时机，我们应该把价格压得更低，让对手死得更快一点。否则，对手一旦拿到融资，缓过来后就会跟我们进行长期竞争，使我们处于不利地位。

当时我把这个理论详细地讲了一遍，然后要求营销部门将所有的价格、营销策略都不再针对易迅，一定要让易迅活下来。我们大概有三四个月的时间没有对应易迅的竞争价格，还故意给易迅留一个很好的空间。正因为这三四个月的暗暗保护，易迅才得以存活。

事实证明，老竞争对手其实不可怕。

（摘自《刘强东自述：我的经营模式》中信出版社 图/海洛创意）