首创股份：“扩张期”的财务变革

文/本刊记者 丁小珊



首创股份：“扩张期”的财务变革

文/本刊记者 丁小珊

目前，环保产业风云际会。作为该领域的“老牌选手”，首创股份在这一轮的发展黄金期中，更加注重对财务管理架构和管控体系的改革，以获取竞争“新优势”。环保产业方兴未艾，资本也不断加速涌入这一市场，大批企业摩拳擦掌希望分得一杯羹。北京首创股份有限公司（下称“首创股份”）是中国水务市场的佼佼者，已经深耕环保产业近二十年。2015年，首创股份加快了水务投资及产业链拓展的步伐，并在境内外同时加快拓展固废处理业务。借着环保产业的新一轮东风，首创股份的业务发展也进入了黄金期，致力于成为“具有世界影响力的国内领先的城市环境综合服务商”的战略目标，公司投资新建、收购企业的步伐不断加快，市场领导力逐步加强。

首创股份财务总监冯涛在接受本刊记者采访时反复强调，“财务工作的重点一定要与企业所处的发展阶段相匹配”。总结首创股份2016年的财务工作不难发现，稳中求变、锐意改革是企业发展进入快车道后，财务工作者的必然选择。

管理架构升级

首创股份拥有上百家子公司，分布于全国18个省、市、自治区，共计64个城市。随着企业规模的不断扩张和业务单位的持续增加，按照以往模式，每个子公司都需配备整套的财务人员，人力资本随之增加；而不同地区、不同分公司间的差异性，又势必会影响企业整体的发展运作；同时，子公司之间资源的不平衡也会导致一些公司资源不足而另一些资源富余，从公司整体层面来讲无疑也会造成浪费。在这种情况下，财务集中管控成为必然的选择。对此，冯涛指出：“我们要形成一个整体的拳头，避免‘多头向下'。”

集中管理的第一步是调整公司财务机构的设置。目前，首创股份总部的财务工作分属会计信息部和计划财务部，前者主要负责会计核算、税务管理、资金管理、信息披露等工作，后者负责全面预算、财务分析、投资等工作。面对业务形式和人员设置的客观情况，2016年，原有的两个财务部门将合二为一，这也是为集中管理的下一步——搭建财务共享服务中心做准备。

搭建财务共享服务中心是首创股份2016年财务工作集中化的核心任务。作为一个新型财务组织，财务共享服务中心可以将企业日常的、共同的、分散的、大量的、重复的、可标准化的流程从企业个体中抽出，集中进行统一、标准、快速的处理。目前，我国的部分跨国企业与大型本土企业已在该领域有了不俗的表现，通过将财务工作归集于共享服务中心，获得了可观的制度外溢效益。

但管理架构的确定还需要“量体裁衣”，不同的企业在选择时要充分结合自身的实际情况。“首创股份现在处于发展的扩张期，面对大量地域和业务类型分散的企业，将其财务工作高度单点共享是非常困难的，因此，我们不会选择完全扁平化管理的‘大共享'，而是要建立‘区域共享'。”冯涛告诉记者。首创股份目前对于搭建区域财务共享服务中心的思路是，根据地域集中、资源平衡等标准，将公司的市场划分为六个大区，在每个大区的重要城市建设一个区域财务共享服务中心。

以区域为平台建立财务共享中心，在总公司与项目公司之间搭建中间环节，与首创股份的实际情况密切相关。首创股份的实际生产企业数目庞大。以水厂为例，在运营过程中需要与当地政府、居民保持密切的沟通，所以将财务工作人员集中在总部不切实际，而总部直接派驻员工的做法又成本太高，因此，为了在成本可控的基础上加强对财务的集中管理，公司需要在总部与项目工司之间搭建一个区域管理层级。其次，实现高度集中的财务共享需要基于成熟的系统技术，这是实现高度集中的技术保障；首创股份目前依然在不断地收购、投资建立新公司，而新公司的技术系统、人才储备需要时间来和原有系统融合，很难短时间实现高层次的共享。“财务工作可以超前，但不能过度超前，”冯涛说，“重要的是一定要有集中的意识和共享的行动，并向更高的目标去努力。”

未来，区域财务共享服务中心的职权将在不断的调整中优化。这一管理架构搭建成功后，项目公司将实现车间化管理，公司内部不再设置单独的财务部门，区域共享服务中心承担区域内各分公司的财务核算、资金运用等工作。中心仅派一名报账员驻项目公司，负责中心与当地的沟通，以及单据的传输等工作。在之后的工作中，总部也会逐步、适量下放更多权利到区域财务共享服务中心。

首创股份标准化财务管控体系图

财务管控体系升级

首创股份是环保业的“老牌选手”。多年来，企业一方面通过持续的投资增强企业实力，保持龙头地位；另一方面，通过不断提升企业内部管控能力，提升运行效率和风险控制能力。

“不断完善的、标准化的集团财务管控体系，在提升企业价值、降低风险等方面具有举足轻重的作用。”冯涛告诉记者。首创股份在成立之初就有相对成熟的财务制度体系，但随着规模的扩大，业务板块的增多，企业财务管理问题的复杂化、财务管控的集团化成为了公司亟待解决的问题；同时，公司并购力度不断增强，由于存量项目和新增项目在地理分布、业务类别、人员素质上存在差异，公司整体财务管控和财务运行效率也面临极大的挑战。

首创股份在2015年根据实际情况，投入大量精力重新梳理、研究了公司总部及各个下属单位的财务管理制度，并在此基础上找到了进一步改革升级的发力点。在改革过程中，首创股份将标准化的财务管控体系定位为“RDPS”，即“一本（Regulation，即标准化的规章制度）、一册（Direction，即最优化的操作手册）、一图（Procedure，即清晰化的业务流程）、一总（Summary，即标准化的程序）”。该体系对财务管理相关工作的操作进行了细化、量化、流程化，并持续对其进行优化，实现岗位标准化、制度标准化、流程标准化、作业标准化、经验总结标准化，以达到当前条件下及未来工作中可以实现的一种最优化、可复制的业务制度（见附图）。

“如果将当前的集团财务管控体系定位为1.0版本，那么2016年的工作目标是将其全面升级为2.0版本。”冯涛如是告诉记者。

首创股份财务管理标准化制度的建设，主要基于两个维度。第一个维度是国家政策的要求、动向。2016年，国家层面为不断激发新常态下经济主体的创新性和创造力，持续调整政策，企业需要应声而动。例如营改增的落实，就需要企业及时更新财务管理制度的税务环节。这是管理制度变化的客观要求。

第二个维度是企业实际运营情况的需求。从企业层面来讲，财务制度变化的动力来源于两个方面，一是根据1.0版本执行过程中的反馈信息，进一步区分制度的层次，主要分为核心制度和参考制度。核心制度主要包括资金管理、会计核算、财产管理、财务决策等，是必须被总公司及所有下属公司严格执行的制度。参考制度的划分则与企业特殊性密切相关。首创股份下属公司业务处于不同的细分业务领域，实际经营状况差异较大。例如水费账户管理制度对于水厂非常重要，这是因为此类公司拥有基数庞大的居民客户；但对于工程服务类企业来说，工程项目管理制度是其更关注的部分。因此，对参考制度的执行和评判，可以因企业的实际需求而异。二是更加明确制度执行的抓手，保证贯彻力度。确保制度执行的抓手之一是区分制度执行的时间弹性。对于新成立的公司，已制定出的财务管理制度必须立即严格执行；对于运营时间较长的公司，则为其贯彻执行新制度预留出准备期，以帮助其调整当前的工作架构，但准备期结束后，公司必须严格执行现行管理制度。抓手之二是制定详细的检查制度，明确检查对象、检查频率、考核标准等，防止贯彻不力或走样。抓手之三是顺畅的反馈机制，梳理现有工作流程，安排人员记录工作中的经验教训，为进一步升级财务管理制度打下基础。

资金效益升级

环保产业的企业往往拥有更稳健的现金流，这很大程度上得益于行业的特殊性以及国家政策的支持。然而，随着环保领域被关注程度的大幅提高，许多其他行业的企业都在“不计血本”往里扎。竞争者的蜂拥而至导致低价竞争的现象也越来越多。面对严峻的竞争形势，首创股份及时改革资金管理制度、降低资金使用成本、提高资金效益。这是企业长久立足本行业的重要支撑，也是应对未来挑战的利器。

对资金管理制度的不断改革，是首创股份财务管理升级的重点。2015年，公司修订了有关资金管理的多项制度办法，强化了对资金的集中管控。以账户管理为例，公司通过清理账户、实行收支两条线的资金池管控，提高了资金集中程度，降低了集团整体的财务费用支出。

与此同时，首创股份还通过多渠道创新融资，进一步降低了财务成本。2014年5月，首创股份顺利取得了主体信用等级和信用等级均为“AAA”的评级结果，提升了公司的市场地位。同年6月，通过全资子公司首创（香港）有限公司在境外成功发行了10亿元人民币公募债券，这进一步提升了公司在香港金融市场的形象，形成了良好的国际信誉，为公司今后境外资本市场融资和并购等运作奠定坚实的信用定价基础。2015年，公司与亚洲开发银行基本确定了3亿美元的合作意向，还与兴业银行签署了130亿元人民币的合作协议，并争取到30亿元人民币超短融和20亿元人民币永续中票额度。其稳健和创新相结合的融资策略受到了业内的高度认可。

“对资金管理办法的改进，是企业降成本、出效益的重要着力点，也是持续提升管理水平的工作。”冯涛介绍到，“今后，公司对于资金调度的集中管理力度还会进一步加强。譬如，如果分公司申请自筹资金，其筹资成本必须在总部所制定的成本控制范围之内。此外，总部还会通过加大直接融资力度、发债、与银行开展战略性合作等方式，为公司取得更为优惠的资金支持。”

在2016财年的工作计划表上，首创股份的财务工作被描述为一项“精益工程”，即财务管理要“精益求金、精益求进、精益求精、精益求顺”。首创股份2016年财务管理工作的变化与改革，正是在理顺制度的基础上，通过提高效率，力求进步，来创造效益。“顺，不仅代表管理机制要理顺，也意味着人心要顺畅。制度的变革要更好地发挥人力资本的效能。”冯涛这样形容其建设财务管理团队的经验。